“薪”环境：风起云涌 曙光初现

　　中国经理人薪酬日益趋向市场化、国际化，经过调整变革和反思，将走出低迷。

　　文/王薇

　　担任家电行业市场总监的谢先生最近有些郁闷，与前两年相比，他自己的薪水在2002年增加幅度很小，年终发放的红包也稍稍有些“缩水”，他说：“考虑到整个大环境的影响 ，就薪酬数字而言，我是满意的，但不满足。”尽管如此，他却依然对薪酬前景相对乐观：“我相信这是暂时的，是一个市场调整的过程。”

　　谢先生这样的情况今年还真不少。在全球裁员、降薪风起云涌的环境下，调查结果却显示，2002年中国经理人的薪酬仍保持一定比率的攀升。有64.5%的经理人薪酬增长了，27.8%的经理人没有什么变化，只有7.6%的经理人收入减少。其中28.8%不高于10%，32.7%在10%-20%之间，22.4%在20%-30%之间，涨幅高于30%的有16.1%。尽管薪酬的增长速度低于中国总体经济的增长速度，但仍有近60%的经理人表示对现有薪酬福利结构满意。

　　不一样的环境滋长不一样的果实，薪酬的“果实”也离不开赖以生长的环境。WTO来到中国一年了，无论我们承认与否，一些行业和产业已经开始受到冲击，企业纷纷进入转型期，薪酬制度面临变革，人才流向开始趋于市场化和全球化……你所面临的“薪”环境如何？

　　不再怦然“薪”动

　　“薪酬在你心目中排第几位呢？”

　　“我想应该是第二位。上海薪酬虽然略高于深圳和广州，但这并不是我去上海的主要吸引力。”

　　市场和薪酬像一只无形的手，调控着人才的流向。在此过程中，薪酬仍是让人才怦然心动的重要而非唯一的“杠杆”。

　　2002年有26%的经理人更换工作，74%的经理人“按兵不动”，用这段时间理性地给自己做规划。总体来看，局势比较低迷，外部机会减少。

　　“工作不能没有乐趣，但高薪始终是激励我努力工作的有效方法。所以，我的原则很简单：薪酬走我也走。”对于王先生来说，薪酬是自己流动的重要“杠杆”。可是越来越多的人却表示，薪酬不再是自己选择工作的最重要因素。在去年跳槽的经理人中，有68.5%的人跳槽是因为“寻找更好的发展机会”，16.5%的人是因为“公司裁员”，14.5%的人则因为“对公司的未来感到没有信心”。

　　薪酬北京最高，但去上海的人明显多了

　　调查结果表明四地的经理人薪酬以北京最高，其次是上海、深圳、广州。

　　一个电子行业的销售经理，在北京的平均月收入为37667元，在上海的平均月收入为13333元，深圳为7667元，广州为7000元。

　　2002年许多企业都有计划将总部北移，迁入北京，这些企业所在的行业往往与政策联系得相当紧密，企业发展的每个环节都和政策变化息息相关，相应地会有一批优秀的员工流向北京。

　　“上海虽然薪酬略高于深圳和广州，但这并不是我去上海的主要吸引力。”接受采访的刘先生由深圳跳去上海工作，他认为：“作为一个国际性大都市，上海目前主要是地理位置和国家政策优势的吸引力。”

　　香港经济不景气，使深圳受到了一定影响，但是不少经理人仍然选择深圳，原因是“喜欢深圳充满活力的创业环境”。

　　蔡小姐却对广州颇有好感：“广州是个大企业多，外资企业更多的城市，机会很多，薪酬虽然相对偏低，但作为一个省会城市，显得比较大气，我就喜欢这种感觉。”

　　外企、民企同样有吸引力

　　益华时代管理咨询公司张建国在给企业作薪酬咨询时有一个很强烈的感觉：“现在人员流动是非常多样化的。以前更多的是国有企业、民营企业的人希望到外资企业去，但是我们了解到，外资企业现在对民营企业的高层来说已经没有吸引力。比如说，一些经理人在一个发展较好的民营企业工作得好的话，基本的生活条件肯定解决了，基本上已经完成了他个人的一次创业，对他来说更重要的是个人的发展空间。如果到外资企业去发展，空间会更小，因为外资企业每个岗位每个人都很‘专’，每个人的工作都细分为一小块。你可能根本接触不到全盘的管理。所以现在反而有很多外资企业的人工作一段时间以后到民营企业来，他希望担任更高的职务，实现自我价值。”

　　外资企业也凭借自己在薪酬上的优势，开始通过各种途径来和国内企业进行新一轮的人才争夺。中国网通人力资源经理张宝忠的分析代表了很多国内企业的担忧：“我们曾经分析过，外企进入中国，他们要找什么样的人。我们发现他们肯定是要找懂行业知识、懂电信业务的人，另外，很重要的一点，还要熟悉外企的运作模式。这样的话，网通可能是他们最合适的一个选择点，是他们最方便挖人的渠道，我们确实也有这种担忧。但是今年是加入WTO的第一年，显得比较平静，再者这一年，是电信业的寒冬，包括国外企业，像环球电讯，一些分支机构在破产或倒闭，这些企业不敢大规模地进行扩张，或者说进入中国这个区域，进行大规模的业务拓展。所以，这种压力对我们目前来说，并不是很大，但已经有了。”

　　经理人的全球化带来薪酬的全球化

　　越来越多的跨国企业开始进入中国市场，也有越来越多的国外优秀人才回到中国，经理人的流动是双向的。一方面本土的经理人进入跨国公司，面对全球化的业务范围，而另一方面又有很多接受国外教育和管理经验的人才进入国内企业，面临中西方管理的融合。职业经理人的流动开始全球化。

　　面对这些人才的引进，让更多的企业考虑薪酬如何全球化。诺基亚在中国的技术人员的薪酬水平比芬兰还要高，香港、台湾的外派经理受到本土经理人冲击，竞争性降低。在物流公司担任CEO的香港经理John表示自己常有危机感：“本土的经理人薪酬只需我们的一半，但能力却并不会比我们差很多。”

　　展动力猎头顾问李芳在工作中遇到的案例也说明：“几年前，有些职位企业领导可能会喜欢和选择‘海归’，虽然‘海归’中不乏优秀的职业经理人，但却因为双方的期望值偏高而不以前那么火爆。现在从企业的角度来看，对待他们变得非常理性，不再盲目。‘海归’和本土经理人的薪酬差距越来越小，而更看重他们本身的综合能力。”

　　“薪”亮点：宽带设计

　　一位出色的专业技术人员可能比一位刚上任的研究院院长对企业的价值更高；一位技术非常熟练的工人对企业的贡献并不亚于一位车间主任；一位顶级销售员可能比一位销售部长对企业的作用更重要。

　　“薪”有多宽？

　　为了吸引和留住人才，企业在薪酬管理方面，已经也正在实施各种符合发展的方案。

　　记者分别走访了中国网通和西门子传输系统公司，不约而同地发现，他们都在开始实施“宽带薪酬设计”。

　　宽带的概念是什么？中国人民大学劳动人事学院院长曾湘泉教授在接受记者采访时介绍：“从国际趋势发展来看，薪酬将是宽带化设计，工资等级减少了，交叉不多。过去我们搞四五十个等级，其实没有必要，只要20多个等级就行了。比如一个财务总监，过去是8-12万元之间，中间也就是4万元之差，但是你12万招不到人怎么办，你不能不招人啊，所以现在公司的薪酬幅度就很大了，比如是8-20万。

　　宽带薪酬设计模式是企业将原来十几甚至二十几、三十个薪酬等级压缩成几个级别，但同时将每一个薪酬级别所对应的薪酬浮动范围拉大，从而形成一种新的薪酬管理系统及操作流程。

　　在这种薪酬体系设计中，员工不是沿着公司中唯一的薪酬等级层次垂直往上走，相反，他们在自己职业生涯的大部分或者所有时间里可能都只是处于同一个薪酬宽带之中，他们在企业中的流动是横向的，但是随着他们获得新的技能、能力，承担新的责任，只要在原有的岗位上不断改善自己的绩效，他们就能够获得更高的薪酬，即使是被安排到低层次工作上，他们依然有机会因为自己出色的工作而获得较高的薪酬。

　　角色新定义：你在公司的贡献

　　中国网通正跟美国HAY公司合作，运用他们的职位簇群的方法，即职位体系评估和分类。张宝忠介绍说：“这是一个宽带的概念。过去，网通的每个职位就是一个职级，是49级或者53级的一个职位，现在就不一样了，HAY公司的职级是一个宽带，公司现在从上到下最多也就6级，这6级就把公司所有的职位都包含了，带来的好处是不用过多地考虑你现在是什么样的一个职位，你是公司专员也好，经理也好，原来每个职位很显眼，而在现在的职位体系下，你要考虑你所在公司的角色，要把职位的概念淡化，更多地突出你的角色，角色的概念就是，你在公司的贡献。比如销售，这个簇群的概念比销售部的定义更宽泛一些，它可能是从事销售的一类人员，这一类人员，我们就放在一块儿进行比较。这样调整的范围就宽了，因为原来每个职级的变动幅度一般都是在40%-50%，而现在职位体系导致的薪酬，每个职级变动幅度在100%。”

　　宽带薪酬体系的一个潜在假设是：一位出色的专业技术人员可能比一位刚上任的研究院院长对企业的价值更高；一位技术非常熟练的工人对企业的贡献并不亚于一位车间主任；一位顶级销售员可能比一位销售部长对企业的作用更重要。

　　西门子传输系统公司在一年多前开始实行宽带薪酬体系，他们的体会是：“这种体系更加灵活，更加能够和管理结合在一起，不再是那么僵化。原来的薪酬体系，什么位置薪酬就是这么一种范围和幅度，现在给部门的直线经理在薪酬上带来更大空间，使得他们能够根据员工的需要在更大的范围内调整。”

　　渐渐“薪”有所属

　　如果你向一头牛推销珠宝，它甚至连看都不会看一眼，如果换成上等草料，它则可能向你亲切地发出“哞哞”声，对于牛来说草的价值要远大于珠宝的价值。这就是需要产生价值。

　　“需要”产生价值。而价值的体现是多方面的，好的薪酬制度必须配合相应的薪酬结构，如何让薪酬结构合理，实现薪酬价值最大化？

　　年薪、期权：依然走在成长的路上

　　肖先生是广州一家上市公司企划总监，当初公司通过猎头公司开价年薪40万元人民币想吸引他加入，他没有动心，因为“我不相信年薪”。而当该公司通过猎头顾问再次提出保证他月薪2.5万元，项目策划完毕后再兑付他15万元的红酬后，他心动了。

　　经过了大起大落的互联网从业者，也是那段时间得到股权的李先生大发感慨：“股票期权希望把个人命运同公司的命运绑在一起，个人的成功必须要通过企业的成功来获得，这个成就感出来了，当然薪酬也出来了。但我们绝大多数对它失去了信心,很多股票期权已经成了废纸。”股价的持续下跌，使得经理人开始要求拿到更多的现金而不是股权。对中国经理人来说，尤其是对年轻的中国经理人来说，更看重的是现金收入，而不是股权等长期激励。

　　调查表明：在经理人的收入中，现金收入占80%以上，而权益奖励不足10%。比例仍与国外职业经理人保持相当大的差距。调查中仍有不少成熟的经理人表示看好股票期权，认为长远来说这依然不失为一个好的激励方法。经营软件公司的肖先生说：“这种现象其实表现出年轻经理人很短视的观念，随着制度和市场的规范，期权激励机制相信以后一定会有发展的趋势。”

　　自助式福利

　　上海贝尔公司员工Judy说：“我们公司员工年龄结构平均仅为28岁。正值成家立业之年，购房置业是我们生活中的首选。公司及时推出了无息购房贷款的福利项目，给员工们在购房时助一臂之力。而且在员工工作满规定期限后，此项贷款可以减半偿还。如此一来，既替年轻员工解了燃眉之急，也使为企业服务多年的资深员工得到回报。”

　　在中国经理人网站上展开的一项调查表明：除现金收入外，经理人在明年最“薪”有所属的是:培训和教育，其他依次是绩效奖金、分红和期权、有薪假期、公积金、各类保险。

　　不仅是外资企业，今年更多的国内企业如联想、网通等也开始引入“商业保险”来作为福利。除了有国家规定的"三险一金"外,商业保险作为一种综合保险的概念，包括意外险、航空险、补充性养老和医疗保险等等。每个人险种一样，但保险金额不一样。根据你的岗位工资的一定比例来确定。

　　PRP拉开距离

　　PRP是指与业绩相关的收入。这是2002年企业纷纷开展的一项管理计划，也是一种薪酬激励项目。在实际实施中，有以下几种类型：

　　1个体激励型：基于个人对企业的特殊贡献发放的类似红利、额外奖金等形式。

　　2班组激励型：基于小组对企业的特殊贡献发放的奖金和其他奖励形式。

　　3收益分享型：基于企业整体效益而向雇员提供的额外收入。

　　4特殊分享型：基于员工对企业的特殊贡献，例如，对企业经营提出的合理化建议等，而进行的嘉奖。

　　“单纯的传统岗位工资没有拉开薪酬差距。”张建国说这是在给企业作薪酬咨询时遇到的常见问题，“最高和最低的差2倍和3倍，正常情况下高和低之间10倍以上才是合理的。在国外，高管层与最低的职位收入之间，差别就不是10倍20倍之差了。对经理人来讲，你不能简单地给他增加10万，20万，更多的是要跟业绩挂钩。绩效奖金，目前一般是按年度或季度来发放的，但变得很灵活，可根据情况调整和变化。”

　　越来越多的企业根据自身的情况设计出符合企业特色的、简捷明了的薪酬结构。看看经理人的“钱包”，你会发现，内容越来越丰富，也更“贴心”了。

　　行业“薪”情，潮起潮落

　　证券公司客户经理李辉苦笑着说：“由于今年大环境的影响，证券行业的确让股民‘很失望’，为了生存，我们已经收缩了几个分公司，有些比较优秀的经理人已经减薪，这在以前是不会出现的。”

　　行业始终是影响“薪酬果实”的重要环境因素。2002年，行业环境随着所能拥有的“奶酪”的变化而变化，薪酬的起伏也随之变化而呈现下列特征：

　　高科技行业依然处于薪酬榜首

　　尽管计算机、互联网等高科技行业进入寒冬，IT业面临“挨踢”，但从薪酬水平来看依然高于传统行业，只是“曲高不再和寡”。同样是信息技术经理，月薪在计算机/互联网行业平均为27750元，在房地产/建筑行业平均为8500元。

　　垄断性行业高于一般竞争性行业

　　如果你是在垄断性行业，那么你的“薪”情应该还不错，虽然受到不同程度的挑战，但调查数据表明，相对于一般竞争性行业，垄断型行业比如电信、电力行业的平均薪酬依然显示一定的优势。

　　证券、家电行业低迷，薪酬变化不明显

　　从薪酬涨幅来看，处于整体盘整时期如证券行业、家电行业等，薪酬变化不明显，甚至有些行业的薪酬开始小幅度地减少，比去年有所降低。证券公司客户经理李辉苦笑着说：“由于今年大环境的影响，证券行业的确让股民‘很失望’，为了生存，我们已经收缩了几个分公司，有些比较优秀的经理人已经减薪，这在以前是不会出现的。”

　　WTO带来的冲击影响薪酬起伏

　　很明显的是，受WTO冲击比较小的行业，薪酬变化不大，而受WTO冲击比较大的行业，薪酬变化较大。受外界环境冲击较大的一些传统行业，比如服装行业，在中国以前很多是家庭企业居多，国外一些知名品牌到中国之后，现在采用高位的经营方法，通过品牌经营和市场网络来做。

　　相对来说这个行业的人才素质很低，所以想在此行业里找一些高层次的人才很难，这个时候就必须打破行业的格局，到行业之外去吸引人才，甚至到高科技行业去找。这样行业价格差距很大，同时相对这个行业来说，薪酬价格会有一个大的变革。

　　转型推动“薪”变革

　　“不随时调整薪酬衡量标准和酬金，往往事与愿违。”---韦尔奇

　　2002年开始，很多中国企业走上了转型的路。

　　对于大型国有企业转型，他们的改革力度比民营企业还要强。国企要改革，一方面留不住人，另一方面，价值没有体现，并没有实现按劳分配的目的。整个工资效益很低。所以要进行薪酬改革。

　　联想是转型概念提出较早的企业，也特别重视转型中的薪酬设计。针对转型期薪酬结构也发生了一系列的变革，在岗位工资的基础上引入绩效工资，新举措包括：股权、住房公积金、商业保险。

　　西门子传输公司的转型不同于前者，是一个典型股权转型阶段。近期正在完成由“中方占大股”向“外方占大股”，再由“外方占大股”向“纯外资”这样的转型，现在的性质是20%中方股，80%外资股，目前正在进行股权转让。

　　结语

　　关注薪酬，应该先关注薪酬的环境。健康成长的薪酬依赖于生长环境：阳光、空气、水分和土壤。对薪酬而言，市场机制就是她的空气，薪酬制度是她的土壤，而我们所做的薪酬设计和变革就等同于她所需要的阳光和水分。风起云涌，曙光初现—中国经理人薪酬日益趋向市场化、国际化。对于未来一年，有64.6%的经理人预计薪酬将会增长，31.7%认为不会发生太大变化，3.7%预计薪酬将会减少。

　　希望我们共同的努力，能让薪酬环境多一些阳光和水分，让经理人“薪”情灿烂！

　　附文 他们怎么看薪酬？

　　TCL总裁:李东生

　　薪酬很重要，是一个基本点。我们希望我们的薪酬标准制定的是在这个行业、这个产业领域里的合理的水平，就是至少在中位数之上。高阶主管的收入必须要和他们的绩效联系起来，这样才会有一个激励的作用。

　　科龙总裁:刘从梦

　　科龙提倡高薪，但与一般上市公司的薪酬水平也差不多。至于传言已辞职的董事中有人拿到750万的年薪，这个表述是不正确的，其实这其中只有一部分是年薪，还有部分是董事与容声集团协议的补偿。科龙内部有非常规范的工薪体制，根据不同的岗位来核定工资，年终会有业绩奖励，员工手上还持有职工股。薪酬的发放要根据企业本身的盈利水平，也要结合目前国内整个的薪酬状况。但如果真的做出了让大家认同的业绩，应该根据按劳分配的原则进行薪酬奖励，而且当然是越高越好。

　　TCL“薪”动向：

　　郭爱平的进和徐风云的走

　　TCL移动通讯有限公司副总经理：郭爱平

　　在很久以前我就知道TCL公司。我在国外的报纸上经常看到TCL公司的一些产品、公司的介绍。我认为这个公司很有竞争力，差一点的就是还没有把整个优势从国内引到国外去。而我学到的和我研究的东西可以为TCL的国际化做些事。所以TCL是我的一个选择。

　　回国之后，能不能拿到原来在国外的那么高的薪水？从我的潜在的收入来看，我觉得应该是不少了。

　　香港新华联合有限公司首席顾问兼执行总监：徐风云

　　1猎头公司来挖我的时候，正好是我28、29岁的时候。钱占据了我的主导思想，猎头到惠州找了我6次。他给我提供了我当时薪水的25倍。

　　2我从来没做过一个公司的总经理，我也从来没有去独立地操作过一个企业。当时我做市场营销在一线打磨了几年，但是我很想体验操作一个企业是什么样的感觉，我也想把一个企业做成功。

　　3他给我提供到国外去学习的机会，特别对于我们这些从来没有出过国门和从来没有去认识国际企业的人，能够到国外去学习的机会，我觉得这个不是用钱可以买到的。

　　这三点是让我最心动的，所以我就动了。

　　女性提升空间因薪酬而扩大

　　WTO使中国的职业女性群体进一步分化，随着银行、证券、保险、电信等外资企业的准入以及在中国经营的外企实施人力资源本地化的战略，出现越来越多的女性经理人。

　　在一些大的股份制企业里，女性副总经理的年薪达到50—60万元人民币，部门经理的也可达到30—40万元人民币。

　　一项最新公布的资料显示，香港管理阶层男性明显减少，而女性正在增多。2002年第三季度有8500名以上的男性经理及行政级人员被裁减，而该职级的女性管理人员却增加了2700人。有学者认为，由于不少男性管理层人员的薪酬相对比同职级的女性高，在目前经济出现困难的状况下，男性可能成为被率先“开刀”的群体。

　　在电子和计算机工程领域具有丰富经验的女性很有可能比男性赚钱更多，硅谷女性主管2001年在收入上大获丰收，惠普科技的执行长卡丽·菲奥莉娜更首次挤入硅谷收入榜十大之列。在硅谷收入前100名的企业主管当中有9名女性，从第5到第78。

　　创维数码控股有限公司董事局主席:黄宏生

　　对能够给企业做出大的贡献，能够给企业带来较大利润的经理人可以给到千万年薪。创维的薪酬是由基本工资、达到目标奖励以及股票期权三部分组成。在对待职业经理人的聘用问题上，会谨慎行事，用团队授权、监督制约取代疑人不用、用人不疑。同时强调团队的互补，市场操作能力强的与技术开发能力强的搭配，在这个团队实现成本、产品、效益等目标后，给予效益分享的奖励。