最新人物：叶莺--栖息在东西方彩色世界

　　

伊士曼柯达公司全球副总裁叶莺

　　导读：

　　　叶莺的名字，是与“柯达模式”紧密相连的，可以说，她一手创立了“柯达模式”，“柯达模式”也成就了她。它的主要内容是：1998年，柯达获准在中国投资12亿美元建立感光材料生产基地，中国除了保留乐凯品牌而外，其余的感光材料生产企业均以关、停、并、转的方式，成为柯达公司的下属企业。这是首家跨国公司与国内全行业合作的成功模式， 前无古人，目前还后无来者。

　　叶莺：栖息在东西方彩色世界

　　采写：何南

　　叶莺身上流着满汉两族的血液，既有游牧民族的豪爽个性，又有农耕民族细腻丰厚的情感，所以她在管理上推行“无为而治”，每一个下属都是一盏灯，她的作用，就是建立一个空间，让他们发出的光不被阴影阻挡。

　　——记者题记

　　采访手记

　　(2002年11月15日上海)

　　今年上半年，叶莺被正式任命为柯达公司全球副总裁，用《红楼梦》里的形容词来说就是：鲜花着锦，烈火烹油。在几乎所有的媒体都盯着叶莺日程的时候，她能爽快接受我的采访，反而把我闹个手忙脚乱。

　　我们约好的是下午五点，上海当时下小雨，打不到车。幸好我住的地方离南京路不远，冒雨走着过去，掐着时间赶到，叶莺还在接受电视台的采访。我暗自高兴，不然一副落汤鸡的样子，实在不雅观。听说叶莺是很注重仪表的，她自己每每都是收拾得一丝不苟，所以我也不好太随意。

　　一看，果然。那天她穿着职业装，暗色的料子，虽不像她以前照片中神采飞扬的样子，爱好一切鲜艳并且极端的颜色，但也足够凛然高贵。但对自己要求很高的她却不住解释说，感冒了好几天，眼袋都有些下掉，可能今天拍的照片效果不会好。她的语气是抱歉的，遗憾自己没有以更好的竞技状态出现在媒体面前，仿佛拿了一个自己都不太满意的礼物来送人，谦虚地说：东西不好，请笑纳。

　　但是，在叶莺绾好的发髻上插了一枚簪子，这一下，压住了阵脚，使她从现实中游离开来，有了时空的距离。台湾人的打扮跟内地人是不太一样，在她们身上，总是能找到旧式格调的蛛丝马迹。

　　与叶莺面对面谈话不是她最好的表现方式，叶莺的风采在人多的场合才会绽放得特别全面，她的场面调度能力，还有节奏把握能力，以及现场反应能力都是我所见的人物中出类拔萃的。但是当她静静地坐在你的对面时，你不会觉得她有多么风光，她语速缓慢，说话字斟句酌，像是在开新闻发布会，而且最关键的是，少了许多妙语。

　　让人意外的是，叶莺的语言里有很多新词，像“与时俱进”、“继往开来”一类的，信手拈来，还丝丝入扣，连她自己在说出“小康”这个词汇的时候都忍不住感叹：“你看我多跟上时代！”

　　聊完天后我们的交流轻松自由起来。这时已经是傍晚七点多了，她的几个下属还没走，于是一起进来欢歌笑语。叶莺打趣刚进公司的一个翻译，因为这个可怜的男孩子长了一双长长的眼睫毛，于是被一干女人洗刷得一塌糊涂。其中以叶总最为凌厉。她给别人形容说，用扇子的说法根本不够了，那完全是一把扫帚，而且是扫大街的那种，叶莺还做了个用力挥的手势。那个男生已经脸红得恨不得找地洞钻下去了，叶莺还乘胜追击，圣诞节你的礼物我有了，就给你一把睫毛夹子，你可以把它烫一烫。

　　今年圣诞节刚过，我最好奇的是，她是不是真的送了那个男孩子一把睫毛钳？

　　叶莺简历：

　　叶莺，伊士曼柯达公司全球副总裁，大中华区副主席，亚太区对外事务部总经理。

　　●出生在内地，两个月后随父母去台湾，在台湾长大。

　　●拥有台湾大学国际关系和英语文学学士学位。

　　●上世纪70年代初期，供职于美国政府，先后担任美国驻缅甸大使馆和驻香港总领事馆政治处官员。

　　●后供职于美国全国广播公司。

　　●1982年，叶莺供职于美国商务部，先后在广州和香港担任商务领事，以及美国驻华使馆公使衔商务参赞。

　　●1997年，叶莺加入柯达公司。

　　访谈

　　上部：

　　叶莺的名字，是与“柯达模式”紧密相连的，可以说，她一手创立了“柯达模式”，“柯达模式”也成就了她。它的主要内容是：1998年，柯达获准在中国投资12亿美元建立感光材料生产基地，中国除了保留乐凯品牌而外，其余的感光材料生产企业均以关、停、并、转的方式，成为柯达公司的下属企业。这是首家跨国公司与国内全行业合作的成功模式，前无古人，目前还后无来者。

　　一、叶莺与“柯达模式”

　　记者(以下简称“记”)：公司与中国政府的全方位合作，谈判时间历时四年，最后缔造了一个“柯达模式”，堪称跨国公司与政府合作的典范，叶总是这个谈判的主要参与者，当时谈判的时候，你觉得成功的可能性有多大？

　　叶莺(以下简称“叶”)：当时谈判整个过程是非常艰难的，不可否认有的时候觉得山穷水尽，可是我从来没有放弃过。谈判小组双方的每个成员，没有一个放弃过，第一，我们都知道这是一件好事情，第二，我们都知道双方有极大的诚意，也有绝对的实力来做好这件事，中方的诚意，加上柯达的诚意，再加上各个方面的包容和努力，使这件事情谈成了。现在回忆起来，有惊险的镜头，也有难忘的温馨的瞬间。

　　记：谈判的结果是一步步谈出来的，就我所知，这一个大项目，基本上可以称作不可能完成的任务，涉及很多家企业，几个省市，每一方面的人都有自己的打算，你认为能够达成这个协议最关键的一点是什么？

　　叶：“柯达模式”的框架是中国政府塑造出来的一个远景，同时是一个非常有远见的、务实的做法，当然牵涉的行业、省份、城市比较复杂，再加上感光行业在中国也有一定的历史，要让他们脱离自己的本行本产，牺牲自己地方的利益，的确是很困难。可是，当时最大的动力，以及后来能够成功执行这个项目的最大保证，还是项目本身的框架和立足点是双赢的，如果只是一厢情愿，对另一方没有好处也是不可能成功的。

　　记：中国政府对这个结果也有很高的评价，它跟柯达对这件事的观察角度是不一样的，政府认为解决了国营企业改革的许多困难，对行业的重组以及竞争都有极大的意义。

　　叶：这个模式之所以困难、和空前绝后，它有一个很重要的性质，感光行业是高度资本和技术密集型的行业，不是什么人都可以参与的；另外感光行业本身并不会侵犯国防、或者是支柱产业，所以做全行业的合作就没有这个包袱、顾虑，当时江泽民主席有一个说法，有所为，有所不为。这应该就属于有所为的范畴之内，还要看可不可为，就是做不做得到，这个行业本身门槛比较高，所以能够进来的企业不是很多，只有七个，包括乐凯在里面。如果是生活用品行业，比如手表，甚至通讯，做的就太多了，你要统，都不容易，所以，只有一些比较特殊的条件下，才使这个项目这么具有吸引力，也就是为什么我们当时都有决心要排除万难把这件事情做成。

　　记：你个人与政府之间的良好关系，是不是在谈判中起到了很重要的作用？

　　叶：良好的关系不可能建立在海市蜃楼上，不可能是一个幻觉，我们的确有良好的关系，但这个关系首先是建筑在我们大家的共识之上，要有绝对的信任、接受和包容，其中很重要的因素，我们也有一定的谅解，双方所需所求的东西不一定相同，另一方也不能够百分之百地满足，这时候就需要一定的谅解，受求之方也要有包容，不要认为对方把你当成“凯子”(台湾方言，意思接近于“冤大头”——记者注)。

　　二、经营：做企业不是做生意

　　记：现在的中国市场上，柯达以较大的优势出现，据说占了60%。我曾经跟其它跨国公司聊到这个话题，他们说，市场份额究竟有多大并不是最主要的，关键是看你赚了多少钱，我知道，迄今为止柯达并没有赢利，那么，叶总怎么看待这种说法？

　　叶：我不知道你这个60%的数据是从哪里来的，中国的版图很大，如果市场调查只是集中在城市的话，也许这个数据是准确的，但是如果把它铺开到全国的话，我想占有额没有这么大。对我们来说，从来没有斤斤计较于市场的占有额，占有额本身并不是你要先定下来的目标，而是经过努力之后得到的成果。

　　我们对中国市场十二亿的投资，这是一个承诺，我们不仅都投入了，后来还带来了新的投资，在你我谈话的这一刻，这个投资仍然源源不断地在进来。这些投资包括环保、员工的健康、安全生产以及员工的培训，这是我们承袭柯达创始人的理念的结果。

　　至于赚钱的说法，我常常听到一些分析家说中国的市场是一个幻梦，能进去可是未必能赚钱，对于这个，我有一个比较“草根”一点的说法，做事情不能本末倒置，也就是说，如果你进入中国市场的目标就是赚钱，那么有可能你没赚到钱的比例会很高。因为做企业、投资，跟做生意不一样，做生意成本三分钱，卖了一块钱，就有九毛七的利润，但做企业考虑的不是这些，是我投入资金之后，会出什么样的产品，这些产品能不能达到其它国家生产的水平，会给这个市场带来多大的变化，会给这个行业做出多大的贡献，这才是做企业。我再举一个更“草根”的例子，一个人立志要做英雄，他每天都在找做英雄的机会，那么他这一辈子，都不会做到英雄的。做企业也这样，如果你来中国的目标只是赚钱的话，那么中国就会用他们很雪亮的眼睛，很尖锐的智慧，同时很现实的条件，把你抛出这个市场之外。

　　记：这会不会是因为中国市场具有一定的特殊性导致柯达的思维是这样的呢？

　　叶：不是，柯达在任何地方都是这样想、这样做的。早在1880年，这个公司刚刚成立没多久，我们的创始人乔治·伊斯曼就曾经在市场上收回我们的产品，这在消费史上也是不多见的，当时赔了一百多万，这在一百年前是很巨大的一个数字了，可是，他并不认为这是一件赔钱的事，他根本没有把赔钱赚钱放在他的考虑中，他考虑的是怎么样去维护这个产品的形象和对顾客的承诺，最后他成了一个非常富有的人，但并不是他立志要成为一个富有的人才把产品从市场上收回来。

　　记：可以这样理解，他把这个品牌，还有企业作为他终极追求的目标。

　　叶：对，所以这一切就是水到渠成、迎刃而解了。

　　三、在中国文化中找到栖息点

　　记：每个企业都在致力于形成自己的文化，对跨国公司来说，还涉及一个本国文化跟所在国文化之间的融合问题，你们是怎么做到跟中国文化相交融的呢？

　　叶：我们企业的文化是以人为本的，无论是东方还是西方，文化的主体还是人，从这一点看，东西方实际上是一样的，只是操作上有所不同而已。柯达的六个价值观，虽然是产生在一个只有120年历史的西方企业里面，有很多西方式的思维和表述，但都能在中国文化中找到栖息点，总结起来是代表中国文化的六个字：“仁”、“德”、“信”、“义”、“智”、“乐”。像“尊重个人”就是我们古人说的“仁”者，仁者无敌；我们的“正直不阿”，就是“德”者，德者无惧，如果你内心坦荡，半夜怕谁敲门啊？“互相信任”，就是“信”，信者无悔，疑人不用用人不疑；“信誉至上”，就是“义”字，乔治·伊斯曼就是一个义者，义者无顾，义无反顾；第五个价值观是“自强不息”，这是“智”，智者无惑，你永远在提升自己，所以难不倒你；最后一个是现任总裁放进去的，就是“论绩嘉赏”，只要你把事情做好，功过由人来说，这是“乐”，乐者无忧。这是一气呵成的，东西方的价值观，基本文化，基本的思想是一脉相承的，这个脉就是人类的血脉。

　　记：但东西方毕竟是有差异的，而且还经历了几十年上百年的敌意，那么，对于这种对立，你跟中国市场打交道，是不是有所回避，或者策略上的一些措施呢？

　　叶：第一，不应该有回避，第二，不能用有策略的方法来解决文化上的差异，尤其是这个差异并不是根本上的，只是执行上的、方法上的不同。比如中国人做事，讲究的是情理法，先是情，再是讲理，通通不行才诉诸于法，然而在西方，速度上受益于工业革命，他没有那么多时间跟你扯情、讲理，所以首先是把法制摆了出来，东方人常常会觉得这是一种没有人性的做法，当然也是东方人的片面之言。世界是圆的，这个圆是很美妙的形状，它具有包容性，不是说只是我包含你，你也要包含我，东方人觉得西方人不讲人情，西方觉得东方落后愚昧，都是不对的。你看，从你那个角度看这个杯子是没有把的，但从我这个角度看就是有把的，我们两个争论不休没有用，如果不能移动杯子，我们动我们自己行不行？山不转水转，所以我们桥梁做的就是这样的沟通工作，不管皮肤的颜色是什么，奉承的是什么，人都是一样的。

　　外一篇

　　叶莺，父亲是旗人，母亲是杭州人，南北的融合，可能就塑造出她强大的包容性，所以她一直在强调包容。旗人从入关到统治中国三百余年，就是满汉文化不断融合的过程，流着两种血液的叶莺，既有游牧民族的豪爽个性，又有农耕民族细腻丰厚的情感，所以她在管理上推行“无为而治”，每一个下属都是一盏灯，她的作用，就是建立一个空间，让他们发出的光不被阴影阻挡。

　　(一)无为而治

　　记：叶总似乎是一个受传统文化影响比较大的人，没想到在您的观念里有很多道家、儒家的思想，那么，在管理企业中，是不是也会用东方的传统文化去管理？

　　叶：当然，实际上我们管理企业，是企业在管理你，环境在管理你，你的员工在管理你，作为经理人，你管得了员工吗？你即使站在他的背后，也不知道他脑筋里到底想的是什么东西。你的孩子，他靠你吃靠你喝靠你换尿片，你都管不到他，更何况是一个成年人，没有血缘关系，只凭一纸合同，一点薪水，你怎么可能管到他？所以，我认为管理是互动的，你管他，同时也要赋予他一定的力量来管你，当你没有这种力量给予他的时候，他在你的团队里不会长久。

　　记：就是说要充分发挥他的主观能动作用？

　　叶：对，还不能只是嘴皮子上说，他提出的意见，你要给他足够的空间去阐明他的立场，当然，他也应该给你足够的空间，当我无法说服他，但他有能力说服我的时候，我会听他的。但是这一点做得并不够，因为我们是凡人，还是有根深蒂固的管理层概念，自己是老板，我说的话都不算话，还做什么老板？这样的魔鬼在我身上有没有？绝对有，这样的斗争，也使人更加进步。大到宇宙，小到家庭，都在管理，你回到家，要去管不会说话的儿子，这个时候，究竟是谁在管理谁？

　　记：叶总这样说，有点无为之治的意思，换句话说，是不是最棒的管理，就是不像管理？

　　叶：我觉得是这样的，一定要有一个空间，让人家有声音，中国人有一些说法，什么“沉默是金”啦，“半瓶子水就摇”啦，都不说话，作为一个管理者，要去挤，去逼，像一筒牙膏，用到最后使劲拧，还是能挤出来的，人都有潜力、想法，关键是要有一个适当的温度和空间把它推出来，挤出来的不一定都是好的，也可能全部是批评我的话，但我还是要听，因为这是一面镜子。比如说，这幅画是老板喜欢的，我就不能说它不好，所以作为管理者，怎么样淡化这种阴影，露出乌云后面的光彩，这是一个挑战。

　　记：您这样的管理方式跟企业管理的固有模式不太一样，似乎更强调感觉，您是没有系统学过管理课程的，那么，你觉得你总结出的这一套管理方法，对于你现在经营的企业，产生了多大的效果呢？

　　叶：所有的、最出名的管理大师的课我都听过，美国最好的大学的管理课我也上过，甚至我想了解中国的管理课程如何传授的时候，我都到中欧的管理学院去上过短期的课，那个课堂里我的同学都是小朋友。当你学了很多这样的管理课程之后，你不是要原版照抄，你必须要加入你自己的诠释、理解，所以一定要消化，消化之后升华，升华之后凝固、晶体化，我不觉得有任何一个管理体系是完美的，需要求解，现在我还是在求解、摸索。管理的魔力在于，能够提升每一个被管理者的自我，让他们自己管理自己，

　　记：在情理法这三项中，你管理你的企业，最希望采取的是哪一种？

　　叶：三个必须并重，没有规则的话，很多人会踩线，你不讲道理的话，没有人会服你，如果不讲情，这是一个没有血液的企业，情应该是血液，法应该是骨干，理则应该是肌肉。

　　(二)刚柔并济

　　女人的神经总是感性的，但是叶莺认为她的身上有着男人般的理性。从她成长的经历看，父亲的影响尤为深重。初中时上家政课，要刺绣，她不会绣花，只好绣四个字，这四个字是“自强不息”，听上去有点像岳飞背上刻的“精忠报国”。

　　记：作为一个女人，一个女性的企业家，在管理，以及谈判的过程中会不会有性别的差异？

　　叶：理论上讲应该是有的，在实际中也有的，可是，我觉得任何一个女人的身上都有一个男人，任何一个男人的身上都有一个女人。

　　记：是男女同体了？

　　叶：只是阳与阴、强与弱的平衡。有时我在海边很有感触，像澳洲海边，二十年前的照片跟现在的照片，海岸线的风光是不一样的，为什么？因为最柔软的水已经把岩石的形状塑造出来了。

　　记：以前你搞过外交、当过记者，进柯达也是以谈判者的身份介入的，给人的印象是外交协调能力非常强，反应机敏，语言具感染力，这是女性独有的吗？

　　叶：不是，绝对不是。中国有句老话：“攘外必先安内”，你必须要把内心的东西理顺，给自己一个承诺，定下不可妥协的方针，要有一个忠实于自己的价值观，这个价值观就是，不要把别人当“凯子”，没有人应该觉得自己比别的人更聪明，没有一个人是可以所向无敌的。这个前提，可以适用于商场、战场，甚至是情场。这个说起来容易，但做起来并不容易。