慧聪CFO李为旺：新旧结合的难题

　　企业“账房”不好当

　　文/本刊记者 王悦承

　　一个犹太人的老笑话在IT时代被粉刷一新：在.com的繁盛时期，一位CEO要招聘CFO，他就提一个问题：“1+1等于几？”众应聘者穷尽了各种数字，始终没能被聘用，直到有一天 一位经验老到的CFO说：“你说多少，就是多少。”

　　网络公司的几起几落以及近来几次轰动世界的跨国公司假账丑闻，已经宣告了“你说多少，就是多少”时代的结束。

　　CFO究竟是什么玩意儿？有人说，他们能帮助你透支，他们能让你盈利，但他们也可能将你拖进泥潭。他们在企业中的作用到底是什么？

　　CFO就像是一个画家，他的部分工作就是把公司的业务状况描绘出来。

　　马来西亚华人李为旺来到慧聪做CFO多少有点电影里蒙太奇的味道。

　　2000年3月某个星期五下午近5点的时候，身在澳大利亚的李为旺正沉思着当天的股市行情，凝望着办公室对面的悉尼歌剧院，给自己一天的工作表现做总结。电话铃突然响了。3分钟后，李拨通了机票订购公司的电话。为了赶上飞往北京的航班，他马上飞奔机场。

　　两周以后，慧聪财务部迎来了这位新主人。在李的主持下，慧聪在不到3年的时间里规范了全国各地分支机构的财务，实施并稳定地运行着铂金(Platinum)财务管理系统，统一进行资金管理，积极推动网上银行。

　　这一切，对于一家拥有2000多名员工、超过20家的分支机构、6.6万余家固定用户和百余万信息应用用户的慧聪来说，绝非易事。

　　如今，当慧聪董事会要作出某项重大决策前，总会遵循这么一个程序：“先看看公司的财务数据再说。”

　　空降一个月的打击

　　李为旺刚到慧聪时，总裁郭凡生对他的要求简单明了，就是要使慧聪“与国际接轨”。当时的慧聪经过8年的发展，已是一个有着高度成长性、正处于转型时期的民营企业。

　　但是与企业高速发展不匹配的是，公司的财务管理还处于半手工运作的状态。“那个时候要做一个有意义的合并会计报表，可能需要一周以上的时间，因为这涉及到很多的人工处理。而且就算报表在一周时间里做了出来，它还会存在人工的失误。”李为旺说。

　　在全面了解原有财务部的运作和操作以后，李下定决心要实现财务系统的电算化。但他首先碰到的难题就是新旧结合。很多员工已经习惯了原有的财务体制，他们对李提出的电算化概念有一种抵触和排斥的心理。原因很简单，当时一些员工连Excel表格都用不好，对于他们来说，看到电脑就会有一种恐惧感。尤其是在公司里服务了较长时间的员工，他们积累了丰富的财务经验，并且担任财务部门的重要职务，当账务处理实现电算化时，他们便觉得无所适从。这也是很多民营企业在转型中遇到的问题。

　　“他来了以后，我们仿佛一下子变成了门外汉，有些同事直接对他的想法提出了异议。”一位财务部的员工在回忆当时的情况时说。

　　“空降”到慧聪不到一个月的李为旺感到自己受到了前所未有的打击，这是他没有料到的。要知道，他此前在悉尼过的是一种何其舒适的生活。

　　于是在遇到挫折的时候，他忍不住会对自己说：“Alex(李的英文名)，你何苦呢？为什么要做这样的事呢？”但是很显然，李没有放弃。

　　首先李加强了与公司高层的沟通，取得了包括郭凡生在内的董事会的全力支持。他所提出的应用新财务系统的具体方案获得了董事会的批准，并从2000年9月开始推行。另外，与设备提供商的合同也谈妥了，硬件和软件都已经完成了采购。看起来一切都进展顺利，进度比李所预料的要快得多。但是慧聪实施新系统的时间，却整整延迟了9个月。

　　“新系统的推行所强调的不是硬件和应用软件，这些只要付钱就可以买来的。可是一旦要真正应用，还需要把很多流程进行细化，甚至要改变很多流程。而且这个流程不光是在财务部门内部，还涉及到公司的各个部门。从开展业务的那一刹那开始，财务系统就要跟进，每一个财务人员都要了解、愿意、配合去使用这个财务系统。”李就当时的情况解释说，“就算财务人员达到这个要求了，还有一个技术提升的问题，包括电脑和财会软件知识的提升，因而这是一个漫长的过程。所以延迟的9个月已经算是比较短的了。”

　　只要完成期望的80%

　　新的财务系统终于在2001年6月全面实施，李实现了自己在第一阶段的目标，其中的一个成本就是公司的财务人员比原来多了一倍。他在第二阶段的目标是“通过财务系统的运作，对现有财务运作进行整合，把不规范的流程规范化，把该用的工具都要用上，并且每一个环节都要用得对，目的在于强化质量。”

　　这个目标的实现要来得直接，而且李似乎已经融入了内地的文化，做起事情来也顺手多了。于是很自然就进入到第三个阶段，在这个阶段李的目标是使财务部门能够为企业决策提供重要的各种信息。

　　认为自己遵循的是一种由上至下，再由下至上的工作方式。李说：“我首先会感觉一下整体；有了初步的感觉以后，才静静坐下来把整体切成小块；实施后，再回过头来从整体上看做得如何。如果这里面有100件事的话，那么不可能每一件事情都符合自己的期望。只要有80件能够依照期望完成了，那我觉得整体就是一个很好的效果，另外的20件可以将来逐步去做。”

　　不同阶段做不同的事情，李开始把权力下放了。他从香港普华永道公司请来了一位财务总经理(Financial Controller)，而自己更加侧重于公司宏观层面的管理。但是他并没有设置司库(Treasurer)这个职位，而在西方大企业这两者往往是不可缺乏的。“Treasurer主要还是负责资金运作、融资、债券等方面的事务，但是国内金融衍生产品还不是很成熟，所以这方面的空间目前不太大。”“内地很多CFO都是外国企业为了开拓国内市场而派进来的。”李以前的一个朋友评价他的工作时说，而李为旺是在一个独立的环境里加入到民营企业，从头开始建立一个全新的系统。没有毅力，这很难实现。

　　每天清晨6点，李都会准时从床上爬起，然后打开电视机看一个小时的新闻，再花较长的时间整装待发。“他是一个有准备的人。”慧聪财务部的一名员工说。李的经历是一个典型CFO成长的过程：在马来西亚完成会计本科学习，接着到澳大利亚一家中(国际信托)澳(Merchant Bank)合资的基金管理当上了财务经理；由于表现突出，2年后被提拔为负责大中国区的投资经理；5年以后，出任慧聪CFO。

　　“当时学校里有很多不同的组织，比如说年轻科学家协会、社会福利协会等，很多时候我都是被别人推出来当上了主席。这个时候我就想即使再苦再累，也不能失败。于是我尽全力，回到宿舍的时候时常凌晨，几乎每天这样。”

　　莫名其妙的冲动

　　李为旺走上CFO之路，很大程度上是受了母亲和兄长的影响。

　　6岁的时候，李的父亲就去世了，是由母亲一手带大的，在这个过程中母亲教会了他很多为人处世的道理。有两件事情让他印象深刻。

　　从小李的母亲就不让他乱花钱，以培养他的计划性。在马来西亚，大多数家庭都是按天给小孩零花钱，李的母亲却按月给。她对李说：“我这些钱在一个月之前就给你，但你要记清楚，这是你一个月的钱，你要分配好在一个月里怎么花。”后来李领悟到，这其实就相当于做好财务计划和预算，并且还要跟踪，前面花多了，后面就得勒紧腰带。

　　然后母亲又说，这些钱能攒下来就攒下来。春节在马来西亚也是很隆重的节日，走访亲友的时候小孩都会有红包。每年一过完春节，银行开门的第一天，母亲肯定会带着李到银行，把钱全部存进去。这样存了10多年，到了念高一的时候，由于学生活动比较多，交通工具对他来说非常重要。当时他想买一辆摩托车，母亲二话没说，把所有的钱都提出来。她说：“不够的我先借给你。但你要知道，你今天能够做到这件事，是因为当初你的积累。”于是李学会了应该怎样节约，应该怎样积累资产，因为谁都不知道哪一天会用到这些资源。

　　对管理李有一种莫名其妙的冲动。本想成为电脑工程师，所以一直都是读理科，他花钱最多、买得最多的就是电脑。在选择专业的时候，他却意外地选了会计学，这主要是因为他哥的一番话：“你可以把电脑作为个人爱好，但是你学会计对你将来的工作和生活有很大的帮助，特别是当你想成为一个管理人员的时候。”

　　从事基金运作与财务管理已经10年多的李在描述CFO的工作时用了一个生动的比喻：

　　“CFO就像是一个画家，他的部分工作就是把业务的表现描绘出来。当然这里不会存在艺术的成分，而是写实的描绘。于是别人就能够根据画的情况来判断业务的情况。假如摆的是一个烂苹果，那么我画出来的就是一个烂苹果；假如摆的是一个好苹果，那我画出来的就是一个好苹果。如果这个画家连画的能力都没有，那么别人就无从判断你所说的是好苹果还是坏苹果。”

　　专家导读：解读CFO

　　上市公司带来的革命

　　CFO(Chief Financial Officer)，译成中文为“财务总经理”、“首席财务官”或者“财务总监”。从名字来讲，它主要是针对大型上市公司。对于小公司，特别是没有上市的公司，叫不叫CFO都没有什么关系。CFO跟CEO是现代公司中最重要的两个人，他们通常都是股东。CFO的收入通常比较高，主要包括工资和股票期权两个部分。

　　CFO的产生可以追溯到第一次世界大战。第一次世界大战以后，生产力的解放和技术革命的推进给企业的迅速增长带来了两个根本条件。在20世纪以前，美国的企业基本上都是家族企业，规模不大，在上述两个条件的推动下，1933年首次出现了上市公司。上市公司带来的革命是使所有权和经营权分离，这就促成了专业管理团队的出现，也带来了所有者和经营者的矛盾，即委托人和代理人的矛盾。委托人希望实现公司价值的最大化；而代理人不是股东，他的利益跟股东是有一定冲突的。这就形成了一个委托代理成本，为了减少委托代理成本，上市公司采取了一些激励机制，包括股票期权等。

　　随着公司股票交易的广泛进行，很多上市公司发现，除了大规模的研发投入以外，财务管理对公司影响日益重要。因为随着公司规模的不断扩大，所面临的风险也越来越大，他们需要一个能够有效地进行风险管理的高级财务管理员，这时候CFO就应运而生了。

　　公司的目标，也是CFO的目标，是将股票持有人的价值最大化，如公司规模、最大的市场份额、最大的增长率等。

　　透支的黄金年代

　　最终成为CFO的人往往都是商学院里的毕业生。在商学院毕业以后，他们会进入华尔街的投资银行，先做几年入门级分析员或交易员，如果业绩不错，有希望被晋升为研究分析员或助理基金经理。在这个位置上坚持不懈地努力，并有机会观察积累更多的金融知识和经验，如果分析意见能够一次又一次地被市场所认同，机遇有可能把他推到基金经理的位置，并把大多数的同行者淘汰下去。

　　每一个优秀的商学院毕业生都愿意以投资银行里的分析员职位开始他们的生涯，但很少有人能够坚持到底，因为这种生活压力太大。从商学院学到的知识远远不够用，他们必须不断挑战自我、不断竞争，才能生存。

　　成为基金经理以后，劳动强度特别大，所以基金经理的生涯都不会很长。美国的基金经理平均生涯为3年。3年以后，如果成功的话就挣了足够的钱，一年挣几千万美元，这是很常见的。因为在美国单是共同基金就有八九千家，另外还有养老基金、保险基金，这些基金对基金经理的需求是巨大的。

　　成功的基金经理退出后可以选择作为公司董事，雇佣别的职业基金经理去操作，自己则以享受生活为主；也可以选择到诸如硅谷的高技术公司去做CFO——一个更侧重运用经验，而劳动强度没有基金经理那样高的职业。但是如果他所在的这个高技术公司成功了，他的收入也会同样的丰厚。

　　90年代是透支的黄金年代。一般企业从创办到纳斯达克上市需要两到三年，上市以后股票不断地翻番，像Yahoo就是这样。成功与其说是Internet赋予它的机遇，还不如说是它的CFO帮助实现了这个过程。

　　是美国的还是中国的

　　与国外的CFO相比，国内人才市场成立不久，所以CFO的历史比较短。其次人才的价格跟国外有差距。另外国内没有完善的个人信用体系对CFO进行约束。

　　中国的CFO最缺乏的是现代投资管理学和公司理财的系统化知识。公司理财学是一门应用性极强的学科，是理论与实践的相互结合。鼓励分配、资产定价、衍生工具与期权定价都会在公司理财里反映。

　　中国的CFO应当向国际的标准看齐，建立个人的核心竞争力。我提出一个概念叫知识投资组合(Knowledge Portfolio)，其核心就是在知识经济时代，通过知识创新建立个人的竞争能力，通过知识去套利。从单个产品开发的套利，到资本市场的套利。

　　在与国内CFO的交流过程中，我常会被问到这么一个问题：“我们现在所讲的知识是美国的还是中国的？”我的回答是：“由于我国资本项目上没有对外开放，人民币不能自由兑换，资本市场并没有真正向国际市场开放，因此我国的资本市场还处于转型期，与新兴的、发达的资本市场，有很多差距；但是这时候我们必须理解和把握金融科学，才能指导我们形成资本市场，然后发展起来，所以没有一个知识是美国的还是中国的；就像萨缪尔森所说的那样，理财科学如同生物科学，其理论是放之四海而皆准的。”

　　(本文根据孟庆轩采访录音整理)

　　孟庆轩小档案

　　孟庆轩，北京大学光华管理学院金融分析师研究与培训中心主任、国家开发银行专家。美国斯坦福大学博士(金融)。曾任职于数家美国著名金融、投资机构，其证券组合模型被美国著名基金管理公司(American Century)所采纳。在斯坦福学习期间得到诺贝尔经济奖得主阿罗教授和美国前国防部长佩里教授的指导。主要研究与教学领域包括：投资学、公司理财及决策分析。