SK会长孙吉丞：追求超级卓越的“波波族”

　　

　　在这个如今已经横跨诸多领域、资产412亿美元的韩国第三大企业里，孙吉丞是否还能使自己和SK持续保有“波希米亚”式的热情和活力？

　　本刊记者:叶南

　　从很多方面来看，孙吉丞和他的SK在韩国企业中都显得与众不同。

　　2002年10月底，61岁的SK集团会长孙吉丞穿着他的金色运动夹克，出现在SK集团的高层会议上，对着集团属下各公司的CEO侃侃而谈2005年之前的战略规划。坐在他左边的SK株式会社会长崔泰源，穿一件灰色短袖毛线衫，正低头查着手机上的短信。

　　行走在位于汉城市中心的SK总部大楼里，感觉像是到了硅谷的一家IT初创公司，触目皆是穿着牛仔T恤的SK员工，领带套装之类倒显得是一种“非常”的装束。

　　BOBOS?

　　我看着这个精力充沛，时作惊人之语的韩国人，脑子里突然跳出一个流行词汇：波波族(Bobos)——似乎是个古怪的联想。从外表上看，孙吉丞长得一脸刚毅，正气凛然，好像我国电影中的解放军指挥官，与波希米亚的意象并置简直就是矛盾修饰(oxymoron)。

　　然而在获得了更多的细节之后—

　　1963年，孙吉丞毕业于汉城大学商学院，这样的学历堪称显赫(如同东京大学或者北大/清华在各自国家的地位)。和孙吉丞同届的毕业生，有后来的韩国财政经济部长官、韩国证监院院长、三星物产会长和大宇汽车会长。最初，当彼时还寂寂无名的鲜京织造(SK的前身)向孙吉丞发出邀请时，他根本不屑一顾；1974年，在加入SK集团9年之后，孙吉丞开始全面负责企业的长期规划和收购业务。他的一系列大胆构想和收购行动使SK从一家纺织企业起步，先进入能源化工领域并成为行业霸主，再进军无线通讯业，成为韩国最大运营商，现在又要全面进军生命科学和制药行业；

　　在孙吉丞的倡导下，SK从上至下彻底抛弃了套装领带的职业装束，甚至在正式的董事会议上也不例外，这在日韩大企业中几乎是不可想象的；

　　孙吉丞爱打高尔夫——这并不稀奇。几乎所有的日韩企业家和白领都会声称自己喜欢高尔夫。还记得温德尔斯(Wim Wenders)的纪录片《寻找小津》(Tokyo-Ga)中那些在写字楼顶天台上的大笼子里挥杆的公司白领吗？但是孙吉丞和他们有些不同：“我以前喜欢登山，不过学会高尔夫后，就换成打高尔夫了。”“学会”，孙吉丞指的是在50多岁的时候，从完全不会迅速进阶到handicap12的水平。

　　大卫.布鲁克斯(David Brooks)所说的那些波波族的本质要素，在孙吉丞身上差不多都可以找到：高学历背景，激进的实验精神，反叛传统，“认真的玩乐”，以及最核心的素质：运用知识将创意和热情转化为产品。哦，还有环保主义：SK拥有世界上最大规模的单一炼油厂，而它已经做到水、气、味的严格彻底的控制和回收管理，还在当地进行丰富的环保活动，几乎每天都有国内外的专业人士和学生团体进行考察学习。

　　当然，是否“波波”并非我们真正关心的问题。我们想知道的是，在这个如今已经横跨能源化工、信息通信、生命科学、电子商务等诸多领域、资产总额412亿美元、排在三星、LG之后位列韩国第三大的企业集团里，孙吉丞是否还能使自己和他的企业持续保有“波希米亚”式的热情和活力。我们知道，30年前，在波波族的对立面——一本正经的“白种盎格鲁撒克逊清教徒”(WASP)的聚居地新英格兰，杰克.韦尔奇(Jack Welch)为他统领的庞大的通用电气制造业务集团带来的正是这样一种活力：“……我们穿着汗衫和牛仔裤工作，我们在敞开的门里呼来喊去。那时那个地方的感觉就仿佛回到了大学生宿舍。”

　　创意服务

　　SK新发布的一则电视广告：大街上，正值rush hour，成龙无精打采地开着车，突然车里传来不详的机械音，成龙立刻意识到那是定时炸弹。不能在市中心让它爆炸，可是怎样以最快速度穿过严重堵车的市中心？成龙大喊一声entrac，车内设置的道路导航系统开始工作，用最佳路线引导成龙的车，瞬时间来到一座桥上，成龙把炸弹扔向河里—危险解除了，背后传来炸弹爆炸的巨响，成龙用韩语高喊：“驾驶更方便，entrac！”

　　这是SK在2002年推出的新服务entrac，通过卫星和无线网络定位车辆，它为驾驶者实时提供交通服务信息。顾客可以根据entrac提供的信息选择不堵车的路线，寻找周边的服务设施；当车辆发生故障和事故时，还可以使用紧急呼救服务。

　　在无线通讯逐渐细分的诸多领域里，类似的增值服务SK还有数千种之多。

　　如今的SK电讯，早已是韩国最大的移动通信企业和最大的CDMA移动通信运营商。有人指出，韩国之所以迅速跻身于移动通信大国之列，主要是拜CDMA所赐。在发展CDMA技术之前，韩国的移动通信产业基础相当薄弱。高通取得CDMA专利后，韩国政府和企业通过分析，在1992年决定开始建设CDMA系统。而SK对此反应可谓迅速：1994年，孙吉丞通过收购韩国电信带领SK进入通信行业，1996年1月便率先实现了CDMA技术的商用化，就此奠定了在韩国的领导地位。在这样的优势之下，孙吉丞为SK电讯制定的策略清楚地反映了他对“知识经济时代”的准确把脉：未来产业成败的关键不在于“制造出什么东西”，而在于能否利用知识和服务为顾客创造新的价值。

　　针对不同的用户定位，SK电讯按照用户年龄差别将通讯服务进行市场划分，推出了一系列令人眼花缭乱的服务品牌：“SPEED OII”是基本品牌的服务；面向13-18岁中学生的品牌是“ting”；针对19-24岁大学生和刚进入社会的年轻人的服务品牌是“TTL”；针对25-35岁的职业人士，有 “UTO”；而“Leaders Club”则是具有会员资格的高端用户，可以享受SK电讯提供的特别服务。这种服务细分的策略卓有成效：现在，享受不同品牌服务的用户已经形成了一个个俱乐部式的团体，例如，有许多TTL俱乐部出现在城市中，加入TTL已经成为韩国年轻人的一种时髦，他们在那里喝咖啡、上网和聊天。

　　至于服务的内容本身，SK的功课也做到了无微不至的地步。比如在位置信息服务(LBS)方面，SK的服务品牌就有 ：“NATE GPS”，它可以提供周边地图、地域信息、领航等服务；“MY NAVI”服务提供从当前位置到目的地的详细路径；“Bodyfinder”服务不仅提供对方的位置，还能告诉你距离目前位置有多远；“现在这里”服务能告诉你附近的餐厅、银行、医院，以及相关的优惠券、打折加盟店等信息；“巴士告知”服务能告知装置了GPS的巴士的当前位置，以及离用户最近的汽车站的准确距离；“移动Security”服务，在紧急状况下，只要按一个手机的按钮，就可以紧急出动救护。

　　此外，数百个SP服务商为SK电讯提供了多达6000多种应用服务。比如与五大信用卡公司合作生产的具有内置IC卡的MONTA手机可以在地铁和公共汽车上直接刷卡付费，而MEMO手机的虚拟账号功能则可以使用户利用自己的手机号进行在线支付，享受移动商务。

　　“NATE”的意思是“随时，随地，任何装置”。即便不能说彻底做到了这一点，SK“服务为王”的策略也已经让对手望尘莫及了。

　　今天，在韩国所有3100万移动用户中，SK电讯拥有1650万, 占据了53%的市场份额(第二位的韩国电信占有33%，LG电信第三，只有14%)。其中有670万SK用户使用了它的传输速率达到144kps的各种数据增值服务。而SK电讯的计划是，到今年年底完成投资25亿美元升级到3G网络，届时数据传输的速率将达到2.4Mps，这相当于现在许多国家固网宽带的传输速率。

　　提前10年

　　孙吉丞说，“SK很早就想进入通信领域了。”在此之前，SK集团已经在前任会长崔钟贤与孙吉丞的戮力经营下成为韩国能源化工行业的第一企业。如果继续上溯到SK历史的起点，1953年它还是一家名叫“鲜京织造”的小型地方纺织厂。1980年，SK株式会社收购了大韩石油公司，随后开始在中东开发油田，使韩国第一次成为“产油国”。伴随着1980年代韩国的经济起飞，SK的能源事业也飞速发展。到今天，作为韩国最大的石油化工企业，SK拥有了世界最大规模的单一炼油生产基地(81万桶/日)，在世界13个国家的16个矿区开采原油，占据全国37%的成品油市场份额，拥有全国40%的加油站。在韩国，只要汽车能够到达的地方，就有红色的SK加油站标志。

　　进入能源化工领域，是基于孙吉丞当时对未来10年韩国经济发展前景的判断，以及崔钟贤打造“从纤维到石油”垂直产业链的意图。10年之后，孙丞吉说，制造经济时代正在成为过去，“全球化”和“知识经济”是新经济的关键词。他断定，未来10年内经济的发展会以信息通信为主，但是10年以后企业的经营成败要靠生命科学。

　　1994年，当韩国第一通信公司要被出售之时，SK便积极进入，以每股33万多韩元的价格收购了韩国通信。预计股价会升至每股50万韩元的SK在收购后便遭遇股价狂跌，一直跌破10万韩元，SK遭受重创，几乎面临倒闭，令时人大叹“SK也有失误的时候”。然而，孙吉丞最终凭借强有力的经济手段，使股价成功回升，并果断投入了CDMA网络的商业化，最终成就了SK电讯的今天。目前，SK已经开始准备，要把生命科学作为下一个10年的核心主导产业。

　　从1999年开始，SK就进行了生物制药领域的探索。它迈出的第一步是癫痫病治疗药物和忧郁症治疗药物的研制成功。现在，孙吉丞正在为SK的生命科学事业不断加大研发费用，目标是到2005年，技术力量和声誉达到美国先进生物风险企业的水平，拥有与成熟的生命科学企业同等的基础技术水平。

　　“超级卓越”(SUPEX)

　　杰克.韦尔奇在自传里专门谈到高尔夫对他的启示：“它是一种你总是想做得完美无缺的运动”。此外，“我想不出一种比高尔夫更富于交际性的运动了”。孙吉丞对待高尔夫的态度也是这样，“它有很多好处，”他说。

　　《韩国时报》的记者在孙吉丞对待高尔夫的态度和他经营SK的理念之间找到了相似之处：“53岁才开始打高尔夫的孙现在已经达到了可资炫耀的handicap12的水准，这在业余选手中是很少见的……在打每一杆之前，孙都仔细地研究场地的特征，还和球童商量这一杆的打法，并且，他特别小心地照顾到他的球友们的感受……在经营SK时，孙也总是力求做到最好。他总是先设定具体的目标，谨慎地排除各种障碍，在每一个工作阶段结束时仔细地分析得失，从而能够在下一个阶段开始时作出必要的调整。”

　　在长期战略的大胆和激进与具体实施时的谨慎细致之间，孙吉丞似乎已经获得了一种微妙的平衡。他是怎么做的这一点的呢？

　　为了应对21世纪这一无限竞争的时代，孙吉丞说，SK从1975年就开始了长期战略的研究。研究的核心成果之一，就是建立了SKMS(SK Management System)管理体系。当时的会长崔钟贤认为：“如果说迄今为止是设备竞争的时代，那么今后就是经营竞争的时代。届时决定胜负的不是资产或企业规模，而是人的能力。因此一定要创建能够战胜世界一流企业的经营方法，并用它来训练和武装全体员工。”

　　经营竞争的成败关键是对企业资源的优化利用。孙吉丞意识到，“韩国是资源欠缺的国家，应把人才培养放在第一位。”在开发人力资源方面，传统的做法主要集中在人类体力的使用，而一直大力倡导知识经济的孙吉丞就认为，应该认识到智力是一种越用越丰富的无限资源，通过最大限度地开发大脑的潜力，保持竞争优势，保持利润最大化。

　　在这个管理体系里，SK把诸如人力、财务、生产和营销管理等静态要素分离出来，然后提出了经营学中的“动态要素”，它指的是人的意愿，素质，人际协调和交流等等。SKMS管理的核心就是要通过对这些动态要素的主动管理，调动人的主观积极性。“这是SK所有经营活动的出发点与准则，其中包含了企业家的使命感和社会责任意识。”

　　SKMS的实施方法，被孙吉丞称为“SUPEX追求法”：“为了达到成为世界一流企业这一目标，我们必须确定更高的目标，即把人的能力所能达到的最高水平定为目标。我们把人的能力所能达到的最高水平称为‘超级卓越’Super Excellent水平，简称SUPEX”。

　　在SK的SUPEX计划中，员工并不是单方面接受目标，而是直接参与相关的经营讨论，因为是自己制定的目标，所以他们都有更强的参与感和负责意识，经常“为达到目标而苦思冥想，废寝忘食”。SK电讯巨细靡遗的服务的推出和铺展，就是这种集体脑力劳动的成果。

　　在把个人和企业的意志和利益最大程度地统一在一个口径之中时，企业的具体运营就具备了足够的灵活性，从而与长期战略更好地协调——这正是那些初创公司通常都具有的与生俱来的优点，而肌体庞大的企业集团要做到这一点却必须煞费一番苦心。正是通过SUPEX，孙吉丞和他的SK做到了。

　　彻底本土化

　　在积极地进入新领域的同时，孙吉丞也早已不满足于让SK仅仅做韩国国内的巨头。1999年5月起，SK电讯开始向塔吉克斯坦、越南、柬埔寨等海外移动电话市场进行出口，去年又与以色列的Pelephone、马来西亚的TM Cellular、美国太阳微系统公司(Sun Microsystem)、维萨卡(Visa)、惠普和Openware签订了一系列协议，在开拓无线互联网相关领域的海外市场方面十分活跃。此外，SK电讯正在努力谋求将它事业成功的基础—CDMA技术，推广到整个环太平洋地区，包括亚洲，澳大利亚和美国。孙吉丞说，“我们的梦想是建成一个包容整个环太平洋地区的CDMA网络。”

　　为了推广SK在国际上的品牌形象，孙吉丞和SK的其他高层最近也频频出现在公共领域。2002年4月，在中韩经济研讨会上，孙吉丞首先出场作《韩国企业的成长战略》演讲。随后，他又担任了博鳌亚洲论坛(BFA)的委员，并在论坛上发表《知识经济的特征与亚洲的应对战略》演讲。2002年，SK会长崔泰源也获邀出任东亚“世界经济论坛峰会”(WEF)联席主席，是韩国历史上第一人。

　　在全球经济不景气而中国一枝独秀的今天，孙吉丞把SK的全球战略核心部署在中国，这一点也不意外。SK在2001年和中国联通签订了战略联盟协议，共同开发中国的CDMA市场。2002年7月，又正式决定与联通成立合资公司。而在这之前，SK已经在中国广泛开展了业务。SK是最早进入中国的韩国公司之一，在中韩正式建交以前，SK已经与中国客户开始了密切的贸易往来。到2000年底，SK对中国的贸易额达到22亿美元，其中绝大多数与能源化工产品有关。

　　2002年一年，SK在中国的投入是3亿人民币，而它的最新目标是要在中国全力拓展三项核心业务：IT/信息通信、生命科学和物流相关事业，2004年SK中国实现赢利，到10年之后，也就是2011年，使SK中国的资产达到140亿元。

　　孙吉丞对《环球企业家》说，为了实现这一目标，SK的根本战略是在SK中国实施彻底的本土化，从而使SK能够尽可能地融入到当地文化中去。仿照林肯当年“民有，民治，民享”的口号，孙吉丞为SK中国提出了“Of China, For China, By China”(中国化，中国享，中国治)。SK中国的所有雇员中，90%以上是中国人。2001年9月上任的SK中国总裁谢澄和2002年2月担任SK电讯中国区CEO的刘允，正是这一战略的现身说法。

　　GE:在全世界范围内通信市场不景气，这对SK有何影响?孙吉丞：世界通信市场的不景气确实给SK电讯带来了一定的影响。从全球范围看,1990年代以IT行业为中心兴起的经济快速增长的浪潮随着网络泡沫的消失,正逐渐走向低谷。但是，在如此恶劣的环境下,SK电讯仍然保持着高速增长。针对韩国国内入网用户已趋饱和的情况，SK电讯加强了移动互联服务，从原来以语音为核心的业务模式过渡到以数据为核心的移动通信事业。基于世界最高水平的CDMA网络，SK电讯开发出针对各种用户群体的多样的增值服务产品，实现了极大的业务附加值。

　　GE:SK电讯与中国联通结成战略结盟，并且准备成立合资公司，目前做了哪些工作？对于3G业务的市场有何展望？ 孙吉丞：中国联通是中国第二大移动通信服务提供商，也是提供CDMA服务的运营商。因为它和SK电讯一样，都提供以CDMA技术为平台的服务，所以可合作的地方很多。在这种背景下，2002年7月，SK电讯基于与中国联通的有关CDMA移动通信服务的合作关系，与联通签订了关于成立合资公司的谅解备忘录，以加强在中国移动互联领域的协作。两家公司现在正就利用该合资公司在中国国内推进关于平台标准及规格的制定、平台建设、服务开发和内容供应方案等合作事宜，进一步协商出行之有效的方法。在3G市场方面，我认为亚洲市场应成为全世界市场的试验基地，并成为进入商业化服务之前验证所有技术标准之地。SK电讯在韩国已被选定为3G服务提供商。我们为推行世界先进的技术标准正在进行着不懈努力。

　　GE:是什么使你选择呆在SK长达35年之久？以前的工作当中最困难的和最满意的时刻是什么？ 孙吉丞：我能够在SK工作这么长时间，都是因为我的老师、同时也是同事的前会长崔钟贤。在韩国的经济发展史上，崔钟贤会长占据着很重要的位置。为了摆脱战争带来的创伤和贫穷，崔会长一直致力于加速纺织工业的现代化进程，最终实现了“从纤维到石油”的垂直生产链，为韩国经济的腾飞作出了贡献。崔会长还把企业经营中所产生的部分收益，捐献给教育和社会公益事业。对我来说，在SK最艰难的时刻是崔钟贤会长的去世。崔钟贤会长是我从进SK开始即奉为终生老师和前辈的人物，是他培养了现在的我。他教会了我怎样生活，怎样度过我的人生。因为有这样大的影响，他的去世带来的损失尤为巨大，而我的责任也就更重了。工作中最高兴的回忆，是在经历了很多波折以后，终于确定SK兼并韩国移动通信的时刻。这是我们10年努力的结果，对SK的发展具有非常重要的意义。-