与尖锋对话：访创维营销总经理杨东文

　　-记者王珍

　　时势造英雄。两年前，他临危受命，接手创维销售的“烂摊子”。从未做过销售的他，反而得益于没有条条框框，针对复杂多变的现实，提出“第三种营销”的创新模式，从而令创维彩电“柳暗花明又一村”。他，就是杨东文。1月4日下午，广州的花园酒店咖啡厅，元旦期间刚到西北考察市场回来的杨东文，与记者倾谈了他这两年来不平凡的经历与感受。

　　“当年接手创维营销时压力很大，在办公室住了两个月，两年下来头发全白了”

　　记者：你从2000年8月2日起任创维彩电国内营销总经理，过去两年里把创维彩电从低谷带出来，在创维起死回生的这两年，您是怎样走过来的？

　　杨东文：我1998年5月到创维负责财务，当年它还维持1994年以来的高速增长。2000年变化就大了———一是彩电全行业亏损，创维亏损6600万港元，二是市场压力，彩电业经过高速发展进入微利时代，三是以前一些运作品牌、操作市场的手段在2000年屡试屡败，加大销售政策不但没效，还增加了成本，四是商业渠道发生变化，国美、苏宁等开始抬头。

　　我当时接手时压力很大，两年来头发都白了，不容易，主要有三大挑战：一是对我本身是学习过程，从财务到销售，如何运作市场、管理队伍，过去没经验；二是管理难题，原来财务、工厂是看得见摸得着，而销售却是远距离的异地管理，在销售环节，或是货发了拿不到钱，甚至货也不见了，还有行业内普遍存在的佣金回扣等等，所以，我要寻求一种特殊的管理方式；三是市场压力，彩电价格战打到极致，往下怎么走，心中无底。2000年大家对产业方向都有一些迷茫。所以说，这两年走过来不容易，如果创维迈不过这个坎，很危险。

　　“一是团队，二是适应市场变化的营销模式。这是最关键的”

　　记者：后来你是如何解决这些难题的？

　　杨东文：当时第一件事，是重新改造队伍。企业最核心的是团队问题，团队要有信心。万幸的是，留下来的都是精英，像我的副手刘棠枝，顺德人，很厉害，彩电行业这样的人才在全国也没几个，还有郑刚，也是副总，负责市场。这样，我身边反而聚集了一班志同道合、想做点事、又不太计较个人得失的人，压力之下大家反而更团结。我们就把不一定有经验、但愿意去研究市场的这帮人迅速地放到关键岗位。

　　第二步，因为我没做过销售，反而没有教条，倒变成一个优势，因为原来的那套不一定能用上了。我当时有很强信念，我不懂，但所有的办法都来自下面，来自经销商，所以，当时我几乎跑遍了半个中国，所有的省会，地级市，县级市甚至一些乡镇都跑过了。通过走访，我发现原来的做法有问题，比如创维自己开专卖店，对销售网络管理总经理一支笔，总经理就是一个大业务员，你给我一百万，我给你两个点，叫“打款”、返利、交货，就完了，至于彩电在经销商那里卖得如何就不管了，考核的指标就是回款，就是套经销商，把钱套回来就行了。这个代价很大，经销商要的返利也高，最多达到8—10个点，结果产品价格越卖越低，销售成本越来越高，后来赚不赚钱都不清楚了。这种做法在高利润年代还可以，但是微利时代就不行了。

　　我考虑了很久，到2000年底形成概念，有两点很重要：一是要充分利用商业资本，它该干的活，我不干，所以2000年我把创维在全国几百家专卖店一夜之间都撤了。经销商要赚合理利润，而不是暴利。我们也要管货最终卖得怎么样，所谓“重回款，也重销售”的概念。

　　第二，对销售网络的管理，改变“一支笔”。当时我刚去的时候，真的在办公室住了两个月，当时又没秘书，报告像雪片一样飞过来，比如福建打报告来说，康佳降价了我们怎么办？只好闭着眼睛批，有一次一下子就批了将近数万台特价机。这样的管理方式肯定完蛋的。

　　所以管理方式要改。首先要保证在全国的货物安全，我当了两年财务总监，财务网络健全，这个能办到；其次，适度放权，我的基本价格是这样，具体降还是不降各区域经理自己定了，把矛盾下交。后来讨论形成了一个操作流程，不知道怎么叫，我说干脆叫“第三种营销”，而这套东西直到2001年4月1日，才在全国强行全面铺开。

　　当时一推压力就很大，4月、5月、6月、7月，当时我想“实在不行，我就不干拉倒了”，董事长压力也大得很，经销商说区域经理承包了怎么得了，其间还有一件事，6月29日，长虹将29英寸超平彩电降至2000元以内，我们措手不及。但说也奇怪，8月份开始慢慢增长，9月飞速增长，10月份爆发性增长，12月及2002年1月增长创历史新高，增幅达30%—40%。区域经理终于明白了，任务就是把钱拿回来，还要把货卖出去，而且不能赔本。

　　我一直强调两块金字招牌———一是不能赔钱，赔钱买卖老太婆也能干，要思考如何管理库存，如何调整销售结构；二是执行能力，看谁能执行到位，特别强调马上落实。整个网络的执行能力大大加强。这样，创维的营销模式发生了巨大变革，营销队伍、经销商队伍两个大部队都找到了方向。结果，2001年做下来就真的实现了盈利，而且做到了行业第三，把2000年的亏损填平后，还盈利6000万。

　　2002年创维提倡“大服务”的概念，倡导营销每个环节要为上个环节提供服务。比如说，销售系统要为制造系统提供信息，这个月多生产什么，下个月少生产什么，还要对研发部门提要求，现在流行什么颜色、款式，这样，市场导向增强，市场要什么，生产什么。营销总部树立威信不是靠骂人，而是靠优质的服务，提供不了服务的部门砍掉，对整个营销流程进行了再造。

　　12月，创维在全国光逐行彩电产品就卖掉5万多台，这是利润比较高的产品。经销商乐意卖，原来他们只会压价进货，除了价格没任何办法。现在，我们的营销队伍也要帮经销商卖彩电，告诉他应该进哪种货，怎么卖才赚钱，低价机也要，但不是做主打，这样，经销商信心足了。2002年运作得比较顺。

　　总结这两年，两点很重要，一是团队，二是适应市场变化的营销模式。这是最关键的，当然运作过程强调网络的执行能力。

　　“陆强华是个商界奇才，但也有缺陷，他对我有很多误会。这件事对董事长触动很大”

　　记者：你是不是要感谢陆强华呢？毕竟陆离开后才给你留下了一个舞台，并且陆的离开也提醒了黄宏生，不要再忽略职业经理人的激励机制？

　　杨东文：这是一个比较尖锐的问题。应该说，我仍很尊重陆总，他在商界算是一个奇才，有网络运作能力，人本身很勤奋，营销经验很足，还有号召力，创维能有现在的发展，与他以前打下的基础也分不开，这是客观评价。但是他也有缺陷，与企业有关，与个人有关，也与整个社会背景有关。如果他对这段经历能认认真真地做一下总结的话，他将来创业也好，做其它事也好，都会有帮助。当然他当时对我有很多误会，本来我们沟通也很多，没有太大矛盾，但是谁叫我坐到这个火山口上呢？

　　这件事对创维整个董事局，尤其对我们董事长有很大触动，如何建立健全一个企业管理内部机制、激励机制以及经理人与股东关系处理方面，他有过很多认真的反思，开头有很多困惑，后来采取了一系列措施，加强了互相之间的沟通。所以，现在我感到没有什么压力，我也说过一句话，董事长是我的一座靠山，我可以毫无顾虑地在前面冲锋陷阵。

　　记者：去年11月，你成为创维集团董事局七位新成员之一，你现在的心态与过去仅仅是一位职业经理人时的心态有什么不一样？

　　杨东文：我的责任更重了。原来对得起年薪，对得起员工，按职业操守就是做到位了。现在则更加关心整个品牌、企业，不仅是几千人的营销队伍而是上万人的整个企业的发展方向，对企业未来发展方向的思考多了。还有一个变化，大家在工作过程中，敢于研讨，原来与我无关的事我可以不说，现在几乎创维所有的重大决策，我都要参与，都要发表经过深思熟虑、深入调研的结论，这样，董事局自然形成了科学的决策机制。不像以前那样，老板说了，你去干，反正是老板的事。

　　“乐华一夜之间把所有分公司撤掉是不对的，它把自己的现金流量断掉了”

　　记者：你曾提出“第三种营销”，现在对营销理论是否又有了更深入、更新的理解？眼下你最关注的问题是什么？

　　杨东文：我目前还没有其它新理念，我也正在观察商业业态的变化，思考明年怎么走。还有一个，我们庞大营销队伍的去向问题，乐华一夜之间把所有分公司撤掉是不对的，它把自己的现金流量断掉了。商业业态现也在发生深刻的变化，但还不是很成熟，包括现场管理、现金流管理，当他还不成熟时，你就把全部交给他，他把价格打得很低，你对市场的控制力就没有了。

　　记者：2002年，家电流通渠道急剧变化，创维最终会选择控制终端，还是选择走向代理制？经过一年多的摸索，创维的营销队伍的定位，是否比以前更清晰了？

　　杨东文：创维的营销队伍现有4000—5000人，现在他们的定位是“结网”，要把经销商这个网、消费者这个网织起来，通过送货、配货、打款把商家的网织起来，分公司等于是网里的一个大结，至于卖场如何管理是商家的事。

　　这支队伍肯定要变化，但是要看渠道变化的情况而定，如果中国已经出现了像美国、加拿大那样的渠道服务商，那么，我们企业就只专注于生产和研发就行了。但是目前，像国美在全国虽然一年有100多个亿的销售，彩电就算占其中的一半，对创维的国内销售来说，你也只是其中的几十分之一，我一年70亿的销售额，你能给我包办吗？所以，现在还没有一个、两个、三个商家，能够帮我完成分销任务的，厂家还是要介入。

　　“2003—2004年将是新产品形成市场气候的时候，谁在2003年落后，就会彻底地被拉开距离”

　　记者：也就是厂家做分销，商家做零售？

　　杨东文：目前“两条腿”走路，一个是厂家影响、控制、管理整个市场，第二个是充分尊重、适应商业业态的发展潮流，国美、顺电也好，它们都是适应商业业态发展潮流的。当然，合作过程中难免有磕磕碰碰，我们会泰然处之，厂家要适应这种变化。

　　记者：2002年下半年彩电业都转向推背投。你认为，彩电的高端市场什么时候能够真正大规模地启动？

　　杨东文：我认为，2003—2004年将是彩电新产品市场推广的关键年头，因为，一是1992、1993、1994年曾是大规模购买彩电的年头，七八年后的现在已经到了更新换代的时候；二是技术越来越成熟，等离子、液晶、背投已经是比较成熟。所以说，2003—2004年将是新产品形成市场气候的时候，但是，比较大规模爆发将会在2004—2005年，2003年仍将是继续培育的起步阶段。但是，谁在2003年落后，就会彻底地被拉开距离。

　　为什么现在大家又转做CRT背投，因为原来大家认为，CRT背投只是一个过渡产品，一下子将被等离子彩电跨越过去。而事实告诉我们，“萝卜白菜各有所爱”，也有人喜欢CRT背投。像有些农民兄弟，在大厅里把背投一放，显得很气派、高档，所以，CRT背投是一个有效的细分市场。而且，CRT背投技术已经很成熟，原来说不清晰，现在的逐行背投、精显背投，在亮度等方面已做得非常棒。

　　创维现也已集中了力量，成立了专门的小组，将在今年1月底、2月份开始大规模上CRT背投。TCL、康佳也在陆续上市CRT背投。长虹已吃到第一笔可观的利润，南方企业的操作手法有所不同，我们是看准了再做。创维在2003年肯定可以形成一个背投系列。

　　记者：对2003年彩电市场的形势，你有何预测？

　　杨东文：我还是看好的，2003年国内彩电市场还会有增长，但估计不会像2002年那样两位数增长。这一判断是基于：一是国家经济惯性往前走；二是房地产引进彩电销售已成熟；三是城市化运动加速，村里人到镇里住，镇里人到县里住；三是彩电换代，基本用了十年、八年的彩电都要换。所以，彩电2003年、2004年还是会可以的。

　　记者：有人说，TCL的文化是狼的文化，那么，由你所率领的创维营销队伍是什么文化呢？

　　杨东文：创维的营销队伍倡导务实、学习、创新、团队的文化，我们实实在在，你做好了，不用去喊；做好了再说。还有，学习、创新，我个人比较追求这样的文化。因为我原来没做过，牛不起来，财务我就牛，财务会计是经过几千年发展，很专业的。而销售则很灵活，任何人都不能说自己是英雄，所以，团队很重要。比如，我对上海分公司说，广州分公司是这样应对不同的商业业态的，你来看一下。他们上海就到广州学习，广州的又到苏南学习，原来是死活不相往来，现在相互学习的风气不错。

　　记者：如果现在让你向黄宏生提一个建议，你会提什么？

　　杨东文：如果要跟董事长提建议，就是在对企业、对市场的方向上要多下些功夫。董事长在不同的发展阶段，要重新定位自己的角色。面对与外国企业的竞争，我们的员工以及以这个品牌为核心的经销商、供应商，大家都在等着，董事长大旗一举，就知道怎么走。毛泽东在几个关键阶段发挥了作用，在井冈山有人问红旗还能打多久，毛泽东就写了星星之火可以燎原。抗战时，有人提出“速胜论”、“亡国论”，毛泽东提出“持久战”。所以，这是领头人所要做的最重要的事，尤其在十字路口时。

　　记者：你现在有感到迷惘的事吗？

　　杨东文：感到迷惘的是作为一个产业资本建立这么庞大的营销队伍，它的方向是什么？当出现国美、苏宁这些强大的零售终端时，你是撤呢还是要怎样？尽管我采取一种务实的态度，你怎么变，我跟着应变，但是方向在哪里心中应该有个数，我仍在思考。

　　记者：过去的一年，有很多职业经理人自己跳出来当半个老板，你怎么看这个问题？

　　杨东文：职业经理人问题，这是一个市场经济里永远回避不了的话题。有一句话：“铁打的营盘流水的兵。”我的第一个观点，平和地看待这个问题，邓小平去世了，中国的改革开放不是照样往前走。创维也是，离开一两个人不是问题，关键是你要培养接班人，也不要说人走了就很对不起你，因为每个人的追求不一样，怎能要求人永远保持一种状态呢？所以，一是要平和，二是企业要有所准备。

　　“职业经理人有义务为你服务过的品牌培养接班人，我会直接问片区经理，你的接班人是谁？”

　　作为职业经理人更要理解，你也有义务为你服务过的品牌培养接班人，建立好的机制。我会直接问片区经理，你的接班人是谁？我对下面办事处的经理也会问，你手下的业务员谁最优秀，能不能当经理？因为你培养了他，他接上你的班，他永远感激你，就像华为，许多从华为出来的人，都很感谢华为，在那里锻炼过。我也希望在创维成长的人才，即使将来自己创业了，他还会想到，当年在杨东文手下干对他有帮助。可能是我当过老师，学生发达了，我很高兴。企业做得好，人才一辈一辈地成长，这样问题就会变得平和。

　　我希望所有优秀人才都到我这里来，不管他有什么毛病。人都是有缺点的。没有缺点的人也是没有特点的。林彪在遵义会议后两个月，当时已确定毛泽东是核心领导人了，他写了一封信，叫毛泽东下来，彭德怀上去，他多有个性。毛泽东身边是星光灿烂，一个比一个厉害。多看一个人的优点，把他放到一个合适的位置上。“说到我太太，我感到内疚。她不愿意我过这种生活”

　　记者：你如何理解成功？你是否认为自己已经是一位成功人士了？

　　杨东文：这个问题有点个人英雄主义色彩。我觉得还不算是一个成功人士，还不能这样说。我做了一些该做的事，坐在这个位置上，要承担这个责任，也要忍受你不想忍受的一些苦恼。因为责任重大，我也有时想，算了不干了，何必这么辛苦，回大学多舒服。我弟弟在大学教书，轻松得很，还可以钓钓鱼。

　　但是，身不由己，想想那么多人，都要看你吃饭，那么多经销商靠你赚钱。很多人都要养家糊口。所以，不愿意也好、想做也好，我只是做了一些不得不做的事情。

　　说到这里，我感到内疚。因为我太太还是很支持我的，她也不愿意我过这种生活，但她也知道，这不是我一个人说一句就算的，反正有时间尽量回去陪小孩和太太，我们互相也理解、支持、信任。但我还是比较内疚，古人有一句话，“忠孝不能两全。”

　　我跟太太半开玩笑地说，我天天呆在家里也行啊，可是每个月买酱油也紧张。但你天天在外面，不顾家也不行，这是一个矛盾。可能我们这个社会发展到这个阶段不可逾越，到了美国现在的阶段可能好一些，可以度度假，现在，我们还是吃苦的阶段，到我们的孩子这一代应该好一些。