彼得·包必达--我们不需要剧烈的革命

　　

　　雀巢尊重技术，却不把技术放在战略中心的位置；它珍视增长，却控制公司的发展速度；它网罗大批的专业人才，却只聘用那些说话和做事谦虚的人才。

　　不久前，记者在访问雀巢食品公司彼得·包必达时问道，作为世界上最大的食品公司的总裁，您是否对这样的生活感到厌烦了呢？毕竟，雀巢食品公司几乎成为当今世界上一切高速发展公司的缩影，它所获得的荣耀、它所拥有的一切是其他上头版头条的公司所不能比 拟的，二者也是不相同的。雀巢公司尊重技术，却不把技术放在战略中心的位置；它珍视增长，却控制公司的发展速度；它网罗大批的专业人才，却只聘用那些说话和做事谦虚的人才。

　　记者的提问让包必达感到既迷惑又好笑。他迷惑是因为他没有使雀巢成为华尔街一个浮华的焦点的意思；他感到好笑是因为如同当今世界上许多商业巨头一样，他对到处传闻的无情的向前推进与变革仍然持怀疑态度。难道经营一个稳步向前、不断成功的商业公司还不够吗？包必达是相信这一点的，而且为了达到这一目标，他把他的工作重心放在这一点上，特别强调了雀巢公司的方方面面都要围绕着这一重心开展工作，一切都必须稳步向前，脚踏实地。当然，包必达承认所有的公司应当变革，以便在当今这个市场不断发生剧变的竞争中立于不败之地。但是，并不是所有的一切都要改变，也并不总是在改变。不断的变革、改变一切的做法是不能够使企业长存的，它也会毁掉经营企业的人。

　　包必达承认，作为一个公司的总裁，他所处的位置是相当轻松的，雀巢在近年来一直都处于最佳的状态。当然，纵观雀巢135年的历史，它没有发生过重大的变革，也没有出现过经营不善的状况，它一直都是在不断的进步中稳步发展。雀巢食品公司于1867年在瑞士的沃韦创建成立，起初以销售婴儿健康食品为主，后来，公司的规模不断扩大，逐渐发展成为一个实力雄厚的食品公司。现在，地球上每一个国家都有雀巢在经营，销售千万种产品，从雀巢速溶咖啡、皮埃尔瓶装矿泉水，到弗里斯基斯猫粮等等无所不包。1999年的收入达470亿美元，利润收入达30多亿美元，年净收入增长率为6.3%。

　　在过去的几年里，如果说雀巢在业绩上没有什么问题的话，那么，它在反贪污反腐败方面却作出了很大的努力，下了很大的功夫。整个雀巢共有员工23万人，经营有500多家工厂，17个研发机构，年度支出达6亿美元。如此庞大的公司规模，如此复杂的机构，使得具有超凡魅力的包必达前任赫尔穆特·毛彻，在20世纪的整个90年代对公司的机构和经营流水线进行了彻底的改造。所以，包必达在4年前继承的雀巢公司发展到现在已经是一个复兴的、更加敏捷的、适应于时代的公司。

　　包必达对雀巢并不陌生。奥地利出生的他在维也纳世界贸易大学经济专业毕业后，于1968年加入雀巢，当时只是冰激凌和冷冻食品部门的一个推销员。在接下来的30多年的时间里，包必达一直沿着典型的雀巢管理阶梯，在世界各地的分公司一步一步地迈到今天这个位置：他到过智利、厄瓜多尔、委内瑞拉。1987年回到了瑞士沃韦的总部，负责公司烹调制品部门的业务工作。1992年，负责市场和媒介战略决策部门的工作。

　　如果你没有在经营企业的位置上，独断也许是件非常容易的事情。当你真正经营一个企业的时候，你就必须注重实效。剧烈的变革要求管理者具备很高的素质，人们不是到了万不得已的时候是不会进行剧烈变革的。

　　记者：激进变革有什么不好的地方吗？又有什么可取的地方？

　　包必达：不是可取，而是必要。市场是不断发展变化的，因此，顾客也是不断发展变化的，技术也是如此。随着这些变化，一个公司的总裁可以作出决定，实施激进变革以赶上时代的脚步。在当今世界，许多公司管理理论家和总裁们就是这样做的。

　　大的、显著的变革对于处理危机来说是再合适不过的。如果你是公司总裁，又发现需要对公司的各方面做重大调整，对公司进行一次革命，那样做是可以的。在那种情况下，变革也相对容易，因为整个公司都理解这一点：为了生存，必须作出不同寻常的事情来。当你说“公司长了癌瘤了，我们需要做一个大的手术”时，公司上下都会理解你、支持你。

　　但是，并不是世界上每一个公司都处于危机之中。许多像我们这样的公司，它们都经营得不错：效益不断增长，不断创新进取……总之，一切都在向前发展，一切都正常发展。如果是这样的话，我们为什么要实施一次变革呢？为变革而变革地？处于一时的狂热，不假思索的跟着变革的脚步走？我们一直对任何的狂热、任何自封为领袖、任何狂妄的做法持有怀疑的态度。如果你没有在经营企业的位置上，独断也许是件非常容易的事情。当你真正经营一个企业的时候，你就必须注重实效。巨大的、中断性的变革除了不讲实效之外，什么都不是。突然的、剧烈的变革所造成的影响是不能低估的。它所造成的困惑和不安、它对人们恐怖的激发都是不可忽视的。剧烈的变革要求管理者具备很高的素质，人们不是到了万不得已的时候是不会进行剧烈变革的。

　　而且坦白的说，任何重大变革与调整都意味着令人感到不安的警报，除非一个公司的领导不得不作出这样的决定，因为这意味着公司经营出现了问题。拿医疗来说，如果你对自己的健康采取防治措施，又花了时间进行了体格检查，所以，在某一天醒来的时候，你就不会发现自己不得不锯掉一条腿。这就是我们为什么把变革看作是一个不断适应、提高、重建的过程。我们每年的重建经费达3亿美元，每年都是如此，因此，我们不需要进行重大的变革调整。我们的许多竞争对手，事实上把这笔开支看做是很大的一笔不带利润的消费。我们的哲学是不是与众不同呢？

　　所有的人都在谈商业再发明、商业再创造，这使我想起了1968年，当时的那一代人称没有革命就没有社会变革，或者在20世纪初，一些人由于一些伟大的哲学思想，想要把地球上成千上万的人都杀掉。幸运的是那个时代过去了，因为那种想法对社会、对商业都是没有道理的。如果你相信，进化就能够进行，我们也没有必要因此而感到羞愧。我们的市场资本在1997年为550亿瑞士法郎，而到2001年则为1500亿瑞士法郎。这些成绩的取得没有经过狂暴、血腥的变革，而只是经过不断的挑战，逐渐的向着更高、更远的目标发展的结果。

　　在同一个时代，总是有一些公司看起来很性感，就像一个20岁左右青春四射的姑娘，很有魅力，我们希望我们的公司就像一个40岁的人，他强大，衣着整洁，跑上几十公里的路程没有任何的困难。

　　记者：激进式的变化是否要付出代价呢？

　　包必达：是的，在同一个时代，总是有一些公司看起来很性感，就像一个20岁左右青春四射的姑娘，很有魅力，每一个人都想了解关于她的一切。我们却不是，我们也不希望如此。我们的公司就像一个40岁的人，他强大，衣着整洁，跑上几十公里的路程没有任何的困难。

　　记者：这个目标不是理想化的？

　　包必达：当然不是。

　　记者：作为一个公司，像一个40岁的精力充沛的长跑运动员，到底该怎么理解呢？

　　包必达：雀巢公司要满足、迎合全球的顾客。我们所做的商业，是关于食品和饮料的商业，也许比其他公司所从事的商业活动要多，满足的顾客要多。我们的成功就需要一种信任的关系。如果一个公司每隔几年就彻底改造一次，人们能够信任这样的公司吗？如果有必要，我们会快速地改变我们的产品和商业活动方式，而且我们每天都会尽我们的最大努力提高公司的各个方面。但是，我们从来不会让我们的价值体系，或者我们质量和安全的中心发生转移。信任是我们最重要的资产，我们时时刻刻都必须保护它。

　　这就是我为什么认为领导人最主要的工作之一，就是要决定把公司的哪些方面保留下来。必须明白公司在过去为什么会取得成功，以及如何把这些方面保留下来，使它们不至于垮掉，或者消失。

　　每个人都在谈技术，每个人都说要把它作为战略重点来抓。但是，在雀巢这种事情是不会发生的。雀巢是关于人、产品、品牌的公司，如此而已。我们只是把技术当作一个工具而已，而不是作为一个战略目标。

　　记者：雀巢公司有一个关于不能改变的方面的文件是吗？

　　包必达：是的。在公司决定我出任总裁之后不久，我回顾了我在这个公司30多年的经历，又回想起赫尔穆特·毛彻关于什么使得这个公司与众不同的谈论，接着，我们下发了这个让每一个员工都知道的文件。这个文件很简单，没有多少字，也没有什么任务声明，只是一个我们不希望改变的方面的列表，一个即使我们不断进步，也是不会改变的方面的列表。

　　第一个不能改变的方面与技术有关，或者不把技术放在最重要的位置上。最近一段时期，总有一些热热闹闹的关于技术的话题，甚至有点甚嚣尘上的意味。每个人都在谈技术，每个人都说要把它作为战略重点来抓。但是，在雀巢，这种事情是不会发生的。雀巢是关于人、产品、品牌的公司，如此而已。我们不希望让IT成为公司的主导，我们不是一个系统公司。我们利用技术创造更好地产品，这样我们就能更好的为顾客服务，我们是不会让技术牵着我们的鼻子走的。我们的公司是食品公司。“食品”这个词用德语说就是“生存手段”，这就是雀巢创建的基础，也是我们成功的原因，所以它也就成了我们必须首先考虑的因素。

　　这么说，并不是说我们忽视技术。可以说，我们是技术的先导，在人们甚至不知道电子商务的时候，我们就开始了电子商务。1994年，我们成立了世界上第一个电子商务公司，其实，客户也只能借助实验性的交互电视系统，因为当时还没有网络，这个电子商务公司现在还在；而且，我们也是在一开始就进行B2B商务。我们是B2B的一个创建公司，其中还有可口可乐公司，以及许多其他美国大公司。你可以说我们是技术的先锋，但是，我们却不以此而夸口、炫耀，我们只是把技术当作一个工具而已，而不是作为一个战略目标。我们希望人们谈论一些关于人、产品，以及我们如何发展并实现更好的为顾客服务的战略。

　　你看看我们现在所在的这座大楼。三年前，它是一座非常现代的大楼，但是，内部结构确是老式的，每个人都有一间单独的办公室。走在大楼里竖起的墙之间，你看不到人们的身影，也看不到产品，一切都好像我们有什么东西要藏起来似的。未完待续