2002年人物盘点：李经纬何以魔法尽失？

　　-特约记者林军

　　2002年的秋天对李经纬来说是个充满梦魇的季节。这位广东籍的著名企业家在中国的经济舞台风光了整整18年，但是，在他刚刚无奈地把一手创立的“健力宝”交出去、准备体面地谢幕而归的时候，却得到了一个足以永远毁灭其政治生命的判决：因涉嫌贪污犯罪被罢免第九届全国人民代表大会代表职务。此时，三水市传出“健力宝四大老臣”的杨仕明、黎 庆元、阮钜源“因涉嫌转移巨额资金而被双规”的消息，于善福则在几个月之前远赴新西兰，“暂时逃脱了一难”。在李经纬执政时期，这四个人分别是分管财务、销售、制罐厂和技术的副总经理。李经纬的陨落，把一个困扰了中国国企改革路近18年的问题再次端上了桌面：企业是企业家的企业还是政府的企业。

　　由盛而衰

　　健力宝的崛起有如传说。1984年冬天，李经纬冒险赞助了12支国家队的专用饮料，对于当时年产值仅90余万元，纯利润不足5万元的三水酒厂来说，赞助25万元的确算是巨资了。但是，它的效益在1985年见到了成效——产值达到5千万元。这就是冒险的结果。1987年，第六届全运会在广东举行，李经纬经受住了各种压力，毅然赞助了250万元，结果，这一年健力宝的产值达到13亿元。

　　短短三年时间，健力宝成了中国饮料业的巨人。鼎盛时期的健力宝，曾经占整个三水市工业总产值的45%，此时双方的关系如胶似漆。但是，李经纬和他的健力宝集团随后就暴露出了一些致命的弱点。1994年，作为中国最早起步的“健力宝”决策层热血沸腾，决定声势浩大地进军世界饮料双璧“可口可乐”和“百事可乐”的老家美国。然而，健力宝并没有打进美国市场，甚至连昙花一现的“美丽”都没有出现。但“健力宝”为打进美国市场耗费的资金却高得惊人，有媒体说是4000万美金，还有说是8000万美元……

　　在国内，虽然将“两乐”作为市场上的直接竞争对手，健力宝却从来没有因此而制定过任何一个直接针对“两乐”的市场竞争战略。在“两乐”分别从南北两侧通过攻占沿海地区和大都市向中国市场进军时，健力宝却在那些还不太开放但是人口较多的内陆地区遍地开花。

　　90年代中期后，健力宝在已经成功的内陆市场里越来越感受到市场的压力，面临的问题不断恶化，在中国饮料消费市场不断增长的同时，健力宝的市场份额开始缩小，公司大量的人力物力不得不用于应付已经发生的各种市场危机。在市场营销方面，健力宝的市场投入策略主要是针对已经显得卖得好的市场区域而来的。由于这些投入并不是在充分分析该市场的发展趋势以及主要竞争对手的市场策略之后的状态下进行的，其投入缺少推动该市场持续增长或者巩固市场占有率的战略支撑。

　　另外，像许多集团公司一样，健力宝也热衷于走多元化之路。但由于管理不力和科技跟不上，健力宝的多元化扩张一直混乱不堪。健力宝曾花费160多万元科研经费投资“中式快餐”，但最终半途而废；投资“乐臣可乐”，并没有达到重振河山的效果；投资果汁饮料也只开花不结果……健力宝2001年还推出了茶饮料，但市场反响平平。这些年来，健力宝的多元化扩张几乎无一成功。进入2000年后，原本个性开朗的李经纬总是愁容满面，整个健力宝事业的基础——健力宝饮料近三年来已陷入了徘徊不前的困境。这与健力宝前十年在国内市场攻城拔寨、突飞猛进形成了鲜明的对比。一位曾经在百事、可口可乐工作多年的广州经理感叹：健力宝是输给了自己。过早国际化、过分多元化、健力宝的战略软肋突现，而更让健力宝“头大”的是它的体制困境。

　　人才危机

　　“您是否感到有点廉颇老矣？”“这个……有一点。年纪不由人哪！”这是记者与李经纬在1999年8月23日那天的两句对话，5天后，健力宝集团将度过它的15岁生日。作为献礼，公司在广州新建的一栋大厦即将落成，总部也将迁往广州。但记者从李经纬脸上看不到太多的喜形于色，眼神和嗓子里透着疲惫。但李经纬还是一针见血地指出，健力宝最大的问题、最大的危机，是缺人才！尤其是缺中层以上的人才。这其实是李经纬与三水市政府一个更大的冲突所在。

　　虽然健力宝人才极其缺乏，却不能随便引进高水平人才，因为健力宝是国有企业。就如健力宝一高层人士所说：“干部换不下来。”问题的根结仍然在三水政府。三水市为了完成就业率，历来有一项要求，是健力宝的员工必须保证本地人占到45%的比例。政府在企业安插人事的结果是，裙带关系的三水人成了健力宝的中层骨干。管理的松懈更带来团队的不稳定，从上个世纪90年代开始，李经纬有很大一部分精力要用于稳定真正能给企业带来效益的中层力量，“给他们开很高的工资，但随着1995年以后公司效益的急剧下滑，李的承诺很难兑现，空头支票越开越多。”那时候起，李经纬的“江山”的确已经开始动摇了。不服输的李经纬为此开出的“药方”是将公司“迁都”广州，借此重整旗鼓。在他的计划里，各种细致的调整行动都将在搬家后依次展开，包括管理、经营、人才以及广告策略。在管理体制动大手术、新设决策调研、宣传策划及金融投资等部门后，吸收一批高素质的人才，使公司真正成为适应市场竞争的现代企业。可这一切后来都成为空中楼阁，“迁都”虽然带来的是一片新天地，但这给健力宝和三水市政府本不融洽的关系又拉开了一道裂缝。

　　股权纷争

　　对于健力宝大厦，三水市政府的观点颇为暧昧：“谁让他建大厦了，政府不知道这件事。”很显然，健力宝的“迁都”让三水市政府和健力宝管理层之间矛盾更加激化。难怪长期跟踪健力宝的《21世纪经济报道》记者梅波感慨，“卖掉健力宝，不过是长期以来明争暗斗的总爆发而已。”此前一些场合，李经纬一再声称体制问题制约了健力宝发展，但是三水市政府却不这样认为。

　　事实上，作为大股东，三水市政府对健力宝仅仅是产权意义上的控制，而健力宝的管理却是相对独立的。“健力宝从来不把自己的经营状况向市政府汇报。”三水市对此表现出极大反感。健力宝从成立至2001年的17年，股东结构没有改变过，三水市政府一直是第一大股东。在17年中，健力宝集团进行了大的扩张，而在此过程中，股东除了初始的投资以及部分的年利润留成外，对健力宝集团没有任何新的投入。因此，在过去的17年中，在核心业务发展方面，健力宝集团没有获得任何资本性质的资金投入，它所有的扩张完全基于银行的信贷和部分利润留成以及经销商的货款预付。作为一个经营大众消费的饮料公司，在其若干年的经营过程中没有任何新的资本性资金的投入，却被期望保持强盛的发展活力，这在一个市场经济的环境里是难以做到的。在这样的环境里，由于股东结构的特殊性与健力宝集团扩张的追求形成的矛盾而导致的极不合理的资本结构，成为健力宝无论是其核心业务扩张还是多元化扩张的瓶颈。当时，资金缺口之大令李经纬叫苦不迭，他曾形容是“五个杯三个盖”，需要投入的项目多，如同有五个杯子需要盖子，但能用于投入的资金却很少。面对这样的环境，健力宝集团管理层既没有适时地规划出适合其发展的战略，也没有制订一个令股东接受的扩股融资方案，以增强公司长期投资扩张的能力，最终导致健力宝龙头产品的市场竞争力不断下降，企业发展乏力。

　　广东健力宝股份有限公司是中外合资企业，有四个股东。2001年6月份之前，三水市政府占有60%的股份。6月19日，通过拍卖形式，以4520万元人民币从广东国投手里买回15%股份后，三水市政府的总体股份上升至75%。此次拍卖会上，健力宝被核定2000年销售额为26.5亿元人民币，净资产为8.5亿元人民币。由于净资产的折算已经包括健力宝十几年苦心经营的一切——比如十几亿盖起的健力宝大厦，比如曾号称价值60亿的品牌资产，因此，如果这样卖，意味着健力宝品牌几乎一文不值，只是和债务相抵销，而健力宝将彻底“失身”。这显然是李经纬所不愿看到的。健力宝内部员工透露，以总裁李经纬为核心的健力宝经营层始终反对股份出售，在重组中始终不予配合。三水市政府明显感受到这种默默抵抗。

　　2001年11月23日，重组的消息对外披露，面对媒体，满肚子意见的健力宝高层却耐人寻味地三缄其口，并把所有的采访都推给三水市政府。耐人寻味的是，政府相关人员在接受采访时只是反复强调“健力宝是国营企业，政府是大股东”。言下之意，健力宝的重组完全由市政府决定。三水市政府显然是铁了心要卖掉健力宝。为了这桩“婚事”，政府甚至在健力宝内部限定了股份重组的最迟结束时间。

　　改制之难

　　健力宝与三水政府之间的另一个疙瘩是上市问题。很难想象，声名显赫的健力宝竟然不是一个上市公司。对于企业体制创新，健力宝集团本应有深切体会。健力宝事业能够取得大发展，主要得益于1986年的企业改制。当时健力宝改制成功不久，生产设备简陋，政府财政拿不出钱来引进设备、扩大生产。健力宝通过变通的方式不仅筹集到了资金，并对企业进行了股份制改造，在当时全国大部分企业还在讨论“厂长大还是书记大”时，已是集厂长、书记、工会主席于一身的李经纬，实现了自主经营的“厂长经理负责制”。可以说，这次改制奠定了健力宝未来10年的繁荣。但是，健力宝始终没有解决管理层的股权问题。据健力宝内部一位工作十几年的中层干部回忆，最近10年间，“股份制改造”几乎是健力宝的一个主题词，非但政府一直致力于推动健力宝的改制，就是李经纬本人“对改制也是很有决心的”。

　　1993年，健力宝被列入广东省第一批上市名单，但是到了最后，健力宝拒绝了。在一次内部会议上，李经纬的回答是，财务制度不严，有很多白条，搞不了，因为上市的监管是很厉害的。李经纬当时之所以对上市不感兴趣，有人猜测是因为他没有财务压力，不指望在股市上圈钱。1993年的健力宝如日中天，“中国魔水”正处于事业颠峰。事后李经纬极为懊悔，1998年，他决定冲刺上市。一位当事人回忆说，“当时决心很大，专门花了大价钱请了香港的百富勤，准备在H股上市。”结果是，H股上市需要的全部资料都已经备齐，甚至路演的时间也已确定下来，佛山、广东也批了，证监会也只提出补充筹集资金用途这一项说明，最后却不了了之。这位当事人说：“到最近才知道，当时这个计划是遭到了几位副手的激烈反对，他们没有香港居民身份，没法在香港买到股票。”

　　从1997年开始，健力宝的销量开始以每年七八万吨的速度持续下降。健力宝经营业绩每况愈下，让政府心灰意冷。健力宝2000年销售额20多个亿，2001年的销售尚不及2000年的一半！一年之内市场份额呈倍速骤跌，市政府再也无法坐视不理。他们突然发现，健力宝头上的一切光环都正在逐渐褪去。更可怕的是，由于缺乏品牌维护，健力宝品牌资产一直处于负增长。也许不久，健力宝除了一堆废铜烂铁之外，就一文不值了。在三水市政府的议程中，健力宝是市属国企改制的最后一个“堡垒”，也是“最硬的一块骨头”。健力宝辉煌时的税收曾占全市财政的45%；现在三水经济重心下移，“农村民营企业”产值占70%，城镇企业占30%；健力宝对财政的贡献下滑至7%。1999年下决心是最佳时机。当初提出的首选方案是由健力宝的经营班子自己来“刮骨疗伤”——在内部实行全员股份合作制，由管理层自筹资金买下市政府持有的股份。在这两个方案里，引人注目的是管理层首次明确股权要求，而且是绝对控股。据健力宝管理层人士说，当时不是筹不到这笔钱，是政府“后来变卦了”。来自内部人士的消息说，市政府并不是不同意改制，关键是改制的价格；对李经纬来说亦然。紧接着，上报给广东省经贸委的健力宝转制方案让所有人为之兴奋，但最终依然未获批准。反馈回来的批示有两条：不够开放，改革力度小；国有股占80%，股权结构不合理。健力宝的资产结构是一个典型的“怪胎”。其非主营业务资产超过50%，盈利能力低。上市方案曾提出将9个亿的饮料资产剥离上市，剩余资产甩给政府。但市政府最终放弃了这个“不明智的方案”。健力宝的负债率为70%，尚不为过。但净资产的质量却屡次让有意入主的买家望而却步。

　　一份审计师事务所的报告分析，在8亿多的账面净资产中，评估能卖出价钱的只有30%。健力宝集团公司举债多是以饮料厂、罐装厂做抵押，或是集团与控股公司交叉抵押。健力宝一旦分拆，银行债务的分割就是一个难以梳理的浩大工程。健力宝银行贷款有12.4亿，每年支付利息7000万左右；用于流动资金债务的利息还未计其内。健力宝“股权结构、资产结构、债务结构”之复杂，让它一次次梦断“上市”。之后的故事是走上挂旗出售，一个叫张海的外乡人将健力宝收入囊中。

　　采访后记对于健力宝在短期内沉没的一个颇有传奇色彩的推测是，当时的健力宝实在太“肥大”，太过醒目，李经纬有意将它经营得“苟延残喘”，从而为自己完成股权置换争取时间。

　　支持这种说法的是：到1994年健力宝的发展势头如日中天之时，面对与业绩同时并存的体制掣肘，李经纬多少开始流露出“私有化”的想法。在李看来，他对下面的职工一直采取按劳取酬，而政府并没有对他按劳分配。健力宝的盘子做到这么大，如果还不是自己的，他就没有必要再做下去了。一位接近李经纬的高层如是说：“1995年健力宝开始走下坡路，除了一些重要投资项目的失败外，一个相当主要的原因，是李有了‘破釜沉舟’的想法，宁可短期内放弃市场，也要把健力宝争回来。”

　　这种把企业做亏然后谋求MBO回购或是股权易手的做法在上个世纪90年代后期以来的中国变得那么通俗易懂，科龙、方正、四通、万家乐、康佳、金杯都曾经或正在上演类似的故事。不过，我们却宁愿相信这只是一种推测，因为如果是那样，李经纬从一开始就在玩一个危险的游戏，而这种玩法是企业家获取合法产权补偿最愚蠢最冒险的做法；我们真的不愿意相信：像李经纬这样的企业家可以为了产权上的胜利，为了在资本上获得回报而践踏做企业的准则，牺牲自己作为实业家的“可信赖可尊重”的公众形象，丧失一个企业家的气节；更何况，李经纬所求解问题的答案更多因为这个时代而变得无解，而对应的健力宝也失去成长为一个中国大企业的最好机会。遗憾的是，珠江医院那扇李经纬病房的黄色木门始终紧闭，我们无法从李经纬那里得到最接近真相的答案。1994年，国际小行星命名委员会把一颗小行星命名为“三水健力宝星”，这是全球第一颗以企业名称命名的星星。而在李经纬这颗企业家之星陨落之际，它留给我们的是更多更深的理性思考。