青啤事业的一大步--金志国如何实施青啤新政

　　

青岛啤酒公司总裁 金志国

　　青啤新帅金志国身负重任，面临诸多考验。金志国首先为青啤构建的，应该是一个更完善、更敏捷、更国际化的全新公司框架。实现公司由“做大做强”向“做强做大”的战略转换，使青啤成为一间真正意义上的国际化公司。2001年之后，中国啤酒行业进入大整合期。这个行业，还没有任何时候发生着如此迅疾、深刻的变化，从几大巨头形成、竞争转向竟合到国际资本进入等诸方面。金志国在盯紧对手、内部变革的同时，还要拿出一份令多方股东满意的2002年财务报表。

　　青岛啤酒的2002年，也会让青啤人记忆深刻。这一年有很多大事发生：青啤强势进入觊觎已久的台湾市场，和美国A-B公司战略结盟；青啤管理全方位变革，搭建起信息数码平台，启动EVA价值理念，一下子站在了现代公司的管理前沿。这一年作为金志国任职青啤的“金氏元年”，已使青岛啤酒有了新味道，这种新味道就是青啤的更加国际化和充满激情和活力。

　　金只用短短的一年时间，就证明了他的实力。

　　实际上，金志国也是一个大手笔运作市场的经理人，他的经历可做佐证。自1976年就业在青岛啤酒厂以来，他干过这个青啤集团核心工厂的几乎所有工作，从一名普通员工成为高级管理人员。据青啤公司传闻，他对任何意义上的副职都不太感兴趣，他要求的是独当一面，这和他天生的气质有关。1996年他从青岛啤酒一厂厂长助理的位置上，被推荐出任青岛啤酒西安汉斯啤酒有限公司总经理。金上任时，汉斯啤酒已巨额亏损，市场占有率不到1%，金志国后来形容当时心情：就像站在悬崖边上，前面已无路可走。

　　度过别人无法想象的难关，金志国的个人气质起了作用。随后，他重塑汉斯啤酒品牌，重新制定营销计划，结果好的难以令人置信，他用“两年时间痛快淋漓地击败了对手，像一场漂亮的足球赛”，作为狂热足球迷的金志国，对自己也感到满意。资料显示，自1999年至2001年，汉斯贡献了青啤购并企业近一半的利润，是青啤购并棋局中最有力的“托盘者”。

　　2001年8月，金志国临危受命，出任总经理。在很长一段时间里，金处事颇为低调，因为一个像青啤这样的大公司有太多的事情要做。据青啤公司内部人讲，他一直在国内、国外的市场前沿跑，观察、研究、判断。金深知青啤一切变革的峰点都在市场，企业内部的一切管理，都是为市场上的最终销售服务的。

　　有人评价说，彭作义猝然去世是青啤之大不幸的话，那么金志国执掌青啤则是青啤之幸。在前几年青岛啤酒的购并风暴中，人们已对彭作义的胸怀胆魄和行事风格有很多了解，彭更多意义上是一个战略家，他对中国啤酒业大势把握精到，用购并的方式搭建青啤的战略布局是其生前杰作。而各方人士对金志国的看重，是因为他不仅有经营企业的战略性眼光，做事的雄心和胸怀也和彭作义相近，他还有极强的学习、融会、创新的能力。

　　金志国曾这样充满感情地说到他的前任：“彭总是我的导师，我现在是站在巨人的肩膀上。他在天之灵希望我超过他，带领青啤继续发展。”

　　青岛啤酒的新味道

　　在一次采访中，金志国曾说，做啤酒的最高境界，就是“能玩啤酒”，就像足球运动一样能让人感到玩的快乐。做酒的人也应该这样，要有智慧和快乐的心态。金志国现在端出了一杯金氏调制的啤酒，这杯酒味道如何呢？人们普遍认为，这杯酒更新鲜、更亲和，更强调啤酒文化。

　　金志国给他的部属作的第一场培训，是一个爬山游戏。今年夏天，青啤中层管理人员都集结在青岛崂山脚下。然后蒙上双眼，只有金志国一人作为例外在前面领路，后面的人手拉着手向上爬。山路陡峭崎岖，金志国作为引路者深感责任重大：“无论前面的路多么艰难，我都要一个不落的带到山顶。”艰难到达山顶时，很多人身上被划破，很多人都流泪了。这一刻，会成为所有参与者一生不会忘怀的深刻印象。爬山行动通俗地阐释了现代公司“团队精神”的重要性，以及决策者的每一项决策都关乎员工的命运，所以不得不慎重。时至今日说起这个事时，金志国仍称感受犹深，他更深切地理解了责任，尤其是对青啤这样的大企业。

　　可能由于年龄的关系，金给青啤注入了更有活力的管理，相对于青岛啤酒这个百年老企业，需要的正是这种年轻、有激情的东西。正如一句话所说的：有激情一切皆有可能，金志国的激情会把青啤带向更高处，我们只需拭目以待。

　　今年夏末，急需团队信任的金志国，却顶住压力，痛下手术，对人力资源大调整，“像青岛啤酒这样的大公司在短时间内生产规模与销售规模增长几倍，按惯例就必须重新审视和反省我们的机制、文化、理念与企业目前现状的适应性，并作出必要的调整。”金志国如是说。他还反复强调，今后青啤将是一个学习型组织，学习创新使团队时时处于开放状态下，不能和公司发展同步的人要被淘汰。金更强调团队精神，他相信一个新型公司“只有完美的团队，没有完美的个人”。

　　保证青岛啤酒健康地持续发展，必须借用外脑外力。金志国介绍说：自今年一月份以来，青啤决策层分别邀请了香港马世达作为海外法律顾问，汇丰银行作为财务顾问，普华永道作为会计和税收顾问，思滕斯特作青啤的战略顾问，这些国际上一流的公司，帮着从外部看青啤，从外部来分析青啤，避免在青啤内部看不到自身运行的轨迹是一个什么状态。

　　据悉，一个以网络信息为支撑的现代管理平台，已开始给青啤带来明显的效益和效率。过去，青岛啤酒外地的40余个子公司，逢重要会议，都要从全国各地赶回青岛总部，要耗费不菲的金钱、时间。而现在只要打开屏幕就可以开一个简短、有效、面对面的电视会议。更关键的是，青啤网上平台提高了整个青啤的通透性。因为信息资源共享，公司内部可互相学习，分享创意。在授权范围内，从董事长、总经理到每一名员工，都可以看到公司共有的信息，提高信息在公司内的流转速度。这对青啤要建立的学习型公司起到至关重要的作用。

　　去年底，美国思腾思特给青啤高层讲课，讲到安然为什么破产时，拿出3张数字表来。数据显示安然的销售量在增长，效益也在增长，可是经济增加值(EVA)历年都在下滑。青啤董事长李桂荣和金深受触动。此时的青啤规模急剧膨胀。年产量由1996年的37万吨猛增到2001年底的250万吨，面临庞大集团组织体系与利润趋薄的双重压力，重组迫在眉睫。思腾思特给青啤开出“洋药方”：以EVA为中心的目标管理体系。简单的讲，E-VA是指在扣除资本的成本之后所剩下的利润。根据传统的“会计利润”计算惯例，很多公司的财务报表显示都在盈利。但事实上，许多公司并没有真正赢利，因为其所得的“利润”往往小于公司全部投入的资本成本。EVA纠正了这个错误。

　　最直接的效果，就是EVA促进了青啤经理层年薪制趋向合理。年薪制旨在留住并激励人才，过去青啤年薪制单纯以利润为目标的考核办法，忽略了资本投入的成本，公平性大打折扣。比如，完成相同的指标，应该拿相同的年薪，但反过来一想，给甲投了资，没有给乙投资啊，这样有投资的人占便宜了。而没有投资的部分经理有意见了，说怎么老是给他投资啊！

　　金志国说，美国企业的资本组成中，人力资本占了38%，货币资本占62%。青啤应当朝这个方向过渡。从原来的强调以效益为中心，转变为“资本增值”。只有这样，经理层才能被当作真正的人力资本，得到应有的回报。

　　要在资本市场有作为

　　做产品赚1分钱，做品牌赚1毛钱，做资本市场会赚更多的钱。金志国在发掘青岛啤酒潜力的时候，他一直在关注资本市场。这也和他在西安汉斯时研究相关的金融政策有关，当时汉斯倒闭就是因没了“造血功能”，汉斯起死回生，资本运作当然占很重要的位置。

　　在别人把资本故事讲的花团锦簇时，青啤作为影响颇大的一间上市公司，除却购并企业的动作外，并没有显示出有过人的财技。比同城的海尔集团涉足金融、证券、保险业，似乎显得保守；这时华润啤酒因是资本市场的宠儿而一时名声大噪。

　　青啤以全球为坐标重新定位，实现自身的脱胎换骨，此时显得尤为重要。

　　金志国一步就走出很远。2002年10月21日，在纽约，青啤与A-B公司签约的闪光灯中，金志国无疑达到了他任职以来的一个事业高峰。同时签约的还有中石化、中国电信等，这些国企“巨无霸”签署的都是天价的大单。青啤因其特殊性位列其中。

　　与A-B的合资，青啤拿到了急需的资金。按照协议，青啤将向A-B公司分三次发行总金额为1.82亿美元的定向可转换债券。该债券在协议规定的七年内将全部转换成股权，A-B公司在青啤的股权比例将从目前的4.5%，最终达到27%，所有增持股份均为在香港联交所上市的H股。青岛市国资办仍为青啤最大股东，并在该债券全部转换成股权后持有青啤30.56%的股权，A-B公司将成为青啤最大的非政府股东，A-B公司超出20%的股权表决权，将通过表决权信托的方式授予青岛市国资办行使。按照4元多的转股价，A-B取得青啤股份时有30%的溢价，但青啤人士认为以A-B的庞大市值单单以和青啤合作营造的形象，股票只要涨几分，A-B多付出的美元就能全部回收，各方利益就得到了保证。

　　该方案可谓用心良苦，既要保证青啤融到资金、引入战略伙伴，又要确保国有控股地位不发生变化，最终保证中方的控制权。金志国说，青啤作为国内最有国际影响力的品牌之一，如果在我们手里对他的保护失当，将使我们无法向政府、向民众交代。虽然我始终认为股权的多元化、公众化是上市公司最终的发展方向。

　　青啤此次出售股权，无疑是处在国企产权改革的锋头浪尖上，虽然它兆示了证券市场的国有股减持一种方向，虽然国内上市公司向境外售让股权早有先例，但青岛啤酒这块牌子的影响力，使它的受让备受关注。社会上甚至传闻，金志国因此而去职。那几天，青岛啤酒几个部门的电话被外界咨询者打爆了。

　　A-B公司和青啤的“亲密关系”颇有渊源，上世纪90年代初，在海外啤酒品牌纷纷进军中国之际，A-B即把目光瞄准了青啤，在谈判时，A-B提出来要控股，遭青啤拒绝。作为一个妥协的产物，1993年青啤发行H股时，A-B作为战略投资者定向配售了4500万股，拥有了青啤当时5%的股权。A-B未将青啤的股份在高位套现——比如1994年、1995年的10港元，在青啤跌至60港分时，A-B仍坚持持有。

　　2001年初，青啤高层召开会议，商讨入世在即的背景下青啤何去何从，争论的结论是青啤要向国际大公司方向发展，要寻找战略伙伴，因此，A-B又一次进入青啤的视野。此时，以购并做大的青啤，在急速扩张中，用尽了包括2000年增发所获得的7、8亿元人民币在内的大笔资金，负债率呈上升趋势。这个框架下，金志国的青啤由“做大做强”转向“做强做大”构想，运作起来，谈何容易！金志国必须为青啤构建一个更高端、更国际化的全新框架。

　　结盟A-B，还有另一个原因，青啤从A-B收购生产“科罗娜”的墨西哥最大啤酒商GrupoModelo的案例中受到鼓舞，A-B在1993年收购了GrupoModelo17%的股权，然后在随后的几年中稳步把股份增持至如今的50%，却从不干预科罗那的管理。

　　有观察人士发现，一个有趣的事情是，青啤、A-B公司的两位总裁颇多相似之处。首先是相同的升职经历，2002年7月1日，为了啤酒市场不断加速的年轻化形势，A-B公司进行高层调整，原总裁兼首席执行官布希第三次主动请退，辞去了所担任的公司职务。接替他的帕特里克.斯托克斯，是A-B美国公司——一个子公司的总裁，这一点相似于青啤，金志国也是从青啤的分公司，北方事业部总经理直接升任青啤总裁。同时，二者同有一个非同寻常的前任——布希使A-B步入辉煌，彭作义把青啤拉出了计划经济的沼泽地，使青啤的战略布局有了“大模样”，并重新做在啤酒“大佬”的位置。

　　金志国曾就外资合作问题对记者说，谁和青啤合作将成为最大的赢家，因为这意味着他在中国和最有发展潜力的啤酒企业联手“做庄家”，这是惟一一次不可逆的机会。青啤也有要求，那就是只和世界最好、最大的公司合作。

　　无论如何，即将到来的中国市场新一轮“啤酒大战”，已经在影响着每一个新、老玩家。同几年前，青啤开始大规模并购并引发中国啤酒业购并风潮一样，今天，它与A-B的合作，也意味着它将成为新一轮中外啤酒企业合盟的真正领跑者。信息显示，目前国内几家以啤酒为主营业务的上市公司，其中大多数公司主营业务收入呈现逐年下降的趋势。入世后，国际雄厚资本的长驱直入，将彻底改变啤酒业原有运行轨迹和游戏规则，也将使国内一些小规模的啤酒企业雪上加霜。因为它们面对的将是不在同一重量级的国际竞争者。

　　青啤如何中盘胜出

　　在青啤公司，中国行政区域地图，是上至决策者下至各职能部门的工作必备。面对青啤在国内40多家生产企业，金志国常常站在大幅的中国地图前，苦思冥索他的中盘制胜方略。青啤抢占啤酒高消费区、抢占水源优质地区的的棋局既成，如何在上海、北京、华南、东南沿海以及基地市场山东拿到满意的市场份额，就是青啤中盘胜出的要义所在。

　　这就不难理解金2002年上半年为何强攻济南市场，收购厦门银城并旋继在福州成立东南事业部，加大在上海、北京等中心城市的进攻力度，同时巩固华南、西安地区的强势位置。2002年金的大手笔运作市场的行事风格得到了淋漓展现。

　　有知情人士评价金的营销堪称独步，有例为证。据青啤内部人士介绍，青啤在华东过去有6家企业，其中安徽两家、马鞍山和芜湖的啤酒在当地销量均不错，但向江苏推进却怎么也打不进去，后来市场部调查的信息是江苏人只认上海货，得此消息后，金马上提出以华东事业部的优势在上海松江注册一个牌子，放在马鞍山定牌生产，再拿到南京市场运作，效果颇佳。金自谓，市场营销上的最大心得来源于一群专家、顾问，这是他将汉斯啤酒从废墟上重塑起来的坚强后盾。金上任青啤公司总经理后，依然聘请了一批顶尖的专家做顾问。自己还上了EMBA，无论公务多忙，每月都要雷打不动抽出几天到上海听课。

　　金的人气指数急升，被多方看好，还缘于金出色地解开了青啤企业整合的难题。对各地购并企业的市场整合，首先借助现代信息系统。青啤筹建了信息技术中心。通过这个现代管理平台，青啤要将所有的工厂、数以百计的销售公司、数以万计的销售点，紧紧地集成一体。而由此带来的转变是一切唯市场论，工厂及营销渠道都成为服务市场的一个环节，最终更快地满足顾客需求，使青啤真正实现向现代服务型企业转变。

　　整合使兼并企业开始产生效益，单一个华南事业部的贡献几乎与青啤本部不相上下。青啤公司董事长李桂荣的评价是，整合已初见成效，但有两个“意想不到”：一是华南事业部的成功，二是一些原计划两三年就能整合成功的企业依然不见起色。金志国承认并购企业中有1/3盈利，1/3亏损，亏损企业中，可能有一些本来就应是被市场淘汰的企业，明知其不可为而为之，只会拖累青啤。要用最快的时间使这些并购企业得到改观，如无起色我们会考虑关掉它。

　　金志国对青啤大势的见解，显示了他对这个行业的领悟，他有一个“点线片”原则：“点主要是在经济发达区，有一些点是基于战略性的考虑而设；线就是沿海一线；片就是目标集聚，形成区域市场向垄断市场的过渡。如华南区、西北区、东南区等形成垄断区域，然后点线片连接，形成全国市场一张网，构筑起市场优势。”

　　与别人强调“竞争”不同，金志国更侧重竟合。他在青啤北方事业总部的时候就形成了这一概念。在履新的就职演说中，他给中国啤酒行业做出的判断就是，从企业之间竞争最终走向巨头间的竟合。随后的动作表明，金志国确实是啤酒行业“竟合论”的始作俑者。

　　据10月30日青啤股份公司发布第三季度季报显示，青啤经济运行效率提高，一些优势市场的销量和利润大幅攀升。2002年1—9月份，销售啤酒253万吨(预计全年达到300万吨，进入世界前十强)，每股收益0.24元，是近几年的最好成绩，也是2001年全年净利润的两倍。

　　最终通吃台湾市场

　　每周固定的时间，青岛港码头都有10个集装箱的青岛啤酒被装船运往台湾，不需再假道香港。这种白底蓝色繁体字、标明“台湾地区专销”字样的青岛啤酒，已在台岛热销整整7个月了。

　　今年2月15日，台湾对大陆烟酒进口开禁。青啤4月份迅速进入台湾市场。入台之前，金志国悄然现身台湾，就青岛啤酒在台湾的市场定位、进入方式和广告策略等方面进行了全方位的筹划。据说，产品运抵后的三天内，青啤招贴画已遍布台湾的连锁便利店、中型超市、传统零售商店、餐饮酒店和槟榔摊等五大商品通路，各大卖场都出现青岛啤酒的海报，高速公路上也树起了青岛啤酒的巨幅广告牌。在台岛3万多个经销点上都能见到青岛啤酒，覆盖了台岛的大多数市场区域。

　　初战告捷，青啤销售成绩出乎意料地好。金的设想原来是2002年在台销售1.7万吨，但这个计划很快就显得过于保守了，至今，已突破3万吨。占到当地7.5%的市场份额。台湾本地啤酒界一时恐慌，转而反扑。台湾的啤酒老大“台湾啤酒”最近开始疯狂打广告，喊出“左踢喜力、麒麟、美乐，右打青岛啤酒”的口号。

　　青啤落棋成风，9月份宣布与台资合作在高雄建设一间年产10万吨规模的啤酒厂，成为首家在台建厂的内地啤酒企业。在台湾对大陆资本尚有限制的情况下，青啤的出资部分先由台湾的合作方垫付，青啤仍然享有利润和分红，条件可谓优厚。据悉，青啤在台湾市场赚足了“真金白银”，因为青岛啤酒不但挣一份出口利润，到岸之后的销售利润也要分成。

　　金的大胆行销策略，在台岛之战收到功效。青啤在台湾打的第一则电视广告的创意就是神情愉悦的青啤顾客们跪在榻榻米上，一位身着粉红色和服的女人则在一旁用台语唱着日本传统歌曲，作为民族品牌象征的青啤期望以此来贴近当地市场——大部分台湾人还是认为日式餐馆象征着品味。而在价格上，青啤也一步到位——30台币的听装售价只比当地品牌高一两元。

　　记者观察，金志国心中已有了制胜台湾的通盘棋局，虽然他表面非常低调。实际上，金志国更真实的想法是，青岛啤酒有信心用五年时间通吃台岛市场。因为金志国在一次接受采访中，透露了他心中的秘密，他说：“台湾的康师傅、统一方便面占了内地60%的市场份额，可口可乐、百事可乐几乎垄断了中国碳酸饮料市场，而台湾只是中国的一个省，才50万吨的销量。我看好那里的市场，更看好中国的整个经济前景。”

　　据了解，台湾啤酒市场容量在50万吨左右，15%的市场份额由进口啤酒占据，剩余由当地的台湾啤酒控制。而台岛业界人士分析，台湾啤酒市场总体消费能力应可达到70万吨，还有20万吨的发展潜力。

　　据介绍，彭作义在世时，就考虑过台湾市场。但因政策方面的限制二放缓。彭曾有一个“换手论”，就是说用右手(强劲的手)做国内市场，用左手做国际市场，等国内市场成熟了，就要换手。今天，青啤仍然没到换手的时机。但金志国却在增强他左手的力道。他一直在美洲、欧洲、东南亚三大传统市场中，寻找青啤的突破点，以带动全局。台湾地区给了金志国机会。金抓住了，并一击而中，速度抢占了台湾市场，这也是青啤董事会对金上任以来的最满意之举。

　　据悉，青啤在欧洲和美洲市场也开始有所突破。今年前三个季度，青岛啤酒出口创汇比去年同期增长110%。

　　把小企业的灵魂植入青啤肌体

　　自信的经营者会用智慧把事情变的简单，简单化才能使机构中的交流变得清晰，清晰的信息使人充满行动的活力，因此简单化可以带来速度，而新经济状态下的商业行为，强调的永远是速度。

　　种种迹象表明，金志国将逐步打造一支快速反应的团队。这在青啤，已有了区域成功样板，比如青啤公司副总经理严旭领导下的华南军团。快速是金以往风格的延续。他在西安市正是以快速的市场行动挫败对手。以快制慢，马上行动，抢占先机，将成为国内啤酒业即将到来的酷烈竞争基本要求。

　　把小公司的灵魂植入青啤这个大企业集团的肌体之中，公司敏捷、创新，富有活力，是金极力想达到的一个状态。而这显然是一场硬仗，这场战争的残酷就是要在自己的肌体上动手术。

　　青岛啤酒作为一个百年品牌，有很强的企业文化的积淀。而这些企业的病症往往是活力不足，导致竞争力下降。青啤现在最核心的竞争力是什么？过去的核心竞争力青啤还保持哪些优势，还有哪些已经弱化？新的时期，在哪一方面培植核心竞争能力？这是青啤面对的问题。

　　因此，金志国提出，青啤不仅是在技术领先的基础上，在制造领域里继续保持领先优势，更重要的是要把青啤从一个生产型的企业变为一个服务型的企业，真正打通企业与市场之间的所有障碍。现代营销是以消费者和市场为中心，如何深度分销，如何为消费者在第一时间内提供高质量的服务？而且还要在服务的速度和质量上，形成新的竞争优势。

　　青啤的核心资源就是啤酒，而青岛啤酒有强大的品牌优势，分而细之就是与啤酒相关的网络、技术、管理等问题。今年年初，金志国做起“加减法”。金的原则是，非核心资源的其他产业，即便现在有利润，但在这个领域不是领先者，那也要坚决放弃。加法是做大青岛啤酒主品牌，在啤酒高端市场赚足利润，同时，还包括寻找青啤新的业务引擎，据悉，青啤已涉足葡萄酒业。

　　企业文化是一个公司的核心价值观的直接体现，百年青啤，堪称国内甚至国际上最有文化资源的企业，但同时，它的啤酒文化经营的尚欠火候。金志国认为，青啤的啤酒文化，已建立起了一个框架，但附加值还没有体现出来，青啤今后的任务，就是要充分开发出这块文化的附加值，用文化解决品牌和产品存在的问题。

　　看来，我们有理由相信，青啤是要在不久的将来化蛹成蝶。作为青岛众多知名企业家群体中的新一代总裁，金志国将迎来一个我们可期待的未来。