| 2002年商界人物反思之四--跨国梦想知易行难 | ||
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| http://finance.sina.com.cn 2002年12月24日 14:59 经济观察报 | ||
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即将过去的2002年我们曾称之为中国“国际化元年”，但商界巨头们国际化的梦想和现实在这一年却似乎是踏雪无痕，这是怎样的境界? 周厚健：“南非旗帜”的经验 -本报记者戴佩良／文 南非海信股份有限公司已经成为中国企业在南非的一面旗帜，这么说也许显得有些耸人听闻。不过，在南非当地市场上占有率达到15%，海信可以和日本松下、索尼相提并论，这却是海信集团董事长周厚健10年全球化布局的结果，其中艰难险阻不是一言可以详尽的，而投资1000多万美元的南非海信，事实上也是海信集团在美国、巴西、日本等国家一系列海外子公司的佼佼者。 海信海外发展部部长申贵平将南非的成功经验归纳为：需要毅力，需要决心，需要坚持到底才能成功。滋味由此可见一斑。 1993年，还是周厚健刚刚提出上大屏幕彩电，实现当年见效、当年收益、当年还清银行贷款的时候，而与此同时，周厚健已经考虑将海信打入南非市场。1997年在中国本土海信第一台变频空调下线投放市场，而同年海信开始在南非建立生产基地。由此可见，一个企业家布局的眼光是多么绵长，出手之际又是何其谨慎。 从1993年海信电视整机出口到南非开始拥有一定的知名度，到为了避免整机出口的高关税而变为零件出口、当地加工的模式，南非海信的发展，循规蹈矩地遵循着世界跨国公司扩张与发展的共同规律——那就是在不断地试探中，逐步找准目标市场，规避企业风险。 为此，在与当地华人合资创建南非海信之时，海信只占了60%的股份，而随着对当地市场的了解和认识，海信先后两次增资，目前控股将近98%。无独有偶的是，2002年底世界著名的跨国公司日本松下在华的一系列合资公司也开始越来越明显地表现出了“独资”倾向。这一切传递出的信号只有一个，那就是面对全球经济一体化的浪潮，对于新型市场，跨国公司的战略步骤是非常明确的，前进的步伐则是在逐步加快的，一旦找准当地的目标市场，并完成必要的布局和准备，那么在人才、设备、原材料等等生产要素“本土化”的基础上，则必然要甩掉拐棍，大步迈向利润最大化的独资经营，无论是对于松下还是海信，这都是作为跨国公司扩张的必由之路。而合资阶段，只是跨国企业避免风险，了解当地市场和当地社会的跳板。来自海信方面的经验和解释则是，先有市场，再有工厂。 南非海信对于中国大多数企业而言，无疑是一种可以模仿的推广模式。而周厚健的手段却不止于此，海信正在全球的范围内观察着可以直接收购的对象，在避开关税和反倾销制裁方面，这无疑是更有力的手段。 然而，海信的国际化征程依然漫长而艰辛，周厚健说，海信在未来8年时间内，对技术创新的投入将保证在销售收入的5%以上。虽然这已远远超过我国大中型企业研发费用占销售收入的平均比重1.38%，但是全球500强中的美国企业则达到5%～20%。研发费用的不足将使中国的企业在不久的将来在丧失成本优势之后，再次失去技术抗争的机会，从而只好带着遗憾和无奈进入低端市场，追逐本身已经很少的利润。 对于没有垄断技术，目前只能依靠漫长的产品线来拉大集团规模的海信和周厚健来说，成功只能阶段性地证明过去，未来的道路，依然隐藏着巨大的危险。 尹明善：跨国规避不平等竞争 -本报记者薛彩云北京报道 力帆摩托在国内摩托车行业里综合实力不是第一，但却是当之无愧的出口老大。力帆集团董事长尹明善的得力干将、力帆集团进出口公司总经理杨波告诉记者，今年力帆摩托出口已经多达70个国家(2001年是42个国家)，是国内摩托车企业出口国家最多的企业，所以，尽管今年中国摩托车企业出口会受很多不利因素的影响，力帆今年保守的估计出口创汇仍能够达到一亿美元以上。 1998年，在大多数国内摩托车企业还热衷于窝里斗的时候，尹明善坚定地选择走出去，开拓国际市场。当时，国内摩托车市场的竞争就已经非常激烈，整个行业的利润很低，再加上消费税等各种赋税很重，还受到一些地方的保护政策影响，整个行业内的竞争不平等。尹明善深感像力帆这样的正规公司很难参与竞争，所以，选择海外市场。最起码在海外市场所有的中国企业都是在同一条起跑线上竞争。 当初力帆在国内摩托车企业中充其量只能算是第二梯队，生存空间很小。但当力帆走向海外市场后，才发现，原来海外的市场空间非常大，而且海外市场比国内市场更赚钱，出口摩托车的利润可以达到内销的几倍。尹明善适时选择海外发展，成就了力帆。力帆向海外扩张的几年也是力帆集团发展最快的几年，从1998年到2001年，力帆集团从一个摩托车的二类企业成长为一类企业，取得了国内摩托车行业企业综合经济效益排名第二的地位。而且，经过几年的摸爬滚打，目前力帆在海外一些国家的认知度非常高，力帆摩托不仅占领了越南、伊朗等第三世界国家的市场，还成功地打进了日本、美国、欧洲等发达国家的市场。 基于海外市场的成功以及对海外市场的了解，最近，尹明善确定了把整个摩托车产业的重心向海外转移的战略思想。 生产全球化、技术全球化、人才全球化、资本全球化，是尹明善推行其市场全球化路线的四只轮子。如今，力帆已在越南设立了摩托车生产厂，预计这家力帆越南工厂将形成年产摩托车20万辆和发动机60万台的生产能力，该厂计划在2003年正式投产，并逐步实现产品本地化。力帆还准备在伊朗投资建一个发动机生产厂，目前正在筹备阶段。另外力帆还计划在印尼、美国等地设厂，以逐步实现生产的全球化。 杨波告诉记者，力帆首选在越南建厂主要有几方面的原因：首先是政策原因，越南政府为了支持本国工业的发展，鼓励当地民族工业的发展，减少贸易逆差，出台了限制摩托车进口的政策，要求本土化生产；其次从销售方面，越南的摩托车需求量非常大，年销量可以达到160万到180万台。在政策限制进口的情况下，要占领越南巨大的市场非常有必要在越南做自己的厂；第三，越南是力帆摩托的出口大国，力帆摩托在越南的品牌推广力度、营销投入都非常大，力帆摩托在越南也有很高的品牌认知度，越南驻华商务参赞曾说：在越南，力帆的牌子比本田响。力帆在越南建厂希望可以把以前积累的无形资产保持下去，从而保持自己的品牌优势。另外从长远考虑，力帆越南厂将成为力帆在整个东南亚市场的生产出口基地。 东南亚地区一直是中国摩托出口的主要区域，但是后来该地区的政府纷纷出台限制摩托车进口的政策，导致中国摩托车企业对东南亚的出口势头开始下滑。现在，尹明善希望通过建厂等战略调整改变现状。2001年，力帆摩托出口量占整个集团摩托车销量的25%左右，杨波告诉记者，今年预计这一比例可以达到30%，力帆的长远规划是在三年内实现出口和内销对半。 全球化道路有多远 -戴佩良／文 无论你愿意还是不愿意，都将在全球化经济下生存。是主动选择机会，还是被动参与这场游戏？ 在不可逆转的经济全球化浪潮中，跨国公司将成为21世纪真正的主宰力量，而中国的跨国公司，则正在逐渐形成雏形。 然而，中国企业的国际图谋任重而道远。尽管目前中国已有6000多家企业实施了所谓的“海外发展”战略，但知易行难。对于全球跨国公司而言，境外收购、合资、独资建厂，进行境外加工贸易，已经成为突破各种关税和非关税壁垒、迅速形成规模、低成本扩张并直接开拓目标市场的利器和重要手段。然而，对于绝大多数中国企业而言，则将在很长一段时间内，依然处于被动参与全球化进程的阶段。他们只能遵循循序渐进的过程：先以产品出口的方式培育市场，再以技术合作的方式进入市场，在经过对市场的长期研究并拥有一系列当地资源之后，再开始大规模投资建厂。 当然，诸如海尔、海信、华为等一些更为先进的中国企业，已经由被动转为主动，以合资甚至独资的方式在海外建立销售公司、海外建厂乃至境外收购，并渐次形成国际市场的布局与结构。他们有望在未来按照全球化的发展战略，在世界范围内建立企业的销售网络、研发中心、生产基地，最终形成真正意义的跨国公司。 然而，模式是简单的，具体风险的把握则是难以预料的。其中最关键的因素，正是市场认知。中国企业海外发展所面临的最大挑战和危机，在于对即将进入的市场缺乏深刻的认识。不熟悉的市场和国情，不确定的政治政策因素。谁能以最小的成本找准目标市场，谁就能生存和发展起来。? 任正非：通信之狼 -本报记者戴佩良／文 “市场已没有时间等待我们成长，它不是母亲，没有耐心也没有仁慈。”华为总裁任正非的话显得冷血无情。是的，在竞争惨烈的世界电信市场，对于任正非来说，惟有狼群才能生存。2002年，全球都似乎掉进了“电信陷阱”。随着世界范围的IT风暴和电信跳水，很多投资两、三百亿美元的公司，如今两三百万美金就可买下。然而，泡沫成了华为的最佳投资机会，其在海外的一系列收购，除了节省大量直接投资，还将直接提高华为在下一个春天到来时的核心竞争力。 在埃及，任正非治下的华为则显示出狼一样的嗅觉，面对埃及固定电话普及率只有10.8%、移动电话普及率只有3.8%、电信技术比中国落后10年的巨大市场，华为于2000年3月在埃及设立联络处。不到两年该公司在埃及的销售额就超过了1000万美元。目前，华为的产品已进入德国、俄罗斯、西班牙等40多个国家和地区，华为的全球化图谋初见端倪。 从某种程度上来说，华为与中国绝大多数公司都有所不同。因为它拥有中国企业所普遍缺乏的核心资源——自主开发的技术，而是华为的立身之本。从另一个角度来说，这也显露出任正非与众不同的眼光和判断力来。任正非一开始就给华为定下了明确目标：发展民族工业，不与外国合资；紧跟世界先进技术，立足于自己科研开发，目标是占领中国市场，开拓海外市场，与国外同行抗衡。这就是说，任正非一开始为华为制定的就是一条全球化扩张的道路，而其中最关键的环节则是自主开发的核心技术。 任正非曾经说，发展中的企业犹如一只狼。狼三大特性，一是敏锐的嗅觉，二是不屈不挠、奋不顾身的进攻精神，三是群体奋斗的意识。企业要扩张，必须要具备这三个狼的特性。而今，对于一条跨国之狼来说，更为关键的，是要有一颗属于自己的心脏——核心技术。 曾经在春天预言华为的冬天必将到来的任正非，在2002年的冬天，除了披上了卖出安圣所得的几十亿元现金这件“大棉袄”，还喜滋滋地看着海外地里的庄稼，他说，“华为是东方不亮西方亮，黑了北方有南方。” 对于希望能在高端领域跻身全球市场的中国企业而言，华为的启示有助于人们认清这样一个事实，跨国公司，从来都不是急功近利的产物。苦练内功，走漫长的技术之路，其实是通往全球市场惟一的捷径。 杨启瑞：零售业海外求生 -本报记者王晶／文 超市发天客隆是中国目前惟一一家在海外开设大型超市的企业。 在超市发与天客隆合并前，超市发天客隆连锁有限公司总裁杨启瑞是天客隆的总经理，他领导下的天客隆曾于1999年8月在莫斯科开设了超市。2002年6月，杨启瑞在澳门开辟了超市发天客隆的又一个新战场，“澳门分店是当地最大的超市。”由于2001年底超市发与天客隆合并，这样，连同超市发在海外开设的奥地利、匈牙利和比利时3家超市发分店，杨启瑞现在一共负责超市发天客隆的6家海外分店。 杨启瑞承认，连锁零售企业“走出国门”主要是因为目前中国大陆的零售业利润太低，“现在俄罗斯天客隆每天的销售额是2万美元，毛利是41%，纯利是23%，而在大陆的纯利仅为0.7%。”他表示，海外拓展是合并后的超市发天客隆的发展重点，而海外发展的目标群则主要锁定海外华人，要在华人集中的地区开店。 杨启瑞说：“据我们调查，海外华人里南方人占80%。因此，海外分店的商品大多要从中国南方城市采购。在澳门设立这个分店，一方面是抢占澳门这个市场，更重要的一点在于澳门将成为海外配送中心，为俄罗斯、加拿大、奥地利等海外店统一供货，减少了公司的采购成本。同时，随着中国加入世贸组织，国外的大批商品也要进入中国，我们在海外建立了超市，不仅在当地销售价廉物美的中国商品，而且它也成为国内采购国外商品的采购源头。也就是说，它们将共同形成一个大物流体系。” 看来，建立全球意义上的大物流才是杨启瑞看好海外市场的真正用心。杨启瑞说，北京市、北京外省市和海外市场各自占有超市发天客隆今后总销售额的1／3。 杨启瑞雄心勃勃，要用3到5年时间，使超市发天客隆在北京目前的3大连锁集团中争取第一。
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