汤姆·格罗瑟：痛苦变革中的路透社

　　本报主笔许知远 记者黄继新发自伦敦

　　在绝大多数时刻，媒体热衷于轻信与不负责任地下判断。随手翻阅身边的报章，你会发现，对安然公司大肆吹捧与无尽贬损的是同一个人，口气同样坚定、充满感染力。在繁荣年代里，媒体与公众相互帮助以掩盖缺陷，而当困境到来时，一切似乎又都丑陋不堪，人人值得怀疑。

　　“只有在浪潮退去之后，你才知道谁在裸体游泳。”汤姆·格罗瑟喜欢沃伦·巴菲特的这句名言，在过去一年中，它成了重思商业世界的朴素的金科玉律。但是，格罗瑟能证明自己穿着游泳衣吗？

　　不错，在这个商业信誉严重衰微的时代，格罗瑟领导的路透社依然是全球最值得信任的公司之一，正如他所说：“它有150年的传统积淀下来的道德规范、良好的公司治理和独立的董事会。”

　　但是当我们在2002年12月初进入舰队街的路透社的总部时，这家世界最大的商业信息提供商的股票价格已跌落至18年来最低点，从今年年初的7.56英镑跌至现在的1.91英镑，它的市值在今年2月高达200亿英镑，今天只有30亿英镑左右，超过2000名员工在过去一年半中丢掉了饭碗。摩根士丹利的分析师相信，直到2005年，路透社的盈收水平才可能得到彻底恢复，而汤姆·格罗瑟在今年10月也承认，未来的一年至18个月中，前景依旧“很糟糕”。

　　态度谦和、有着热情笑容的格罗瑟先生该多大程度上为此负责呢？如果你在18个月前走进他宽敞、简洁而富于现代感的办公室时，他是新闻界眼中最令人惊奇的商业领袖之一。他是路透社150年历史以来第一位非记者出身的首席执行官，他是第一位领导这家欧洲最声誉卓著的公司之一的美国人，同样重要的是，他竟然只有41岁，除去新陈代谢过快的高科技公司，这个年纪最多只能徘徊在最高层的边缘。

　　媒体还喋喋不休于他的个人背景与嗜好。在1993年加入路透社前，他是一名擅长兼并与重组的律师，一位技术爱好者，喜欢在业余时间编写软件……总之，他是一位“革命性”的人物，他将改写路透社的历史；他更代表了未来商业领袖的方向：常常被描绘成躲避细节的战略家的CEO将必须理解技术问题；他还从某一侧面说明了美国式的管理模式的优越性，在华尔街丑闻爆发前，欧洲公司一直在倾心于美国公司的高效管理。

　　“我的工作，以及我的目标和我的使命，就是尽可能努力，让路透社在其历史上最困难的时候，将它的旺盛生命力继续保持100年。”汤姆·格罗瑟不认为自己是一名激进分子，却坦言如今可能是路透社151年以来最困难的时刻之一。公司的转型恰好与全球经济的衰退重叠在一起，格罗瑟的勃勃雄心也因此面对重重阻力。自2001年7月成为CEO以来，他一直试图将路透社的主要服务都移植于互联网之上，他解释说这个转变主要由三方面组成：首先，他要重组路透社的整体产品结构；其次，他要建立公司内部系统，以提高运转效率；第三，致力于将路透社由一家以产品为中心的公司转化为客户导向的服务型公司。

　　在某种意义上，汤姆·格罗瑟试图重新定义路透社在当代商业世界的位置。长久以来，外界甚至路透社的内部员工都意识到自己的模糊身份，在朱利亚斯·路透于1851年创办之后的100多年中，它是全世界最著名的新闻机构之一，尽管今天91%的收入来源于金融服务，但它遍布全球的超过2000名的新闻从业者却是该公司的主要价值来源。

　　“当我在达沃斯时，我常常要参加两种不同的论坛，我要与其中媒体机构的领导人共同探讨新闻业务，也要与其他通常意义的公司领导会面。”格罗瑟喜欢这样的交叉，尽管他并不认为这对领导者的品质提出了特别与众不同的要求。当然，他也要求领导者在做出举动前更加小心翼翼。在过去的18个月中，每当裁员与控制预算发生在编辑部门时，外界就对此表现出高度的关注，他是否在破坏“编辑独立原则”？而格罗瑟对我们解释道：“削减成本的过程中，新闻部门裁减掉的员工人数是最少的，这个部门的裁员率是2%，而全公司的裁员率是15%。因此，你可以看到我们在这方面做得还不错，而且我也没有看到改变方针的必要。”

　　在2001年10月的一次公司内部战略会议上，格罗瑟对于正在痛苦转型的公司作出了这样的描述：“路透社通过驾驭事实与技术的力量为客户增加价值，设计更新更好的方式……”“人们总是习惯于在事情发生后才作出批评。”汤姆·格罗瑟不认为他的变革证明了前任遗留下了诸多低效管理遗产。他更相信，这是路透社必须面临的战略转移。

　　在第14个月那次清晰、果断的演讲中，他将路透集团在20世纪八九十年代的成功扩张归结于Wintel联盟这样的技术平台出现，它造就了信息消费的平台，而今天的路透社必须将互联网视作一个平台。不管他多么的雄心勃勃与与众不同，他不得不承认他赶上了一个糟糕的时刻。在他上任两个月后，9·１1事件发生了，“对我而言，这是一次危机。”格罗瑟对我们回忆说：“以前我们也遇到过压力很大的困难时刻，但只有这一次称得上危机。”除去几百万美元直接的经济损失，更有6名员工因此而丧生。紧接着安然公司引发了一系列丑闻的发生，这或许是30年来最令人窘迫的情形。在繁荣时代，金融服务公司、咨询机构热衷于消费金融信息，而如今的大量裁员使路透社不断面临着的订单的减少。

　　在那间充满玻璃装饰的办公室中，格罗瑟用他的蓝牙键盘向我们演示路透社的结构流程，尽管他抱歉地说这或许增加了我们理解的难度，但谁都看得出他在使用这些技术手段时的兴奋情绪。他没有如愿成为一名建筑师，建筑因结合了科学、工程学和艺术而如此迷人，因为“我的画工太差了”。他说他深受科学史作家托马斯·库恩的《科学革命的结构》的影响，库恩在这本划时代著作中主观地相信，创造现代科学的巨人们都是首先从自己的观念出发而创造出具体的科学理论，而非反过来。41岁的格罗瑟似乎正在运用这一理论完成路透社的范式转化，他不断提醒我们要用更长远的目光来看待正在面临的痛苦，他喜欢Marks＆Spencer公司的CEO鲁克·范德维尔德这个例证——最初人们都怀疑他的战略转变，但最终他还是成功了。

　　汤姆·格罗瑟的诚实与友好态度令人印象深刻，他甚至一直在试图帮助我缓解最初的紧张情绪。路透社的公关总监彼得·托马斯说，格罗瑟喜欢和记者打交道，也赢得他们的尊敬，“他们或许会骂路透社，却很少会针对格罗瑟先生。”

　　我承认，我就是带着最初的偏见而来——他是个典型的美国人，他是个技术迷恋者，他很激进，即使在离开时，我仍对他过于大胆的改革计划抱有怀疑，尤其当外部环境如此糟糕时。但他的确帮助我改变了这些过于肤浅的印象，他的个性魅力与梦想比他领导的公司更让人感兴趣，尤其是当他谈及路透社在现代社会的意义，与他本人对于曼德拉这样的和平缔造者的尊敬时。就像他自己所说的，他会编软件和身为一个美国人并不妨碍他认清自己的责任，路透社要用全球性的视野来观察世界，路透社提供金融信息服务除了有助于提高商业世界的透明度以外，它的新闻业务则将世界的注意力吸引至阿富汗与非洲这样的落后地区，信息的自由流通会把我们引向一个更光明的前景。

　　汤姆·格罗瑟的计划在未来两年内迎来最关键的考验，它可能成功也可能失败，但不管如何，它都为我们的商业史提供了一个难忘的例证。它将呈现一个商业领袖在危机中如何继续自己的改革，在面对外界干扰时，他的脚步应该加速还是应该放缓，如何平衡战略性思考与迫在眉睫的危机间的关系，一个传统悠久的公司如何完成自身转变……格罗瑟先生说自己与18个月前并没有太大的改变，尽管他领导的公司已经发生了重大的改变。这使我更迫切地想知道，格罗瑟先生是否的确穿着游泳衣？

　　访谈

　　激进的革命

　　问：让我们先回到一年半以前，当时你刚被任命为路透社的CEO，但接下来的18个月你面临了各种危机，它来自于公司内部，也来自于急速变化的全球经济环境，你如何看待这些挑战？

　　答：我们的确面临许许多多挑战，部分原因在于市场环境对我们非常不利。对每个人来说，这有些令人沮丧。但总的来说，变革就是这样。但如果你发现自己能够达到目标，并能够投身于这场伟大的变革，那么挑战就是积极的。

　　问：你一直在试图控制预算，减少支出，你必须要裁员，这是最令你头痛的吗？

　　答：不，实际上，让我头痛的并不是支出负担，对我来说，最令人痛苦的是(公司的发展速度)会永远这么慢、慢、慢。和我们(的发展速度)减慢相比，我更能忍受薪资带来的压力，因为我们更看重的是结果。举例而言，根据股市表现，路透社去年的利润率是10%，今年我们把目标定在了12%上。要实现这个目标，我们就必须在盈利环境不利的情况下着重考虑如何把成本降下来。

　　问：在你上任时，美国管理模式仍很受欢迎，这或许也是你执掌路透社的原因之一，但现在人人都在批评美国式管理，这种倾向对你的公司与你个人有何影响？

　　答：很多人批评美国模式是有道理的，比如世通(WorldCom)、安然(Enron)、泰科(Tyco)、ImClone……这个名单还在不断地拉长。他们的问题与管理层的贪婪是分不开的，而路透社是一家非常特别的公司，它有150年的传统积淀下来的道德规范、良好的公司治理和独立的董事会。现在美国监管机构要求美国公司做到的很多方面，我们(路透社)早已实行很多年了。

　　问：你是个典型的美国人，而今天你领导着一家典型的欧洲公司，这种文化差异会怎样影响公司？还有，你缺乏新闻记者经验，而领导这家以新闻著称的公司是否适合？

　　答：我也许不太适合说自己是典型的美国人还是不典型的美国人(笑)，你们可能比我更清楚典型的美国人是什么样子。

　　我认为，管理这样一家公司，你必须对文化敏感。举例而言，你可能会由于全行业的结构调整而不得不考虑削减成本，在完美的世界里，我们都愿意让员工的数量翻番，但在现实的市场社会里，我们必须在人员总体减少的情况下保证生产效率。在美国，你能够做到这一点，而且速度要快于其他洲——比如说欧洲——的一些国家。不管你是德国人、美国人还是中国人，你都必须具备文化敏感性(cultural sensitivity)，而不能将一两种管理模式出口到全世界了事，这是没有用的。你需要知道，什么时候需要尊敬当地文化，什么时候可以往前强硬地推进一点点，因为你是有目标等待着去实现的。

　　至于你提到的管理路透社是否需要有新闻从业背景的问题，我们有2300人的新闻队伍，但我们的员工一共有16000人，我们大多数员工并不从事新闻工作，他们有的是技术人员，有的是行政人员，有的是市场人员。你可以去问一问路透社的编辑记者，我非常非常尊敬他们的工作。削减成本的过程中，我们的新闻部门裁减掉的员工人数是最少的。这个部门我们的裁员率是2%，而全公司的裁员率是15%。因此，你可以看到我们在这方面做得还不错，而且我也没有看到改变方针的必要。

　　问：你曾在拉丁美洲工作过，这些工作经验对你有何种影响？

　　答：拉丁美洲比较有意思，前些年我在那里的工作经验的确对我帮助很大。拉丁美洲国家一直在试图摆脱经济周期和经济危机，它们对世界其他国家经济的影响也相当巨大。我在墨西哥经历了货币危机，接下来墨西哥又发生了一次危机，阿根廷也跟了上来。经济大衰败之后，(拉美)进行重建，随后又再次发生债务危机、货币危机。在那么小的一个区域内经历了这许多之后，我开始觉得世界的确处在经济周期之中。我认为，如果金融市场上年轻人太多——当然了，我也是一个年轻人——你就会看不到熊市，人们都以为市场会一直往上、往上、往上，永远也不会跌下来。(在拉美的)那次经历给我带来的帮助就在于，我知道它肯定会有下跌的时候，后来就的确出现了经济衰退。而现在，经济已经跌到了低谷，人们又开始说“噢，世界太糟糕了”，经济再也不会复苏了。我还是觉得经济是会复苏的，为什么？因为没有哪儿出错了，经济还将进入新的增长周期。

　　问：你认为自己是一个激进主义者吗？

　　答：不是。

　　问：可是在不少观察家的眼中，你对路透社进行的改革就像一场激进的革命。

　　答：你是激进主义者还是保守主义者，不过是速度的差别。我有一个目标，那就是成功地做完所有的事情，而且最好能在一天之内完成。这个目标显然高得无法实现，因此我要求很快，但是我知道做不到，因为你知道如果经济发展过快，就容易崩溃；但如果走得太慢，我又永远达不到目的地。

　　所以，激进不激进，要看相对于什么而言，相对于作壁上观、碌碌无为而言，我当然很激进了。有时候我前进的速度比较慢，有时候又比较快。我希望将我一年的前进速度平均下来，能保持在合适的程度上。

　　路透转型

　　问：一些人认为今天的路透社的问题，有部分原因来自于90年代的管理不善，你如何评价你的前任？

　　答：你可以说任何你认为存在的事实，但我不这么认为。我们不能简单地回顾一下过去就可以成为一个出色的预想家。我的前任是一个非常优秀的CEO，他解决了很多问题，他当时的很多竞争对手今天都已经辞世，那些都是当时响当当的名字。今天，遗忘——遗忘很多人很多事——成了一种时髦。我需要看到现在我们处于什么位置，我们需要做什么，我回头看了看，以期能进一步了解历史，以免每天重复犯下相同的错误。但是我并不太担心，我自然也不会认为我的前任是一个很差的管理者，相反，他做得非常好。

　　问：在好时代，人人都是杰出的商业领导者，但是坏时代，我们却只能看到他们的缺陷，而CEO的经验正好面临了好时代与坏时代的分水岭，你对此有何看法？

　　答：是的，我认为，好时代会让优秀的经理人——甚至包括不优秀的经理人——显得特别优秀。沃伦·巴菲特有一句名言：“当潮水退下去的时候，你马上就能看到谁没穿衣服就去游泳。”现在，经济环境不好的时候，好的管理者尤其需要刻苦工作、集中精力去做最重要的事情。但是结果不是马上就看得到的，一贯如此。

　　举个很好的例子，英国有一个百货公司叫做Marks＆Spencer，三年前他们新聘任了一个CEO——鲁克·范德维尔德。一开始，他需要让公司完成一个大转型，人人都说Marks＆Spencer不行了、快完了，新CEO糟糕透顶，舆论界骂声一片。后来，他对自己说，他并没有带来什么改变，做的事情也(和从前)一样，关注正确的事情，公司获得了很大成功。但事实上他并没有改变什么，每个阶段他做的都是同样的事情。

　　因此，变革就是这样，在规划未来两年、三年、四年之内的战略时，你必须要有信心。

　　问：但是，你或许有长期的战略考虑，但是不断的裁员会增加员工的不安全感与不信任感，你有什么有效的方式来解决这种普遍的不安全感？

　　答：我认为，这没有什么神奇的解决方法。员工都需要安全感，这的确能影响到员工的士气，你不能否定这一点，不然员工就会在背后骂你是个骗子和白痴。最好的办法就是保持诚实，做大量的沟通。因此，如果你知道自己需要辞掉300名员工，你就得出去对大家说：“这是我们需要去做的，这是我正在做的，这是我们需要考虑的问题，如果我们不这么做就会怎么样。”

　　员工不会喜欢听这些话。如果我要辞掉你，我可以给你找出三个理由，你听了这些不可能还会说：“噢，太棒了。”如果我说你现在一个人要干两个人的活儿，你肯定会说：“噢，这太不好了。”但是，过一段时间以后，我想员工是会明白的。

　　所以，我现在有16000名员工，我需要考虑的是五年十年后路透社会是什么样子，员工的待遇会变得有多好，不管我现在裁掉了多少人，我将工作移交给下一任的时候——这是早晚的事情——路透社会是什么样子。

　　新闻传统

　　问：路透社面临着一个很矛盾的现象，即它的价值观与声誉来源于新闻部门，它拥有众多的员工，却在集团内创造了相对小的利润。美国在线时代华纳公司的CEO理查德·帕森会说，他们或许创造了一家自己也无法驾驭的公司，因为美国在线的业务与时代华纳的业务间的冲突过大，你们面临同样的问题吗？

　　答：首先，数字容易误导人。要想判断新闻业务从财政上对整个公司的贡献，一种方法就是看媒体部门带来的销售收入，按照这种算法，美国在线时代华纳这方面的数字我不太清楚，而我们的媒体部门贡献的收入大概有1.7亿英镑，全公司的总收入则是30亿英镑。

　　但是要看到我们全部的金融服务部门的收入，(指着办公室里悬挂在一面墙上的巨大的平板显示器)屏幕上显示的是我们向客户提供的金融服务，里面结合了我们的新闻内容……(摆弄着手中的无线键盘)这怎么有点不太好用……这是股价走势，这是关于路透社的信息，这边是俄语财经新闻。

　　如果没有新闻业务，我们不可能在金融领域中获得这么多的客户。因此，我们很难简单地评价新闻业务在整个集团中的贡献比例。比如说，这是皮尔森集团，这是皮尔森的股价，我可以看到皮尔森的股价正在下滑。我想知道为什么，于是我就可以直接找到关于它的新闻。我可以在这里搜索到从今天到去年的所有关于皮尔森的新闻。新闻业务正是我们的金融服务如此具有价值的一大原因。不好意思，我可能讲得让你有些不太明白。

　　问：那么金融服务部门呢，它的表现怎么样？

　　答：我们大约有91%的收入来自于金融服务，在金融服务公司中我们的这个比例是最高的。我们的驱动力就是要做到给客户带来健康的循环效应。当然还有其他原因，我认为影响我们的主要因素主要是结构、竞争力等原因。

　　竞争力表现在，路透社怎样做才能保证我们赢得竞争、改进服务、提高客户质量、增加产品种类，将精力重点集中在客户服务上，以提高我们的竞争力。影响我们的业绩的中间因素则是结构性变革，但是这些转变不是一夜之间就能完成的，实现它需要好几年的时间。

　　问：让我们来谈一谈金融信息服务到底在我们的世界中扮演了何种角色，它仅仅是一件出售的商品吗？

　　答：我认为金融信息绝对扮演了一个至关重要的角色，你就想想金融信息的传播速度有多么迅速吧。在纽约我们就有150个活动，在纽约，我们请到的发言人有科菲·安南、前美国财长拉里·萨默斯，他和我们的驻印度记者谈论印度的经济政策。在以前，假如我常驻印度，我不会去关心我在华盛顿的读者，但是路透社要实现这一点。不到一秒钟，我们驻印记者所说的话就会出现在每一块荧屏上，传递给全球各地的金融部门。假如今天萨达姆发表了讲话，我们不会再像以前那样需要两个星期的时间才知道他说了什么，全世界当时就收看到了他的发言。我们影响了政府和银行的决策，这些机构每天要处理数千亿、数百亿美元的资金。所以我认为这种全球性的影响是非常深远的。反思领导力

　　问：领导这家特殊公司，是否需要一些特别的领导力？

　　答：这是个好问题。我不认为(在这方面)这是一家多么特殊的公司，我也不认为这家公司在领导力上有什么特别的需要。它真正需要的也许是通才，你得喜欢你的事业，你得将自己的利益与公司、员工和客户结合在一起，因此，(领导力)不仅仅是收入怎样怎样、利润如何如何，以及预算和统计数据。从基本上来讲，我们正在做的是，将内容——不管是新闻还是数据——和技术应用到两大主要市场中：金融和媒体。我们的事业遍布全球，态度比较中立。我们公司是一家全球化的公司，我们的总部设在英国，而我是个美国人，我的妻子是欧洲人，我在世界各地办公，我们只有15%的收入来自于英国市场，我们的目标是成为每个我们所服务的国家的一家本地企业。

　　我们不是麦当劳、耐克那样的跨国企业。麦当劳是一家美国企业，它只是将美国食品出口到其他国家。路透社不是一家民族企业，对你的问题的最好回答就是，它必须具备全球视野，运行着路透社的不会全都是美国人或者日本人。你必须关心客户的所作所为，必须关心编辑记者们的所作所为，并为技术而激动。这些事情永远都能让我兴奋。

　　问：那么在过去18个月中，你犯的主要错误是什么？

　　答：当然。这是个好问题。在用人方面我犯了一些错误，这是个人的问题，你会感觉到，不合适的人被放在了不合适的位置上，所以就需要进行调整，比如说我们在客户方面的人员。你知道，你有时候会很心软，不能足够快、足够迅速地进行调整，即使如此，员工仍然会骂你太过分。

　　问：在9·１1发生时，你在做什么？对于你和公司而言，这是一次重大的挑战吗？

　　答：是的，我们有6个人(在9·１1事件中)丧生。首先，我们清楚地知道，我们进入了危机状态。对我而言，这是一次危机。以前我们也遇到过需要完成很多工作的困难时刻，但只有这一次称得上危机。所以，我们马上明确下来最重要的三个方面：一，我们的员工；二，我们的客户；三，这个事件对商业和经济的影响。

　　我们有很多员工在世贸中心里面工作，我们的纽约分部设在那里，我们在纽约的网络中心也设在那里，那天早上同时还有我们的很多员工正在世贸中心里为客户服务。所以，我们的第一要务就是，为我们的每一个员工负责。我们大概有500名员工在那里，丧失了6名员工的确是一幕惨剧，但是我们已经把损失减到了最低。

　　第二是我们的客户。受到影响的不光是在世贸中心里办公的客户，由于电力供应和通讯的中断，我们分布在全球的许多团队连忙加班，恢复通讯和备份系统，以使我们的客户可以坐在家里进行交易。

　　第三，我们立即计算了该事件从财务上对我们的影响。虽然我们损失了数百万美元，但是这些和丧失的生命相比就无足轻重了。

　　问：很多时候，公司的成败更多地决定于整体经济环境的好坏，在今天全球经济已进入不景气的状态下，路透社是否具有新的增长空间？

　　答：我认为类似于1999至2000年那样的经济状况不会很快到来。那时候，经济泡沫达到了巅峰，互联网热高烧不退，电信股票一路上扬，后来的种种丑闻也是在当时蓬勃而生。但我们的看法是，随着时间的推移，金融服务业将回到比原先更具长期发展势头的轨道上，增长率保持在3%-5%，而不是那种疯狂增长，但是在某些极具吸引力的市场上，它也有可能实现更快速的增长。比如中国，现在这里的金融服务市场还相对很小，但是，对我们来说，中国拥有极大的潜力，我们在这里开展了不少很好的项目，尤其是在技术解决方案方面，如我们帮助上海证券交易所进行了信息基础设施的建设。在中国，我们实现的增长速度远超过了德国这样的地方，那里的情况比较令人沮丧。

　　问：路透社对你具有某种特殊的意义吗？比如，你可以去领导IBM，它同样是一家伟大的公司，但对于个人，相对于其他杰出的公司，路透社有特别的吸引力吗？

　　答：不，不会一样，它(IBM)对我而言没什么特别的意义。这并不是说IBM不是一家伟大的公司，我想管理IBM也许会是一件很有意思的事情，我也许会发现一些不同之处。但是路透社是一个非常特殊的地方，你会爱上这里，这不仅仅是一份工作。

　　问：你曾经写过软件，加入路透社之前你是一名律师，这种职业经验对今天的工作有何种帮助？

　　答：因为写软件的缘故，我知道了一些技术上的东西，当时我负责的那家公司在技术密集程度上与路透社相当。要管理一群技术专家，自己不一定需要是专家，但是这会很危险，因为你的软件工程师会动不动就告诉你：“老板，(开发)这个软件我们花了一千万美元。”我知道这其中的成本到底有多少，因为我自己编过程序。科技很重要，它让你敢怀抱越来越大的梦想。我当时所在的那个公司是把即时通讯软件转化成金融产品。

　　我做律师时，主要领域是公司财务，这段经历让我了解了客户的公司是如何运作的。我做过IPO，帮风险投资者创立投资基金，还做过资产评估。不管是做技术还是做律师，我做了大量向客户提供服务的工作。不过对我最后产生了影响的经历是，我发现合并和收购根本不能解决企业的问题，之后企业要不就是支付了过高并购费用，要不就是增加了决策的执行难度。并购不是万能药水，它只是若干工具中的一种，除此以外还有建立协约、结构调整等手段。只依靠并购的方法来实现企业发展的想法是疯狂的。

　　问：哪些商人令你特别尊敬，为什么？

　　答：我不知道。有很多很多商人都比我出色得多、有成就得多。但我崇敬曼德拉、图徒大主教这样的人，他们为世界创造了和平。不能否认，商人肩负着非常重要的工作和责任，但是他们不是神，他们不能决定人的生与死，以及国家政治自由。他们从商从根本上说仍是以赚钱为目的，股东、员工和所在社区的利益。你刚才讲到的美国制度的问题就出在美国的商人被奉成了神，可他们不是。所以，我很尊敬商人，但是，还没有哪一个商人让我觉得很伟大。

　　路透社不是一家民族企业，它必须具备全球视野，你必须关心客户的所作所为，必须关心编辑记者们的所作所为，并为技术而激动.