写TCL，记者们一点都不缺少材料，成功改制、境外收购、在手机市场迅速崛起、在彩电市场逆市上扬……但写李东生，每个人都感觉难于下笔——行为举止始终保持温和的距离感，语言上绝少奇谈妙论，他的许多叙述甚至可以算是平淡无奇，正如有人曾经形容的，像“平平静静的一潭水，温温和和的一阵风”。但反观他的成就，则更觉出这潭静水下的暗流难以度量。
最近的案例是TCL改制，这个让中国大多数国企掌门人如履薄冰的字眼被李东生拿捏得干净利落，分寸时机都恰到好处：不但实现了国有股减持，而且同时引进境外战略投资者入股，这种利益伙伴关系在TCL成为跨国公司的构想中将起多大作用，现在还猜度不出，但这无疑攥住了主动系数。正如李东生的做事态度：“企业永远在解决问题中前进，关键是要比其他企业走得快。”
走得快的背后是：TCL从1996年就开始踏上了改制之路，目前的成功是渐进之后的一蹴而就。但相比同业中春兰集团大刀阔斧的改制计划被中途叫停，迟到两年的TCL是真的成功了。李东生用一个“悟”字形容这种火候，“要悟到一个企业在社会中生存，必须适应这个社会的环境，要改变一个社会、改变一种文化是自不量力的。TCL的改革一是低调，二是注意规范，我们的改制虽然不能说全都找到了依据，但有一点可以肯定——我们不违反任何规定。”
6年改制，一朝水到渠成，联系到李东生的稳重风格，很容易做出只有条件充分成熟他才会出手的判断。然而在今年轰轰烈烈的等离子“造市”运动中，充当急先锋的TCL却是生拉活拽地把刚刚起步的等离子抬到了妇孺皆知的位置。李东生确认8月份的率先降价是他拍的板，对于这种一反他风格的操作，从记者对他以往的采访中可以探到根源：“韩国LG的会长曾经给我一个建议，他说不要等很多东西成熟了、条件很具备了你才去搞，那样你肯定会错失时机，你可以边干边学边总结。”
平静的外表之下，李东生在一次次拿捏国内竞争最残酷行业的决策，有的要历经数年审时度势，有时要冒众说纷纭的风险快速出手，李东生说不出他的章法，但他反复向记者强调只有一点：不断变化。他最推崇的企业是通用电气，推崇他们的不断变革和多元化资源共享。对于变化，他的危机感最强的一句话给记者留下了深刻印象——“企业存在的问题，企业家本身就是问题的一部分，肯定是没有超越成功的问题。”
晨报记者吴彬
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记者：李总眼里的经济全球化到底意味着什么？
李东生：一是中国企业要在全球迅速找准自己的位置。我们的市场和产业将会完全开放，整个中国经济体系将会逐步面对全球市场；二是经济全球化也意味着资源配置的全球化。简单来讲，以往中国企业的发展，更多是从中国市场的发展趋势做一个考虑和规划，在未来对中国企业特别是一些大的企业，在行业中比较有规模效益的企业，在规划的时候更多要从整个行业的全球市场总资源发展的定位来考虑，定位自己发展的规划；另外一方面的影响可能是超出了企业和经济的范围，就是经济全球化引发了中国经济体制变革的深远影响。
记者：内地企业成为国际级企业有哪些模式可借鉴？
李东生：一是韩国的模式，现在我们已经看到，韩国的一些大企业，像三星、ＬＧ和现代，他们首先塑造了一个品牌，再形成规模实力，他们已经可以和日本企业、美国企业竞争。另外是台湾模式，不重品牌，但关注供应链的环节，加强应用技术的创新能力，形成全球产业价值链中不可取代的一个环节。台湾企业笔记本电脑的产量占全球制造产量的５０％以上。我个人认为，内地必须要有一批第一个模式的企业成长起来，要有自己的品牌，要有自己的经营网络，要有自己独立的、完整的产业链和价值链，要发展中国自己的世界型企业。做到这一点才能够形成中国强大经济的基础。
记者：ＴＣＬ开拓国际市场有哪些经验可供大家分享？
李东生：首先，要在国内市场建立领先优势，如果你本身在中国都不能取得好的效益，奢谈发展海外市场是不太现实的。在以往的十年，很多企业比较急地走到国外进行国外业务的扩张，最后成功的非常少。
我们有计划地向海外扩张是从１９９８年开始的。首先我们在东南亚开始国际化的竞争，一方面东南亚离中国比较近，第二东南亚有一个华人经济圈，切入的时候容易融入当地的社会。１９９７年的金融风暴使我们痛下决心，不能只做加工制造，必须在国际市场推广自己的品牌，要自己直接掌控市场和网络。目前国际最大的市场有三块，一是欧洲、一是美国、一是日本。日本我们不去想了，因为他们这方面的产业很强大。欧美市场则很成熟，已经被国际品牌瓜分得差不多了。今年我们收购德国施耐德，除了有避开他们的准入壁垒、直接在本地生产的意图外，还想尝试操作当地一个有基础的品牌，是否可以有更好的成本效益。我们收购的代价是８２０万欧元，包括固定资产，其中品牌值３００万，我觉得在欧盟推广一个品牌花３００万欧元根本不顶用，而施耐德已经有１００年的历史了。ＴＣＬ现在把优势资源放在这里，保证这个项目取得成功。
晨报记者 吴彬
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