2002华商名人风云榜之“最受尊敬企业家”(待续)

　　-本报记者 黄海川／文

　　编者按：

　　为了感谢企业家以及广大读者一年以来对“华商名人堂”栏目的支持，更好地接受大家的监督与指导，本栏目从本期起陆续推出“《经济观察报》‘华商名人堂’2002年度‘风云人物’榜(简称‘2002华商名人风云榜’)”，由经济观察报战略发展中心、专题部、《商业评论》以及华商名人财经管理团队在本年度接受本栏目采访的50多名企业家中评出“最受尊敬组(企业家)”“最聚人气组(企业家)”“最受争议组(企业家)”“最具潜力组(企业家)”“最具创意组(企业家)”“最具悬念组(企业家)”。请大家给予关注与支持。

　　-周明臣(中粮集团董事长)--铁腕“推”巨人

　　当选理由： 以世界的眼光、忧患的意识和独到的手法将中粮集团的改革不断推向深入

　　精彩言论回放：

　　“我常引用达尔文的那句名言：从生物进化史上看，最终生存下来的并不是最强壮、或是最聪明的物种，而是那些最能适应外在环境变化的物种。市场竞争中的企业也是如此。”

　　“一个人不会一辈子当总裁、董事长，当一年是当，当十年也是当，与其稀里马虎当十年，不如当一年，但实实在在为公司发展做点事。”

　　“(中粮下一个)最大的危机就是停滞不前。我们的重组取得了很大成效，我就担心一些员工觉得可以一劳永逸了。其实不然，我们必须加快我们重组以后的体制和管理机制上的完善。这样可能还要动不少手术。”

　　(详见2002年9月16日《经济观察报》)

　　点评： 按理说，周明臣应该像很多国有企业的老总一样，表现出在体制和文化的夹缝中艰难前行的低调姿态，因为他和他们一样，面对的往往是貌似无形却无所不在的暗箭和板砖，但是，在中粮集团创立50周年的2002年，周明臣频繁出现于各类财经媒体，以极大的热情畅谈中粮集团的改革。其实，周并不是为了自己出名，他的良苦用心在于借助媒体获得舆论支持，尤其是获得与中粮集团的改革有利害关系的人们的理解和支持，从而为中粮集团接下来的不断改革扫清障碍。

　　周明臣从1992年进入中粮集团起，就使出了他的“铁腕手段”，将中粮集团从“皮包公司”变成了拥有从生产到销售的完整产业链的新型进出口公司，进而将这艘巨舰开进了世界500强的队列，然后再用一系列的改革和创新让它在这个巨人的方阵中稳步前进了8年。他以“继往开来创大业，和衷共济绘宏图”的雄心壮志将中粮集团这个庞然大物不断地推向前进。当然，在竭尽全力推动的同时，他的手里还拿着鞭子，因为他害怕停滞不前，害怕自己和员工在成功的安乐窝里永远睡去。

　　时间推进到2002年中粮集团50周岁的时候，61岁的周的雷厉风行以及他的拿得起放得下、坦荡心胸、睿智，已经成为中粮文化中不可或缺的一部分。以前，当周明臣举起鞭子的时候，很多中粮集团的员工心中更多的可能是惧怕和抵抗，但是，现在，员工们应该只剩下不断的兴奋和激情了。

　　李?耀(明基电通董事长)--把冒险变成成功

　　当选理由：继续保持了超前眼光，自创品牌第一年就超过母公司

　　精彩言论回放：

　　“以前是共用品牌，现在来看一个运作独立的品牌到底好或者是不好，坦白讲，从来没有比现在更好的时候。”

　　“在投资方面，我们现在跟以前不一样。以前我们可能着重看增长的比例，现在我们可能不只看比例而且看绝对比，就是说去年跟今年比，我们大概增长了10亿美金，相当于80多亿人民币。那么80多亿元要多少工厂、要多少人才才能支撑？如果明年我还要增长同样的比例的话，我要让更多的人才进来，有更多的工厂跟投资才能够做得到。”

　　“可是我们绝对不会依赖中国市场的成果，我们会把很多鸡蛋放在不同的篮子里面，所以说我冒险，但是我绝对死不了。” (详见2002年9月2日《经济观察报》)

　　点评：李?耀一生经历了多次具有很大冒险性的选择，但到目前为止，他的每一次冒险都成功了，包括2001年底自创品牌BenQ以来的运作。他通过不断的“冒险”行动以及与之相配套的艺术化管理，把一个25亿元的亏损企业逐渐做成了480亿元的大企业。其实，人最难的就是选择，尤其是企业家，所以，李在台湾企业界的声望如日中天 ：“如果你不知道下一步要做什么，就去找李?耀。”2002年，他将自己的这种势头继续保持了下来，永远比别人快一步。在将公司标志从Acer改成了BenQ后，今年5月，李?耀又接过了曾经由施振荣兼任的明基电通董事长一职，彻底走向了独立。6月，《商业周刊》的全球“IT100强”排名中，明基位居第13位。10月，明基冠名新浪狮篮球队。携体育营销、感性行销、体验经济打造国际品牌。在率先进行基于“发现苏州”的国际本土化之后，又迈向了“本土国际化”，不过后边的这条路更加漫长而且风险多多。

　　何享健(美的集团董事长兼首席执行官)：主动减速

　　当选理由：在浮躁的家电市场中主动提出减速、提高运行质量，在内部变革的风头浪尖处变不惊

　　精彩言论回放：“我们不过分追求增长率、市场占有率、市场排位，我们要追求盈利。我们提到，2005年收入要达到390亿元。这个目标是建立在美的每年增长20％至30％的前提下的。按照我们目前的基础，20％至30％的速度是合理的，2001年就比2000年增长了28％。但是，我们2002年要控制增长速度，计划是增长10％。”

　　“美的MBO只能解决与政府的关系，让政府退出、不再干扰企业经营。它使美的向现代企业制度、向国际化迈进了一大步，但是，它没有完整地解决激励问题。如何平衡管理层的短期、中期、长期利益关系，是一个非常复杂的问题，而MBO以后有条件处理了。我们现在正在想办法解决。”

　　(详见2002年1月14日《经济观察报》)

　　点评：人们在 MBO热潮中再次想起了何享健，虽然他在2000年的这一举动留下了一些遗憾，但是仍然没有挡住人们羡慕的眼光。其实，在2002年，何享健经历了许多的变革，包括人才的流失，但是，对于他来说，这些都是每年一变的题中应有之义。他以自己的远见、开明、坦诚、实在、带有铁腕色彩的改革保持着美的集团的正确方向。

　　任志强(华远集团总裁)：在颠覆性挑战中东山再起

　　当选理由：虽然给人善唱反调和独角戏的印象，但总是获得较大范围支持，事业不灭

　　精彩言论回放：“我们今年完成了股份制改造和私募以后，变成5亿股本，下次再融资的时候可能就会用溢价发行的方式吸引境外资本再进入。现在我没有房子没有地，我怎么可能去溢价呢?有钱给你你也不能拿，拿了不能给他回报，这样会影响你的第二次融资?失去再融资能力。”

　　“你既需要依靠政府很多获得资源的便利条件，同时也要避免政府把它全部无偿拿走。因此我们多次进行股份制改造，使它的股权多元化以后，既不能一家说了算，又不能说了不算，更不能不支持。”

　　(详见2002年10月28日《经济观察报》)

　　点评：业界评价说，作为北京地产界的“大哥大”，任志强最引人注目的不是他曾经做了多少轰动一时的项目以及弃地产“航母”改划“舢板”，而是它不时对当下流行的房地产理论提出的颠覆性挑战。但问题是，他为什么敢于这样做？仅仅是因为他学习法律出身，又对海内外房地产较为熟悉的近水楼台吗？看来还是他多年树立起的个人品牌起了很大的作用，盛名之下，他敢说，而且很多时候是不得不说，说了不得不做，与此同时，这一切反过来又促进了其个人品牌的成长。在中国企业界，这样的人少有。

　　吴国迪(上海埃力生集团董事局主席兼首席执行官)：低调的国际化运营

　　当选理由： 事业很大，名声较小

　　精彩言论回放：“我虽然对生意场上的信用失去信心，但自己却坚持守信用。最后，我们一批批老老实实地还清了5000万。但从来没想过再去骗别人来补缺口，因为我想把企业长远地做下去。现在看来，正是这样的坚持，才让我们今天的生存环境非常好。”

　　(详见2002年7月29日《经济观察报》)

　　点评：埃力生集团今年的营业额将实现约300亿人民币，明年的目标则是350亿到400亿。至于利润，可以从一家媒体的报道推算：“国外同行投资100亿，可以建一家产生50亿营业额、10亿利润的工厂，而埃力生建同样规模的工厂，只需要30亿。”而且，埃力生“2002年的授信额度为100亿”。据说，这种业绩跟吴国迪本人善于国际化运作有关，而这正是加入世贸以后许多中国企业家所需要的。

　　高建华(中国惠普公司首席知识官)：弘扬惠普文化

　　当选理由：真正的“首席知识官”

　　精彩言论回放：“不知道大家看没看过一幅画?上面的鱼除了一条之外都往一个方向游，只有一条鱼是往相反的方向走。这幅画的题目叫‘换个方向你就是第一’。这里面很重要的一个观点就是有明确的方向感和战略，有独立的思考，这十几年来我一直希望做这个‘换个方向就是第一’的鱼。”

　　“我觉得知识型企业是指这个企业的生命力主要靠知识的累积来创造，因为很多公司的产品很多都是同质化的，而那些好的企业的产品是通过创新实现的，比如索尼，这需要一批非常强的人才来作支持，光有人才又不如能够管理知识的企业做得好，因为管理能让人才互相学习。”

　　“惠普的创始人说：‘相信每一个人都有把事情做好的愿望，只要你给他一个合适的舞台。’这句话的背后就是假定人性善，中国和国外很多公司都不是这样假定的。”

　　(详见2002年4月22日《经济观察报》)

　　点评：与其说是对高建华本人的尊敬，不如说是对中国惠普企业文化的推崇。