文/本刊记者 詹正凯

　　克罗齐说:一切历史都是当代史。

　　在盘点“2002年中国产业英雄”的时候，我们无时不在地感觉到这个论断的穿透力，它是如此真实、如此清晰、如此残酷又如此有力量地切入到经济生态的领域内，让我们不得 不慨叹历史的玄机。

　　杨斌和仰融的分别出局，是中国经济在重建规则过程中的一个重要时刻。在充满潜规则的中国市场上呼风唤雨的巨鳄们，在今后的历史岁月中，将被这个具有象征意义的事件震慑，改变土地使用性质、偷逃税、侵吞国有资产等只是一个缩影，我们国家正在按照国际规则、法制规则执行市场监管，正以案例的方式给年轻的中国企业家们上一堂哈佛准则的课。

　　他们是风云人物，但不是英雄，那我们就来盘点一下这个国际化元年的英雄们吧：

　　国际化是历史的选择，中国企业自不例外，李东生在这个被称为加入WTO之后的“国际化元年”里带领TCL走上了收购欧洲、南美家电企业的道路，打造他的国际化蓝图，充分彰显了他与时俱进的大局观。国际化亦即不进则退，我们没有理由退守在一个国内市场上作茧自缚，在面对巨大的全球市场时，企业要做大做强唯有全力参与，而没有退路。即便是高高占据国内市场的70%，吴鹰还是把国际化的市场和战略作为UT斯达康前进的方向。

　　在国际化的大背景下，一些尚嫌稚嫩的行业正在加紧演练，谋划新的攻略，也因此，产业经济正呈现出新一轮的热潮：地产热、汽车热、能源热、金融热等，这些行业都涌现出了一大批领军人物，他们都在争先恐后把版图做大，以抵抗国际市场上大鳄的入侵。

　　民营经济正在掀起热潮，它在创造和纪录中国经济发展的历史。如果没有国家的西部大开发政策和对民企参与基础设施和能源建设的开禁，孙广信的广汇集团就不会在西气东输的项目中分到一杯羹；郭广昌的复星集团也不会在如此短的时间里渗透进各个产业行业，实行多元化战略，并开花结果。

　　在国际化元年，中国大陆已经不再是封闭的市场，她的诸多优势将成为众多企业实施国际化战略的最好舞台，台湾人李焜耀则以苏州为中心向全球行销BenQ的标记。

　　本年度的十大产业英雄，再一次印证了历史的选择——与时俱进才会有丰收的喜悦。英雄创造着时代，时代也在成就着英雄。他们叱咤风云，果敢进取。今天的辉煌由过去的奋斗铸就，而数风流人物，不仅在今朝，更待明天的检验和挑战！

　　　　李东生：打造TCL国际化蓝图

　　2002年9月，TCL集团收购了欧洲的施耐德公司的彩电生产线，然而在这个普通的收购背后，隐藏着的是TCL集团的“国际化战略”。由于欧盟的进口配额限制，在过去的若干年中，中国的彩电巨头们面对庞大的欧洲市场常常是束手无策。在欧洲的竞争对手用“反倾销”的利器构筑贸易壁垒，拖住中国彩电厂家的视线，使我们常年疲于应付的同时，李东生暗渡陈仓，一举拿下欧洲本土彩电厂家，实现了以彼之矛，攻彼之盾的战略跨越——收购欧洲的施耐德电器的彩电生产线，实现了在欧洲的本地化生产和本地化销售。

　　在TCL的国际化战略背后，给我们提供更大思考的是，在加入WTO之后，中国企业如何面对和突破全球范围内的竞争法则和市场规则，从而更加有利地融入全球经济的盛典。2002年，李东生给我们的企业家做了一个很好的案例。

　　以下是本刊记者的专访：

　　《东方企业家》:TCL为什么要走国际化路线？

　　李东生：TCL有明确的长期发展目标和策略，要实现这个目标，国际化的经营是一个重要的前提。我认为，国际化经营的内涵不仅仅是指企业经营的地理范围，更重要的是在核心技术的创新能力上、在经营管理和资本运作的水平上向国际化企业靠拢。目前，TCL主要是在核心技术研发能力和国际经营管理能力上与世界级企业有较大差距。通过与索尼、飞利浦、爱立信等国际企业的合作，通过兼并海外企业直接参与国际市场竞争，能够加快缩短TCL与国际级企业之间的差距，更快地积累国际经营管理的经验。

　　入世后，中国企业面对的挑战将更大，如果不快速提升，未来两三年后，跨国企业完成了在华资源的整合和战略调整，威胁会很大。我们曾经把TCL与索尼、三洋等标杆公司进行过对比分析，发现TCL大部分经济指标都优于它们，但在几个最重要的指标上还与这些标杆企业有较大差距。因此TCL当前最迫切的任务就是完成现代企业制度改造，建立多元股权法人治理结构，这才是国际化的第一步。

　　《东方企业家》:TCL是怎样确定自己的国际化战略的？

　　李东生：国际化是TCL实现自己创建具有竞争力的国际级企业的必然选择。我们在制订企业的中长期发展战略时，要扬长避短，把自己的竞争优势完全发挥出来。不能急于求成、好大喜功，要在每个阶段集中资源做好自己最有优势的事情，每个企业的竞争优势都不一样，要找准。从产品规划战略，比如哪些产品你要重点发展，在哪些产品、哪些市场你有发展的优势。要制订一个符合自身的发展战略和长远的发展目标，有恒心有毅力，一步一步地往前走，在这个过程中，速度当然很重要，但是规避风险，少摔跟头、少犯错误同样很重要。在定位自己的竞争优势时，一定要实事求是，不能不切实际，这样的话才能实现自己每个阶段的目标，做起事情来才会有信心。

　　《东方企业家》:TCL的国际化已经走到一个什么样的阶段？

　　李东生：虽然TCL近年的发展势头比较好，企业发展得比较快。但是我们很清醒地认识到自己在竞争力上与国际企业还有很大的差距，可以用一个“数量级”来形容。我们现在说的国际化，只是与国内企业相比较而言的国际化。如果放在整个国际商业竞争体系中去考量，如果以国际标准来衡量，我们离真正的国际化还有很大的距离。

　　但是我们有信心实现自己成为世界级企业的目标。过去几年中国经济的高速增长和中国企业的迅速成长，证明我们是有自己的竞争优势的。我们背靠国内这个庞大的内需市场，凭借积累的竞争力基础，只要我们把握好企业的战略方向，善用资源、不懈努力。我相信，一定会有一批国内企业有机会进入世界级企业的行列。

　　《东方企业家》:为什么要选择收购欧洲的家电企业？

　　李东生：TCL收购施耐德是TCL推进国际化经营过程的一个有非常重大意义的大事。从彩电等行业全球格局来看，欧美仍然是最大的市场，TCL想要做成国际化的企业，必须在这个市场占有一席之地。而且通过施耐德进入欧盟这个成熟市场，真正地与国际大企业过招，有助于TCL提升国际竞争管理能力。

　　《东方企业家》:收购是为了应对反倾销还是为了本地化生产和营销考量？李东生：应该说两者兼而有之。就拿收购施耐德来说，TCL主要有几个战略考虑：一是绕开欧盟的贸易壁垒。今年8月，欧盟虽然对中国企业开了一道小缝，但只有40万台的配额，另外还有很多附加条件，事实上还只是做个姿态。而通过收购当地企业进入，就可以轻松地越过这道反倾销壁垒。

　　第二个战略考虑是因为施耐德在德国与欧洲有相当的市场基础，通过收购施耐德，TCL可以利用其现成的品牌和网络，快速切入此市场。施耐德在通讯、信息产业方面也有一定基础，可以把TCL这两块产业也带过去。

　　第三个战略考虑是通过施耐德进入欧盟这个成熟市场，真正地与国际大企业过招，有助于TCL提升国际竞争管理能力。我们这次在德国雇了120多个员工。其中的管理人员会融进TCL的管理团队，给我们带来先进的管理理念。

　　《东方企业家》:TCL未来的国际化蓝图是一个怎样的构架？结合TCL的国际化战略，您能勾勒出TCL公司今后的一个发展方向吗？

　　李东生：TCL的目标是创建具有国际竞争力的世界级企业，用10年时间实现1,500亿的销售额。用3～5年的时间，TCL彩电和手机成为具有国际竞争力的产业，电脑和空调具有国内领先优势，电工产品领先国内同行，零部件产业实现重大突破，跻身具有国际竞争力的世界级企业。目前，TCL股份制改造已经完成。这是TCL向世界级企业发展战略规划中的关键一步和重要前提。目前我们在企业内部正在进行着一场TCL的文化变革，因为，在经济全球化当中，企业必须有“魂”，必须有“企业精神”，TCL的文化变革是TCL跻身世界级企业的必要途径。

　　　　吴鹰：谱写通讯市场新传奇

　　UT斯达康以不断创新的精神，成功推出“小灵通”PAS无线接入系统、3G移动通信系统、宽带综合接入系统、mSwitch软交换系统等前沿通信产品。UT斯达康曾被FinanceAsia杂志评为中国管理最佳的十大企业之一。2002年6月，UT斯达康以高速成长入选美国权威杂志《商业周刊》评选出的2002年度全球IT企业100强。7月，美国《财富》杂志将UT斯达康评为中国上市公司100强。

　　作为UT斯达康的中国总裁，吴鹰是一面旗帜，一种象征。他成功的创业故事在广大留学生中被广为传播，激励更多的留学生走上创业之路。正如美国《商业周刊》所评价的：“在今天的美国有着成百上千的中国人在跟随着吴鹰的脚步，很可能有更多的人走上成功之路。”

　　UT斯达康的产品已经占到了国内小灵通市场的60%以上，谱写了通讯市场的新传奇。本年度他的UT斯达康以1.5亿美元的纳税额高居福布斯中国百富排行榜中去年纳税最多的企业。以下为本刊记者的专访：

　　我们看准了市场空档

　　《东方企业家》：小灵通作为今天的一个重要通讯产品，已经开始进入一个使用的高潮，作为国内最大的小灵通产品提供商，你们当时是怎么想到做小灵通的？

　　吴鹰：90年代中期的时候，中国的通讯市场呈现的是一个两极分化的局面，一方面是代表高端的GSM技术的手机，另一方面则是大量的固定电话。我们就发觉其实中间缺了一个档：这个档是一个怎样的市场情况呢？就是有这样一大群人，他们对电话有需求，但是他们的消费能力有限，并且其中80%不出差。与此同时，他们必须经常在城市里移动。因而，我们开发的PAS无线市话系统也就应运而生，它实际上就解决了以上的几个矛盾和需求，至于电信运营商们，他们则也很明晰地看到了这中间存在着的话费空档市场和便利的营运系统。因而一拍即合。

　　《东方企业家》：小灵通在今年以来出现了迅猛发展的势头，UT斯达康在小灵通的技术开发和增值服务上有哪些举措?

　　吴鹰：“小灵通PAS无线市话系统”是UT斯达康1998年在中国市场率先推出的。它能受到欢迎，取决于消费者和运营商的共同选择。“小灵通”有活力的一个重要内在原因是技术的创新与不断提高。

　　在PAS无线市话系统上，UT斯达康取得过多项专利。结合这几年客户需求及实际应用情况，我们持续不断地做了大量研发与改进。除此之外，在iPAS无线市话系统中，采用了先进的软交换技术架构。数据增值业务拓宽了“小灵通”用户群和服务内容，产品形象向高端迈进。

　　《东方企业家》: UT斯达康提出2003年将进一步拓展国际市场，你们是怎么样实施自己的国际化战略的？国际化跟中国市场又是一种怎样的关系？吴鹰: UT斯达康正在积极向“成为世界一流的通讯公司”的目标努力。为此，我们首先必须做到“国际化”：

　　市场国际化。即公司的业务及客户能向中国以外更多的市场扩展。通过积极努力，我们的产品销售到了日本、印度、越南、孟加拉、印度尼西亚、北美及南美等国家。基于IP的DSLAM系统支持了日本YahooBB宽带服务的大规模应用。说明我们有足够的实力参与国际市场竞争。

　　战略国际化。落实到具体指标可以看到，2002年国际市场计划达到的目标比2001年增长50%～100%；2003年会继续提高比例，争取达到更高目标。UT斯达康的总部在美国加州,现在新泽西、印度、德国、东南亚等地建立了研发队伍国际化中心和国际销售机构。2003年，我们的触角会伸向国际上更多地区。

　　在进行国际化的战略的同时，中国是UT斯达康的家乡市场，我们在中国取得的经验和规模优势一定会对开拓国际市场起到借鉴和推动作用；同时中国巨大的通信市场内需也会保证UT斯达康继续高速发展。

　　《东方企业家》:你曾被1998年6月18日在美国出版的《商业周刊》评选为拯救亚洲金融危机的亚洲50位明星中的一位。该刊在对你的评价中写道，“在今天的美国，有着成百上千的中国人在跟随着吴鹰的脚步，很可能有更多的人走上成功之路。”对于回国创业，你的最大感触是什么？

　　吴鹰：我希望有更多的留学生回国创业，投身于国家经济建设中。中国留学生在国内外的高科技市场可以大有所为，特别是中国加入WTO后，发展经济将进入一个前所未有的开放环境，留学生得天独厚的优势也日益显现：这些人一是在国外掌握了先进技术；二是对中国国情的了解要比外籍管理者有先天感知力，从而使他们更能抓住中国巨大的市场机会；三是比国内人士更熟悉国际经济运行规则；四是很多人具备技术、管理、市场敏感等综合素质。与前辈相比，90年代这批回国留学生更具备把科技成果转化为商品的素质。

　　《东方企业家》：作为《福布斯》2002年中国百富排行榜中的一员，您的公司去年以1.5亿美元的税额高居排行榜中首位，您怎么看这个问题？吴鹰:照章纳税是企业天经地义的责任，但我们回报社会，不仅仅表现在积极纳税上。我们还在吸引留学生回国创业和培养本土国际化人才上充分贡献自己的力量。

　　由UT斯达康公司和杭州市政府联合举办的“中国高新技术招商引资洽谈及人才招聘会”，吸引了500多名拥有硕士以上学位的硅谷华人。UT斯达康的海外招聘活动不仅给他们带来了机会，也以自身成长为国家吸引留学人员回国创业起到榜样作用。

　　与此同时，UT斯达康不仅以自身的实践成为回国创业典范，还把积极协助国家培养国际化高级人才作为回馈社会的良机。

　　马明哲：打造平安金融帝国

　　2002年度，在国际著名评估公司标准普尔发表的“全球200大保险公司”中，平安是惟一入选的中国保险公司，而且排在世界第20位。这对平安是一个殊荣，同时也从一个侧面反映马明哲领导的中国保险公司在与国际接轨的征程中已有了出色的开端。平安保险即将完成产、寿险分业经营，平安集团控股平安人寿保险、平安财产保险和平安信托，而平安信托又依法参股平安证券，这样组成一家以保险为主的金融集团。

　　2002年营业目标为700亿元的平安保险正在马明哲的领导下，走向一个新的开端：在国际化的视野里，马明哲开始着手打造平安的金融帝国。

　　10月8日，汇丰集团(HSBC)和平安保险在上海签署协议，汇丰以6亿美元(约人民币50亿元)的代价购得平安10%的股权。尽管金融业内人士把它视为汇丰进入内地保险市场的一个标志，但此间观察家则指出：平安总裁马明哲是另一个胜利者。金融的四大领域——保险、信托、证券、银行，平安早已染指其三，唯独剩下银行一块尚是一片空白。在马明哲的计划中，这是未来成就混业经营的金融控股集团不可或缺的一环——现在看来，没有太大问题了。

　　也因此，平安的金融帝国梦想将不再远。

　　　　李焜耀：布局中国行销全球

　　今年5月底，占明基电通2001年总营收1/3的友达光电在纽约证券交易所挂牌，这是第一支在纽约证交所持牌的液晶显示器股票，李焜耀显得十分激动，就是这位吃番薯藤长大的台湾大山的孩子，仅仅12年间，从一个仅为OEM设立的小厂发展到了33亿美元的跨国企业高峰，其人生可谓说是前所未有地成功。

　　2002年是BenQ成为明基在全球行销的标记。以“发现苏州”闻名的明基董事长李焜耀，近年来逐步确立以中国大陆作为品牌全球运营的依托。李焜耀说，中国国力的增强，有助于从中国出发的品牌借力，这是一个难得的契机。在亚洲企业逐步走过的代工业路途中，明基做大品牌企业的梦想，正在李焜耀寄予厚望的中国市场上出现一个雏形。

　　在将公司标志从Acer改成了BenQ后，今年5月，李焜耀又接过了曾经由施振荣兼任的明基电通董事长一职，彻底走向了独立。6月，《商业周刊》的全球“IT100强”排名中，明基位居第13位。有人看到，李焜耀笑了，不过他还有个更宏大的意愿，那就是不但要使明基成为国际企业，而且，以标榜“快乐科技”的BenQ也要成为国际品牌。

　　 孙广信：抢食西气东输

　　作为能源消费大国，盘点今年的中国能源产业，中石化、中石油、中海油几家巨头的动作都乏善可陈，倒是一家西部的民营企业横空杀出，一举进入这个利润充满想象力的市场，并抢先筑就市场体系，令业界大吃一惊。1/4的乌鲁木齐人住着孙广信的广汇集团建造的房屋，很多媒体把孙看作是新疆最富有的人，当地政府则称他是“新疆非公有制企业的一面旗帜”。

　　尽管如此，孙广信更加引人注目的地方却是在能源市场上。军人出身的他有着超出平常人的勇气，这种勇气在2002年度一再呈现，最耀眼的是他投资80亿元入股西气东输工程，抢食这个庞大的能源供应市场。

　　孙广信动用巨资投资LNG项目，将新疆的天然气资源，用汽车运到张家港经过加工后在华东等地区销售，把乌鲁木齐作为生产、加工基地，目标市场是福建、广东和华东地区这些中国经济比较发达的地区。

　　孙广信希望借投资的LNG项目冲击世界500强。“2005年，广汇产业将只有三块主线条，第一是液化天然气，第二是新型建材，第三是房地产。液化天然气是构筑未来几十年企业核心竞争力的关键。”

　　 郭广昌：加速多元化扩张

　　郭广昌的财富积累越来越快，在今年福布斯中国富豪榜上，他的排名上升最快，中国福布斯排行榜的制作人胡润说，这来源于他所持有上市公司股份数目的飞速增加。

　　从生物制药起家的郭广昌，投资集中在上海，目前控股、参股5家上市公司，以及其他70多家公司，去年的总销售收入达10亿美元，纳税1000万美元，有4000名员工。他是中国资本市场中最活跃的企业家之一。他还投资房地产、媒体、钢铁行业，复星集团旗下还有零售行业，主要是一个超市连锁，两个医药连锁和一个大卖场。

　　支撑他的产业增长的是他的资本运作方式。从1998年改制后的复星实业上市一次即募集资金3.5亿元起，郭认识到资本市场魅力无穷，开始思索如何将产业与资本对接。

　　郭广昌为复星确定的资本运作方式是以产业来嫁接资本市场。自那时起，复星不断地以参股或控股方式投资于企业这个“产品”，越来越多的上市公司公告，越来越多的与各地国有企业合作的仪式，都在说明一件事情：以整合者面目出现的复星，开始加速实施其多元化扩张战略。郭广昌用这样的手法做“加法”或“乘法”，使复星的版图越来越大。

　　　　许荣茂：大资本撬动大地产

　　地产市场上不再是小打小闹的舞台，在2002年，中国房地产热呈现出更加恢宏壮观的形势。

　　规模出效益，这是许荣茂的一贯战略。通过大资本进场，撬动大楼盘，走高端市场，透过差异化做到规模效益，是他做房产的思路。

　　为什么要定位在高档？许荣茂坦言，上海的房地产市场大，但竞争也非常激烈。现在不少外地的房地产公司到上海来，都有雄心壮志，拿的都是1000亩、2000亩的地。这将对中档市场构成致命打击。许称，目前上海高档市场的压力不大。据统计，目前上海每平方米售价在1万元以上的楼盘占总量的

　　3%还不到。许荣茂认为，做高档房地产有两个门槛，第一是规模，第二是庞大的资金要求。今年，世茂集团又取得了虹口区北外滩CBD改建工程项目，计划在5年内投资100亿元于该项目。坐拥60多个亿的身家，手握200多个亿的资金，注定了他会将房产热的故事书写得更加波澜壮阔。许荣茂说：“中国加入WTO势在必得。上海将会成为中国的经济中心，成为国际大都会。因此我们把自己融入上海的定位放在做高档房地产。我们的目标是：3年内成为中国最大的高档房地产开发商。”

　　　　竺延风：冷静掌舵一汽

　　由于汽车进口许可证的限制，2002年庞大的汽车内需市场上，充当主角的还是几家国内的汽车厂家。

　　在波澜壮阔和激情四溢的汽车市场上，有一个人始终保持冷静的姿态，尽管他内心里或许不时会露出兴奋，但务实的风格无处不在，他说：“汽车是个老老实实的产品，没有刺激也没有浪漫，基本工作做好了，我们才能同世界强手竞争。现在我们必须卧薪尝胆。”

　　他就是一汽的少帅竺延风，他的“我们要耐得住寂寞20年”成了汽车业内的一句名言。作为中国汽车工业发展的摇篮企业——一汽集团的掌门人，竺延风的身上凝聚了太多人的希望和寄托。今年一汽的动作之大，超出过去任何一年，在利用重组做强汽车业的战略驱动下，一汽重组了天汽，随后，少帅竺延风又开始了与丰田的合作。合作、重组也因而成为本年度中国汽车业的最大话题。

　　中国汽车业需要的不是风风火火的急行军，也不仅仅是中外强势的合作，更多的是要做好基本功，竺延风把握住了中国汽车业发展的命门。

　　　　茅道临：构建盈利新浪

　　在IT行业和互联网企业普遍遭遇到严寒的冬天之后，中国的几大网络公司呈现出一片复苏的迹象，最主要的标志是他们都开始走向盈利，其中尤以茅道临掌管运营的新浪网为突出代表。茅道临在11月份宣布：按试算额计算，新浪在历史上首次实现盈利，该财季净盈利试算额总计24.1万美元。新浪的线上广告、无线短信、企业服务在本年度内都呈现出高速增长的态势。

　　茅道临终于长长地吁了一口气。而在此前的财季，尽管新浪季度净亏损已经降至95万美元，但茅道临的心情可想而知：相比于搜狐的税前盈利和网易季度盈利4600美元，新浪面对来自资本市场的压力会有多大？茅道临在过去的很长时间花大力气为新浪构建了“3+4架构”，即三条业务主线：新浪网(SINA.com)，新浪企业服务(SINA.net)和新浪热线(SOL)，加上华北、华东(含台湾)、华南(含香港)和新浪国际四大运营中心。茅道临的努力无非是为新浪打造一个盈利模式，而这一天终于来临，并且季报上的数字较其他两家无论是数量还是质量都有过之而无不及。茅道临的笑容是发自内心的放松。

　　 罗康瑞：建造休闲上海

　　从繁华的淮海中路到紧倚“一大”会址的“新天地”，步行只两三分钟路程。如果不是咖啡飘香，如果不是路边玻璃檐下水帘潺潺，如果不是整齐幽长的窄巷，许多人会忽视了这个地方，而在淮海路的热闹里找寻上海。

　　但是，这个外表与上海众多石库门无异，外在红青相间的清水砖墙连片，内里酒吧、咖啡、茶座、画廊、精品店相接的3万平方米区域，却是这个时尚城市的时尚代表。

　　这样的一个处所就是香港商人罗康瑞着力营造的一片新天地，它已经成为上海的一个重要的休闲娱乐区，某种程度上已经成为上海的另一个象征和标志。

　　甚至有人说：一个香港商人把1925年建成的一栋私人公馆，改造成了现在上海最神秘、最难预订的地方。它象征了这个城市阶层意识的苏醒，以及这样一种冲动:从20世纪上半叶的历史中寻找自己的性格。1984年，第一次开始在上海投资时，罗康瑞还是一个中等规模的香港开发商，据《亚洲华尔街日报》报道，他以生产水泥及为港英政府建造公寓住房而起家。而今天，这位“上海姑爷”已经成为上海的时尚和休闲的制造者，并成为城市产业的利润制造者。