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今年一月，我们刚刚见到在科龙正式上班的顾雏军时，中国一半以上的财经媒体都在质疑这位技术型的企业家，一部分媒体甚至得出这样的逻辑：
顾雏军+资本+ST科龙=信誉危机。
10个月后，媒体再次给顾雏军列出一个等式：
ST科龙：技术+品牌+人心=顾雏军的奇迹。
文/时代财富记者 傅桦
每个成功企业都有一个优秀的领路人，从某种意义上讲，企业家自身能力与素质决定着企业的成败。
1月7日顾雏军正式来到科龙时，摆在他面前的是一大堆无法回避的难题。科龙的财务报表显示，2000年亏损8亿多元，2001年继续亏损。顾雏军把自己形象地比喻为跑第四棒的选手，现实没有留给他更多的时间，2002年是科龙实现盈利的最后期限。
科龙三年“走马灯”式的换了三任董事长，企业内部人心不稳，高层徘徊观望、基层牢骚满腹。
顾雏军作为一名海归派的实业家，有着深厚的专业背景，但他有能力在有限的时间里扭转乾坤吗？许多人耽心顾是不是又是一个资本市场上的过客？媒体抱着怀疑的态度，同行表现审慎，经销商迟迟不愿打款，这给企业带来了巨大的压力。
但随后顾雏军一次次的出牌，从分立多循环冰箱到双高效空调，再到儿童卡通冰箱，业界开始改变质疑的态度，媒介对顾雏军的态度也发生了较大的转变。
科龙人认为，科龙新任董事长顾雏军这11个月的工作，可以用开明、务实、专业、精明八个字来概括。
务实
顾雏军的目标很明确：将科龙打造成世界主流家电制造商。他早已把竞争对手锁定在西门子等国际品牌，他的计划是，将冰箱做到1000万台，空调500万台，全球四分之一的市场份额有其一。揭开后冰箱时代，打造高效空调、推出儿童冰箱，再加上精美化工程，顾雏军章法井然，有条不紊地朝着既定的目标迈进。
科龙人开始熟悉顾雏军的管理风格。与顾雏军接触过的人，都有一个感受，就是顾雏军言语直率、思路敏捷，没有浮夸之词。
在企业发展方向上，顾雏军十分赞赏1998年之前科龙“不熟不做”的思路，顾雏军认为在制冷行业做大做强，是科龙的最佳选择。对比业界人士在各种诱惑下纷纷向其他产业进军，顾雏军提出“正本清源、返璞归真”，又称“归核运动”。
顾雏军一到科龙，就提出了盈利是企业的终极使命，一切都要围绕利润这一中心。对比业内同行一味追求数量，顾更看重企业的实际利润率。以国际营销为例，尽管科龙在过去几年国际营销销售额增长很快，但在利润贡献很少。顾雏军进来后，对国际营销部提出严格要求，亏本单一律不接。科龙的空调和冰箱至少要比竞争对手高出1美元，“因为它就值这个价”。尽管国际营销销售额同比没有增长，但利润却大幅提升。
顾雏军把务实的态度同样倾注在产品设计上，抛弃空调界的概念战，提出高效率的概念。空调的基本功能就是制冷制热，而空调的使用成本又远高于购置成本，如果一台空调能够有更高的制冷制热效率，带给消费者的是使用成本的大幅降低，进一步也就节约了能源。科龙推出了能效比高达3.8、4.2的“双效王”，这是当前国内效率最高的空调。
2002年春节，顾雏军发起了一个“科龙人春节不回家”的活动，深入各省市，看望一线导购，向经销商们拜年。在竞争对手马放南山的时候，顾雏军的踏实勤勉使长期冰冻的上下游关系开始松动。以前一些抱有成见和疑虑的经销商开始改变观点，认为科龙新的高层是干实事的，坚定了和科龙合作的念头。在全国很多城市的家电商场里，被买走的第一台空调便是科龙空调，媒体对此进行了较大幅度的跟踪报道，在社会引起了反响。
家电行业里，在董事长这一级上，只有顾雏军是亲自给一线导购员进行专业知识培训的。11个月来，顾雏军深入20多个省市，亲自给导购人员讲课，而且一讲就是几个小时。
科龙每个直控终端的导购员要在每晚六点将当天的销售情况和竞争对手的市场策略回报给分公司，各分公司要在每晚8-10点将统计分析结果反馈给顾雏军。顾喜欢用数据说话，他认为数据最能说明问题。
顾雏军不止一次将自己的办公室电话公布给公司的全体员工。他鼓励属下的员工提合理化建议，鼓励员工毛遂自荐。这对于科龙来说是从未有过的。
专业
顾雏军就对制冷行业有自己独到的见解。他认为冰箱以功能为先，制造技术复杂，在现在这个比较成熟的基础上再有提高是不容易的。对空调来说，提高技术性能有着较大的空间，也很有意义。比如说，省电节能技术，一天省下的钱是直接可以感受到的。目前空调生产技术有很大的提高空间，值得花大力气去进行技术改革。
在冰箱上，他认识到容声品牌的巨大价值所在，毕竟容声冰箱有2000万用户，这是一笔宝贵的财富。因此，顾雏军提出再造容声的观点，丰富容声的产品线，由以前的中低端向高、中、低延伸。通过产品线的扩充，使得容声的品牌价值提升，品牌形象开始年轻化。
空调上，打破了行业在空调功能上的炒作宣传，深入研究制造技术，推出采用双优化设计和格林柯尔制冷剂两项世界级专利技术的双高效空调，制冷、制热能效比达到3.8和4.2。2002年科龙空调在“双效王”的带动下，产品全线销量提升，特别是节能先锋和节能精灵成为2002年畅销产品，很受消费者的欢迎。
分立多循环技术的发现，体现了顾雏军作为一名技术专家目光的敏锐。分立多循环技术在顾雏军到科龙之前就已诞生在科龙的实验室中，可是养在深闺人不知。顾雏军在一次与技术人员的座谈会中无意间发现了这项技术，顾雏军凭借专业的眼光，立刻意识到该技术的巨大价值。随即将其命名为分立多循环技术，这成为顾氏科龙打出的第一张技术王牌。在柏林家电展上，科龙的分立多循环技术引起了与会各国制冷行家的赞赏，认为科龙借此引领世界冰箱业进入了后冰箱时代。
国际化视野
顾雏军在欧美经营企业长达十余年。丰富的经验使其在决策中表现出高度的国际化视野。
“没有利润的业务我们不做，”这是一个简单而深刻的道理。在国际营销上，过去是数字规模很大但利润很小，现在是不挣钱不做，一单都不行。去年是亏损，现在是2.2亿美元的销售，上半年是4000万人民币赢利。在技巧上，顾雏军动了一点心眼：用外国人和外国人谈判，在人文的环境中，能更好地保证合理的利润。
在顾的布局中，科龙的国际化道路不同于其他民族品牌，对不同的地域，科龙将采用不同的战略。在欧洲收购一系列小的、经营不善、频临破产的公司，把他们的现有品牌纳入怀中。花不多的钱，再联营一些品牌，形成十几个品牌，各个击破；在北美，由于当地品牌不多，只有三个品牌，GE、惠尔普等。因此可采用分公司形式，依靠长期政策，最终让他们把在美国的生产线关掉或转移到我们这儿来。
当顾雏军以一个技术专家的眼光发现了分立多循环技术的商业价值，国际性的商业头脑使他很快就将该技术向中国知识产权局申请发明专利，而且很快向美国、日本、德国、法国、英国等十几个欧美发达国家递交了发明专利申请。这种专利保护是一种近似乎原理性质的保护，而不是实用技术和功能性保护。
顾雏军的国际化眼光同样体现在对人才的使用上。吸引国际化的人才。提出欧美化的薪酬体系。顾在科龙短短几个月时间，就吸引了大批国际型的人才加盟。财务总监李志成，具有普华永道背景；集团财务部长林玉国是美国MBA；小家电总经理朱大成是MBA美籍华人。
转制以后科龙在美国成立了营销公司，并且高薪聘请了原GE和惠而浦的高管做美国公司的总裁。另外，聘请林澜为主管国际营销的副总裁。
精明
顾雏军入主科龙后，对科龙的前任领导，顾雏军没有表现出其他收购行动中常见的指责、推诿，而是充分肯定了他们为科龙作出的贡献。对徐铁峰、屈云波等原企业高层，顾雏军都是一再挽留。特别是屈云波，顾雏军多次在公开场合表示对屈这位职业经理人敬业与专业素质的赞赏，对余楚媛副总裁亦是给予了充分的肯定。这种负责、大气的态度，赢得了前任领导的一致好评。
科龙能够短时间内实现平稳转制，其中一个很重要的原因就是顾雏军处理好了与政府之间的关系。顾雏军是在入主科龙以后才得知，原有大股东占用了巨额资金，高达9个多亿。但是，顾雏军没有一味的纠缠，而是以一种“向前看”的态度，搁置问题，先做市场，为企业发展争取良好的外部环境。
在并购中往往会出现人事上的剧烈冲突，这对于企业来说是硬伤。顾雏军入主科龙后，承诺原有基层管理队伍不变。而对原先的干部队伍，顾不是通过大规模的人事调整，而是逐步通过制度考评、部门调整，逐步将不适应新的企业文化和价值观的人员淘汰出去。顾雏军入主科龙，只带来了3个人，即总裁刘从梦、副总裁严友松、财务督察姜源等，其他都是科龙原有的干部队伍。
对营销系统基本保持不变，但对后勤系统特别是集团这样的机关队伍，顾雏军采取的是逐步地将一些闲置和重叠的部门撤并，这样既没影响工作，反而提高了工作效率。对营销系统则是安排在淡季进行调整。这样就避免了对旺季市场的不良影响。在今年9月份，营销系统开展了严肃的整风运动，淘汰一些素质低下，操守不良的人员，使队伍变得纯粹，变得更有战斗力。
运动中瘦身，避免了一些摩擦和冲突，将企业转制过程的阻力降低到最小程度，是科龙实现企业平稳转制的重要因素。
通过对产品的系统优化来降低成本，是科龙空调在价格空间上能够有较大回旋余地的重要保障。在全球范围里进行招标，无疑将极大的降低采购成本。
“不囿于小范围之内，而是从实质性去看问题，这需要大智慧”，一位了解科龙的管理者说。
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