本报记者戴佩良／文

　　棋子吴士宏：李东生之过？

　　对于TCL的格局来说，吴士宏只是一枚棋子。虽然得到了TCL总裁李东生的赏识、信任和大力支持，然而，吴士宏盛装参加的，却是一场豪华舞会，曲终人散之际，便是吴士宏黯 然退场之时。

　　2002年12月1日，TCL信息产业有限公司总经理吴士宏在经过3年艰辛的探索后，于聘用协议届满后离去。吴士宏所肩负的使命是在TCL多元化经营的战略思路下，为TCL进入信息化产业进行布局、实施和融资。

　　这位当年以一本充满个人英雄主义色彩的自传《逆风飞飏》一书而名噪业内、资历显赫的IBM“南天王”、微软中国公司总经理，于1999年12月1日“空降”TCL，受聘为TCL集团有限公司副总裁、TCL信息产业有限公司总经理。然而3年时间，其领导下的业务一直处于亏损。吴士宏在2000年推出的TCL“天地人家”网站，及其后与集团旗下的多媒体事业部合作推出的网络电视和“一键飞”，市场上反馈相当冷淡。2001年吴士宏所领导的产业销售只占到整个集团的11%，利润更是负数。7月，TCL集团董事长李东生发布TCL集团战略部署时，宣称TCL集团在战略部署上仍是以彩电为核心，并对TCL移动电话予以肯定。随后吴士宏在信息产业集团主持的项目“天地人家”被撤，以吴士宏为标志的TCL信息家电的春秋大梦，已然落幕。

　　吴士宏在TCL的失利，绝非仅仅是她本人的失利。作为有很强的地方政府支持背景的企业，TCL利用中国经济高速增长的环境和建立市场经济体系的机遇，以家电起家，用了20年将营业额做到200亿的水平。在整个家电业不景气的背景下，TCL决定实行多元化战略，分别进军多媒体电子、通讯产品、信息产品和白色家电等领域。这符合李东生将TCL迅速做大、做强、成为一个国际级企业的野心和梦想，然而却并不符合TCL和市场的实际。资源分散，战线过长，暴露出TCL在多元化方面的准备不足，无法形成真正的行业竞争优势。而在信息产业方面，并没有核心优势的TCL，梦想着吴士宏能进行如同联想般的资源整合，利润赚取，甚至融资上市。这种试探的本质是一种赌博。而正是在这种背景下吴士宏披挂上阵，并且激情澎湃地开始演绎她的梦想。

　　吴士宏在TCL的野心非常明确，不屑于只是做成一两个产品，提升其在国内市场的份额，而是希望高屋建瓴地把整个企业提升起来。

　　为了确定自己在TCL战略格局中的高度和位置，吴士宏提出，TCL要从以产品为中心，以市场为导向，变成以最终用户单位——家庭为中心。这个战略的标新立异之处在于，吴士宏认为，不需要再单独分析各个产品的份额、市场空间、价位和技术走势，而是换一个角度，把偌大的世界里的一个个产品挑出来，再找到其作为家庭世界的中心地位。

　　在吴士宏看来，所有的TCL产品都有一个共享的资源，那就是TCL的品牌，但消费者对TCL的认识基本上都是在家电领域。所以各个产品都是以自我为中心，在该产品区间的市场里和最强的对手竞争，各自为政，相互没有联系，也就不能互相支持成更大的“势”；想联系起来就要凭信息、网络化和在终端家庭实现，吴士宏的战略就是要进行全方位的资源整合。

　　这听起来确实振奋人心，然而，它明显地暴露出吴士宏的两个弱点，即在跨国公司执行既定战略取得销售业绩的吴士宏没有深刻体会到市场调查对于一个企业和产品的极端重要性；另外，吴士宏对品牌的理解流于表面，她不懂品牌之道的真正内涵。这就决定了在采取具体措施时，吴士宏以一厢情愿的概念代替了踏踏实实的市场调研，并将TCL品牌视作没有边界的法宝，惯于“逆风飞扬”的吴士宏将不遗余力地去教育和改变市场及消费者。

　　正是在国内互联网盛极转衰之际，吴士宏提出了“天地人家”的概念，这个“天地人家，伙伴天下”的计划实际是想以TCL的亿家家网站作为信息家电的平台，说白了就是既想制造一些所谓家电的进化产品——信息家电，又想依靠互联网的手段帮助TCL销售家电。

　　然而，市场的实际情况是，消费者依然满足于传统家电，互联网还远未普及。不顾市场和消费者实际的吴士宏，为她一厢情愿的想象和概念付出惨重代价。她的一位下属如此评价她，“网站是几乎白做了，产品号称花了20亿，可是这款不伦不类的所谓信息家电在中国的实用性极差，销售可想而知。”

　　反观吴士宏的失败，在李汉生多元化布局之际，已有败因。而吴士宏强调以我为主，漠视市场实际需求和消费者实际选择的战略，则最终将她推到了一个尴尬的位置。作为空降兵，吴士宏虽然得到李东生的鼎立支持，然而在TCL整个产业链中，她却始终是浮于半空之中，没有踏踏实实地站在地上，也就没有实实在在的市场业绩和源源不断产生利润的根基。这样的局面，在投资高涨、泡沫膨胀的时代或许还有侥幸的可能，然而，一旦泡沫破裂，吴士宏出局的下场就必然到来。

　　命运似乎在和吴士宏开着玩笑，她在IBM和微软的奋斗，对其个人经历而言也许是在克服逆境，然而，其所处的行业环境，时逢千载难逢的巨大机会，在此背景下，吴士宏与时俱进，顺风顺水。她曾抱怨在IBM公司和微软公司时只是个执行者，上司给她划了好多道道，只能在格子里走，然而，正是跨国公司的这些“格子”，将她成就为一个神话。而当她加盟TCL，得到了渴望中的企业家而不只是职业经理人的舞台时，神话却无情地破灭了。

　　作为过河之卒的吴士宏，在TCL走到了棋局的尽头。与以往的经历相比，她在TCL所面对的恶劣的产业环境，才是对其职业能力的真正考验。作为一个企业家型的职业经理人，吴士宏可能还不够成熟。不过，这对吴士宏并非坏事。她需要做平实的工作，过一段冷静的日子。李汉生为谁变法

　　打算一展宏图的李汉生没有意识到，他的“变法”从一开始就为自己在方正的前途掘下“坟墓”。而他的“牺牲”将为后来者方正电子现任总裁肖建国的继续前进铺平道路。

　　1999年，看上去精明强干的香港人李汉生，在人事斗争频仍的中国大陆校办企业——方正获得了权力，成为方正集团最核心要害资产——北京方正电子公司的总裁，推荐他的人是后来成为方正控股公司董事会主席的张旋龙，而幕后支持他的，则是方正元老、号称“方正灵魂”的王选。

　　刚刚40岁的李汉生，得到如此的强势支持，没有理由不认为自己已经执掌了方正的实权，并将一肩担负起拯救方正的伟大使命——让1998年陷入巨亏的方正迅速“止血”，同时，在方正的核心业务丧失垄断性优势的情况下，为方正寻找到新的业务增长点。

　　从带十几个人的项目专员到领导200多人的副总裁，李汉生将惠普中国的营业额从400万美元做到5亿美元的职业资历，公众将其称为惠普中国的金牌经理人。如此赫赫资历，使得李汉生对校办企业方正动起残酷的大手术来显得充满自信，异常地果断，毫不手软。

　　李汉生上任两个月内，方正400多人被裁减、原有的10多个副总裁全部被罢免，以此为李汉生改革让路，而由于成本压缩，项目被砍(方正迪成的整个系统集成业务被砍掉)，导致业务的核心人员，甚至大区总经理辞职，李汉生在方正内部被人指称为“屠夫”和“刀斧手”，方正内部的人事大动荡不可避免地到来。

　　与此同时，李汉生在方正的具体改革举措还包括：试图建立一套基础的现代企业制度框架及相应的人事、福利制度；提出方正所谓的E-Media电子战略；与雅虎合作成立方正数码等等。

　　看起来，李汉生在方正的“变法”建章建制，富有时代的精神。然而，2002年8月随着王选的“荣退”，新的方正领导核心浮出水面，李汉生却从方正的权力核心出局，以李汉生为旗帜的变法由此落幕。

　　李汉生为什么会输？他是否真的没有机会？

　　李汉生曾说，在他看来，方正什么都有，缺的只是管理。只要在根本上改变方正民主有余、集中不足以及经常上演“办公室政治”的校企文化，就能将方正妙手回春。这说明李汉生对他将要面对的复杂环境和局势的判断和理解是简单、单纯的。

　　客观地说，职业经理人李汉生并没有为他将面临的挑战做好充分足够的准备。方正的问题绝非那么简单。这个中国最大的校办企业，因为一系列的原因，伴随着它发展历史的，就是错综复杂的公司政治和激烈的人事斗争。在沉疾旧疴一时无法根治的情况下，方正最迫切和最现实的需要就是迅速开发出具有核心竞争力的成熟的市场化技术，以此为突破点寻找新的可持续赢利的业务增长点。

　　然而顺风顺水，来自规范化跨国企业的李汉生对此恰恰缺乏深刻的了解和体会。当李汉生在依照自己的理想主义，而非残酷的现实来推行改革时，一旦获得足够的权力支持后，激进而教条的举措无可避免。

　　由于得到了王选的支持，李汉生在初期得以大刀阔斧地推行他的改革，以求速效。问题在于，任何单纯的没有根基的由上而下的变革，都无异于在为自己挖掘坟墓。改革每进一步，坟墓便深一层。

　　从表面看上去，李汉生的改革进行得非常顺利。

　　然而，无论是李汉生提出的E-Media策略还是与雅虎合作而成的方正数码，都是概念大于实际赢利的手段。习惯按照程序办事的李汉生所进行的一系列改革，依然期冀着能够按照外企的套路对方正进行根本性的制度改造，然后在此基础上逐步实现赢利，然而方正现实的情况却是，以排版系统为立身之本的方正，对技术的创新和产品创造力的要求非同一般，连年的亏损，使得方正寻找新的业务增长点已成最迫切的使命。而李汉生为方正所开出来的E-Media战略，更像是对一个远还没有成长起来的市场画饼充饥。

　　在按部就班中，李汉生没有把握住根据现实来及时调整布局和步骤的机会。随着互联网冬天的到来，他所押宝的E-Media和方正数码也随之暗淡，而此时的李汉生发现，他手中已没有实牌了，他的个人荣辱，完全取决于王选的态度，除此之外，他在方正的变法没有为自己留下任何核心的势力。除了业绩不如人意，此前的“人事大屠杀”，则成为李汉生留在方正核心的又一块绊脚石。王选有理由去想，为什么不选择一个对立面和反对者更少、更能给方正带来安定团结的继承人呢？相比于“空降兵”李汉生，继任者肖建国有着李汉生所缺少的技术实力、方正背景。此外，还有一点无可忽视，据说方正为李汉生开出的年薪是600万港币，3年下来，单李汉生个人支取的人力成本就是1800万港币，对于目前处境的方正来说，还有什么理由继续买下如此高昂的人力大单呢？

　　如果李汉生在入局伊始，就能够力争在方正内部建立起团结大多数人的利益联盟，在战略布局上首先控制住堪称方正命脉的研发和市场销售环节，层层递进，逐步改革，等到其在方正的势力做大，实力真正巩固之后，再去逐步着手解决最为复杂和敏感的人事问题，也许方正不会变得比今天更好，但对于李汉生个人的命运来说，局势无疑会更加有利。当然，这从某种意义上意味着李汉生将无可避免地投入到方正内部的权力角逐和斗争中，成为一个政治平衡的高手。

　　然而，对于任何一个外企经理人来说，当他们将要执掌国内企业时，这些公司长期以来所形成的权力格局和政治斗争，正是他们首先而且必须要充分考虑和准备的。

　　此外，也应该看到，优秀的跨国公司强调的往往是团队之道，而由于李汉生所处位置的原因，公众将过分的荣誉集于他一身。在惠普，李汉生扮演的角色是一个执行者，一个好的销售者，而非战略决策者。他具备了一个CEO所需要的非凡魄力，却缺少一个在复杂条件下工作的CEO所必需的心计、手腕和整体观。

　　对于布局者王选来说，方正太需要一个有魄力、不畏牺牲的领导者去大刀阔斧地改变格局，在这个意义上李汉生的单纯使他发挥了这个作用，并完成了他在方正的历史使命。正如继任者肖建国承认的，方正的环境要比以前好得多。然而，回顾1999年5月李汉生的雄心抱负，他亲手种下了树，却无法享受花香。

　　随着李汉生离开方正数码，从方正电子时期就给他担当总裁助理的王伟和另外几个同事也将离开方正数码。这位依然与李汉生保持密切联系的助理说，李汉生并没有如媒体所言，远遁美国。此时他人就在北京，依然倾向于选择一个国企，继续他的理想。因为“在国内企业发展空间更大，在外企做得再好，也就是一个螺丝钉”。

　　然而，不愿做一颗单纯的螺丝钉的外企高级职业经理人必须明白，他们在国内企业所将面对的挑战，其复杂和困难的程度，都远远超出了他们在外企所积累的准备。在复杂的两难博弈中，要想一展宏图大志，他们必须首先学会生存。