一次莽撞的促销活动，“秒杀”了肯德基的良好形象。错在哪里？

　　文｜CBN记者  杭晓琳 郭颖哲  实习记者 赵蓉

　　肯德基陷入难堪的4月6日，是个星期二。

　　整个上午，风平浪静。10时，在全国2800家肯德基快餐店的视线之外，一轮优惠券秒杀活动在肯德基淘宝网授权店内悄然进行。

　　这个叫做“超值星期二”的活动，由肯德基的市场团队策划推出。他们预计在周二这一天的10时、14时和16时，通过在淘宝网店的三次“秒杀”拍卖，成功拍得的100位用户的信箱里可以收到肯德基官网发出的电子优惠券，折扣低至五折，复印有效。这家公司声称此次目的是为了推广肯德基的优惠网站，而在一个月前，它的竞争对手麦当劳用“券券通吃”的促销手段从其身边抢走了很多消费者的目光。

　　但这个匆忙推出的“超值”活动却为肯德基自己埋下了一颗炸弹—低折扣、复印有效和互联网传播这三个因素加在一起，引发了一场抢购。

　　“64块的全家桶只卖32啦？”这天下午，北京一家大公司的员工孙霏听到很多人在讨论。下午两点，有人在公司内网的论坛里贴了三张优惠券。孙霏所在的办公室是个大开间，20多人一起办公，50%的人说：“今天晚饭就是肯德基的全家桶了。”孙霏不爱吃快餐，不过如此低的折扣还是让她忍不住把电子优惠券传给了三个朋友。许多同事也通过聊天工具和电子邮件向朋友和更多的同事推荐此券。

　　而在上海一家贸易公司工作的李岚则是通过公共论坛知道此事的。中午吃饭时，她照例在篱笆网上溜达，突然被一个帖子吸引住了。她顺着这个帖子里的链接，到“肯德基优惠网”下载并打印了五折优惠券。

　　全家桶打对折的消息以惊人的速度在公司人和大学生群体中传开，这大大超过了肯德基的预想。

　　没有条形码、没有防伪标识、黑白打印、复印有效……与肯德基过去的普通优惠券在形式上没有任何差别的“五折券”流入了很多渠道，真假难辨，并以肯德基难以控制的形式在网络上蔓延着。由于技术上无任何门槛，很多小网站干脆直接把优惠券copy过来，以吸引用户流量。一位ID为crystal811的用户在篱笆网上发帖，声称在上海新村路真华路附近的餐厅用优惠券买了全家桶，而其使用的优惠券来自一家名叫“嘻嘻网”的网站—这并非肯德基官网或官方授权网站。

　　下午13时30分，肯德基突然临时决定停止第二轮和第三轮秒杀活动，但仍有请示的电话不断从全国各家分店打过来：来买对折全家桶的用户越来越多，其中一些竟然使用的是还未放出的第二轮和第三轮的优惠券。两个多小时后，经过初步的内部协商，肯德基在官网发布声明称部分消费者手中的优惠券为“假券”，以此为由拒绝接受所有的半折券。从16时开始，很少有消费者能成功使用五折优惠券了。全国2800家店面陆续在不同时间接到了总部的电话指令。仓促间，它们把官网的声明打印出来，贴在餐厅的墙壁上，以此作为谢绝优惠券的凭据。

　　这种强硬的态度，让一些“较真儿”的消费者感到了愤怒。有的人认为，肯德基是“玩不起了”，在宽带山论坛里和大众点评网上，一些帖子盖了上百层“楼”来讨论此事。“餐厅里面贴的通知明显是临时打上去，连公章都没有，不正式。”一位网民说，“这完全不像一家跨国公司的行为。”

　　《卧底经济学》的作者、英国《金融时报》专栏作家蒂姆·哈福德(Tim Harford)对《第一财经周刊》表示，像肯德基这样的大公司，不会主动让自己陷入这样的公关危机。“比较大的可能性是，优惠的制定者往往在总公司或者地区性的总公司手上，他们与实际上无权的执行层面缺乏沟通，导致了营销脱节。”

　　肯德基自1998年以来，每年以数百家新店的规模进 行扩张，并以此超越对手麦当劳，在中国奠定了连锁快餐第一品牌的地位，但是未能表现出在极端情况下的快速反应和政策制定。

　　它的对手麦当劳最近也做过一次大规模的促销。今年2月下旬，麦当劳推出了一场名为“券券通吃”的活动，消费者若持有包括肯德基在内的其他品牌的鸡翅优惠券，可获得麦辣鸡翅的特殊折扣，低至七折。麦当劳对《第一财经周刊》表示，这项活动在其内部策划了数月，法务部、市场部、公关部等所有可能部门人员都参与了这一筹备，大家在一起预估可能涉及的法律纠纷，引发争议后如何应对媒体，并预估可能的销量以便在采购及物流环节做好相应准备。麦当劳称，这一促销活动的销售结果已经达到了公司预期。

　　对照之下，肯德基此时推出这次“超值星期二”活动，多少有些回击的味道，但不够充分的策划却把事情搞砸了。

　　武断的态度把事态推向错误的方向。4月6日晚上，北京、上海、南京及杭州等城市的部分肯德基店遭遇顾客堵门，向其讨要说法。据《解放日报》报道，在上海吴江路茂名路路口的一家肯德基店，数名堵门的顾客与店员僵持了三个多小时，甚至还把麦当劳外卖叫到肯德基店内食用以示抗议，肯德基的店员表情尴尬又无奈。

　　在接下来的几天，这次对折促销活动演变为肯德基一场前所未有的危机，媒体纷纷跟踪报道，并将此称为“秒杀门”事件。一些对肯德基的做法感到失望的顾客甚至准备将其告上法庭。

　　面对这样的态势，在近一周的时间里，百胜公共事务部的相关人员一直处在开会商讨对策的状态，这种过于缓慢的危机公关处理方式使其自身陷入不利的舆论之中。

　　一位快餐业的资深人士认为肯德基的这一做法欠妥当，它应该通过声明真诚地道歉，承认自己对活动效果预估不足，用低姿态平息顾客的怨气求得谅解和缓冲时间。可是此次危机发生后，肯德基的第一落点没踩准，引起一连串新的反应，包括各地发生的消费者起诉肯德基违约等，这些都为善后工作增加了重重困难。

　　一位大学生对《第一财经周刊》说，这件事让肯德基的品牌形象在他心中一落千丈。

　　但一些同行对肯德基取消优惠的活动表示理解。

　　来看看全家桶里有什么：6块鸡翅、5块原味鸡、2个餐包、1个栗米、一瓶1.25L的百事可乐。原价64元，对折后32元的差价，其吸引力远远超出了另外两张优惠券—上校鸡块和汉堡。16时以后是晚餐高峰时段，假如每家餐厅在其后数小时内要销售一两百只全家桶，这意味着它们在保证正常销售的同时，还要额外备足上千只鸡翅和鸡块，而鸡翅和鸡块原本就是肯德基常规销售中的主打产品。

　　如果肯德基不喊停，这些在网上“流窜”的优惠券将对其原料库存和物流体系造成严重冲击。一位资深的快餐市场部从业者说，如果换作他，大概也会做出这个决定。他分析认为，肯德基的全家桶在打了对折后，应该仅能满足成本。

　　尽管百胜对《第一财经周刊》表示，取消活动与仓储和物流环节无关，肯德基对可能引发的销量有充分预估，第一轮活动的优惠券并没失效，上校鸡块也没出现断货，但在它将一款牵连诸多单品的全家桶用于促销活动，并印上“复印有效”几个字后，如果不及时停止优惠活动，其面临的将是一个崩溃的物流、成本体系。

　　在低折扣引发了消费者抢购后，2800家店的总量将是一个可怕的数字。如果勉强将活动进行下去，百胜配销中心储备的原料将难以支撑，这需要百胜南、北两大区域的主要供应商及时配合补给原料。而百胜的食品供应链又相当复杂，从农场到餐桌，每一个环节都需要第三方验证机构检验。遇到这样爆发性的原料需求，鸡肉供应商们恐怕一时间也难以提供大量符合安全标准的原料。

　　即便原料供应能满足，百胜集团的物流也将面临空前的压力。据记者了解，百胜公司在中国内地设有8个配销中心，辐射全国范围内的所有餐厅，服务对象是肯德基、必胜客、东方既白等品牌。以上海配销中心为例，要负责上海及其周边地区的仓储和物流，几百家餐厅每日需要的食材、餐具，乃至卫生纸，都从这个配销中心送出去。

　　常态之下，配销中心的软件系统可以实时监控餐厅的销售情况，餐厅无需每天配货，配销中心可以根据轻重缓急安排每天的物流计划，同时设计出有效的行车路线将餐厅串联起来。有时候遇到突发事件，比如体育馆开演唱会，上座率超出附近餐厅的经理的预估，其他餐厅会就近调货。

　　但如果大多数顾客在短时间内同时点全家桶这种产品时，所有肯德基餐厅就都要全面补货，这套物流系统可能会瘫痪，并会影响必胜客、东方既白等餐厅的正常运营。

　　而即便抛开物流体系不谈，成本的压力也将是难以估量的。假如优惠券的总量在可以控制的范围之内，肯德基完全可以将牺牲的利润作为一次正常的市场活动费用。但在局面难以收拾之后，跟数量直接相关的变动成本就上升为一个不可控的量级—简单地说，尽管打了五折的全家桶可能不赔不赚，但生产一万个全家桶所牺牲掉的利润，与生产数以万计、甚至量级都无法估算的全家桶所牺牲掉的利润是无法相提并论的，而且这些巨额的订单还将衍生出庞大的销售和管理成本。

　　肯德基从4月6日10时起就错了。它用于对抗麦当劳而匆忙间推出的市场策划案进入了折扣的禁区—当促销的折扣低至一定程度，引发消费者狂热是不可避免的事。

　　经济学家Tim Harford对《第一财经周刊》解释说，商家通常希望通过打折促销活动来制造商品热卖现象，他们认为这将吸引更多的人来抢购该商品。但有些促销活动则不完全出于这个目的，它们的存在更多地是为了服务那些本不在目标消费群体范围内的人群，每个人都有独特的消费需求跟所能承受的价格。“比如说我到北京旅游，去肯德基买一个汉堡，我并不介意支付全额，但是如果是一个有许多业余时间而又习惯节俭的家庭主妇可能就希望在有优惠的时段或者得到优惠券以后去买一个打了折的汉堡，这就是‘价格歧视’，即对不同的消费群体设置不同的产品价格。”

　　在这样的情况下，商家并不希望所有人都知道并且有机会获得优惠。另一个典型的例子是星巴克咖啡，很少人知道，它除了大、中、小三种型号的杯子之外，还有一种“超小”杯型号。它只为那些觉得哪怕是“小杯”都有喝不完而且觉得有点贵的人准备的，从不正式出现在星巴克的菜单里，你需要买超小杯，只能自己开口问。

　　Tim Harford假设这次肯德基所发布的优惠券是为了给那些有大把空闲在网上到处逛、又希望省钱的人们一点甜头，并不希望它本身扩大到太大的范围。但是互联网却不像报纸或者其他的优惠券发放渠道，它的传播范围跟传播速度都是不可控的。他同时认为，一个合理的促销折扣要通过公司不断地实验来发现。

　　肯德基并不是第一次遇到此类事件。去年5月，美国肯德基也发生了一场风波。当时，肯德基在美国举行了一场类似的营销活动，著名节目主持人奥普拉·温弗瑞(Oprah Winfrey)在节目中宣布，肯德基新推出了一种烤鸡块，只要在她的官方网站上打印一张优惠券(限时打印)，就能免费获得两块烤鸡肉、两份配菜和一份酥饼，活动持续10天。

　　翌日上午，这家在全美并非最受欢迎的快餐店，突然成了最受欢迎的，并进一步成为社区秩序的破坏者。手持优惠券的顾客从柜台前排到门外，最后在街上站成一条盘曲的队伍，巡警不得不来维持秩序。但活动不接受复印的优惠券。

　　肯德基在当天稍晚时宣布无法再兑换优惠券，因为产品都兑完了。美国当地媒体认为，肯德基低估了奥普拉的影响力，也低估了经济不景气时，人们对一顿免费午餐的热爱程度，而这种热爱超出了肯德基所能承受的成本压力。

　　中国肯德基并没有吸取美国同事的教训，重蹈覆辙，并且在危机公关的处理方面显得更欠思量。面对骚乱，肯德基的总裁罗杰·伊顿(Roger Eaton)在24小时内发表道歉声明，承认是公司对活动失去控制，并表示所有已打印优惠券的顾客可以换取一种延期兑现的优惠券，同样是这些产品，一个半月后开始兑现，为期15天，并且额外赠送一杯可乐。

　　但在中国情况则有所不同。4月12日下午，在事情过去近一周之后，中国肯德基对外发布了一封“致消费者公开信”，承认“原活动欠周详”。但这家公司同时也宣布，将不会对持有优惠券的消费者做出任何补偿，理由是“避免对消费者造成二次伤害”。

　　“从消费心理学的角度来说，拿着优惠券上门的消费者会认为打了折扣的价格就是自己应得的‘原价’，如果否认，他们并不以为自己只是没捡到这个便宜，而会感觉自己受到了欺骗。”Tim Harford对《第一财经周刊》说，“我个人认为，一旦发生了传播范围过大的情况，作为一家成熟的公司，接受这一切是比较好的处理方法。”

　　(应受访者要求，文中孙霏、李岚为化名)

　　曾引发大众癫狂的失败促销案例

　　沙特阿拉伯宜家

　　2004年9月1日

　　宜家家居在沙特吉达店开业，在正式开业几周前，宜家家居许诺开业当天前50名进入商场的顾客将得到500沙特里亚尔(约合150美元)的优惠券，接下来的200名顾客也将得到100沙特里亚尔的优惠券。蜂拥而至的顾客在争抢优惠名额时竟发生严重的踩踏事件，造成至少3人死亡，17人受伤，加上当天吉达的温度高达42摄氏度，20人不堪酷暑而发生晕厥。

　　重庆家乐福

　　2007年11月10日

　　重庆沙坪坝区的家乐福超市对5升桶装菜籽油提供20%折扣。众多消费者从凌晨4点钟开始排队，超市开门后大批市民涌入，踩踏事件随即发生，造成3人死亡、31人受伤，其中7人重伤，直接经济损失249万元人民币。

　　南京华联超市

　　2008年8月20日

　　华联超市在南京市湖南路店举行促销活动，除了鸡蛋和食用油低价外，还有“满68元返券10元”的活动。在离开门营业还有近一个小时的时候，超市大门外就聚集了几百名顾客，其中多数是老年人，最终发生踩踏，造成4人重伤，其中一人多处骨折。

　　美国沃尔玛

　　2008年11月28日

　　美国纽约长岛地区一家沃尔玛超市进行感恩节促销活动，当天是美国一年中最大的消费日“黑色星期五”。这家超市在美国东部时间清晨5时提前开门营业，失控的购物者蜂拥而入，撞倒了一名34岁的沃尔玛职员。在该事件中还有3人受伤，其中一名为孕妇。

　　美国肯德基

　　2009年5月4日

　　美国脱口秀女王奥普拉在其脱口秀节目中宣布，消费者可以在其官方网站下载肯德基优惠券，凭此领取2片烤鸡和一份烤饼。这条消息之后成为了Twitter上关注度最高的话题，两天之内，就有1050万份优惠券被下载。在送出了400万份免费食物之后，由于意识到公司已无力承担另外600多万份的成本，肯德基总裁罗杰·伊顿不得不紧急叫停活动。

　　Tim Harford

　　《卧底经济学》作者

　　英国《金融时报》专栏作家

　　公司如何设定一个合理的促销折扣？

　　公司应该通过不断地实验来发现这个折扣程度—即便这种实验偶尔让公司赔了钱，也是值得的。有一个基本的计算方法是，假设你原来能从每单位商品中赚取两元钱，那么你降低一元钱，就能增加三名顾客，你就多赚了一元钱，以此类推，你再把价格调低一元，能增加多少顾客，能再多赚多少钱，一直递减到顾客人数不再因价格的继续降低而增加，这就能为你得出最大的顾客数和盈利的最大值。但在这里面你不会知道什么时候顾客将不再增加，所以需要不断尝试。放心吧，人们不会因为不断变动的优惠而感到困惑和沮丧的，只要商品的原价保持不变，消费者的心态就是稳定的。但在实验中要记得尽量对顾客一视同仁。亚马逊曾经就试着向不同的人提供价格有差异的同一本书—他们在实验哪一个价位更符合消费者的心理期待—结果却引起了消费者的不满。