电子商务和目录式销售也是国美锐动的一大特色，它将建立体育用品电子商务网站，并向其会员投递体育用品DM册。一位内部人士告诉《当代经理人》：未来预计单期DM册将有100页，印数10万册，折页的印数将达到30万册。蒋向北表示：“在国美锐动策划期，已经计划将电子商务作为一个主要的销售与服务形式，并在筹备期按计划进行，国美锐动的网上商城将在2010年内正式上线运营。”

　　另外，行业客户及大客户销售也将是国美锐动的一项重要销售来源，依托母公司鹏润投资集团的客户资源平台，国美锐动将着力发展企事业单位定制、行业客户集体采购、团购业务。

　　此前外界一直对国美锐动和国美电器的合作充满期待，在他们的想象中，国美锐动依托国美电器城开设店中店。有消息称，国美锐动将未来在国美电器1400家店铺中开设店中店，前期先在部分门店试点，如果试点顺利，再进一步扩展到商场或其他社区内开设店中店。这种店中店经营的产品不会大而全，将主要集中在日常运动所需产品。

　　不过国美锐动和国美电器都否认了这种可能性，因为两家公司毕竟在经营上完全独立，况且国美电器是上市公司，如经营范围做出重大改变会受到许多制约。国美锐动也表示：“独立的大卖场将成为目前主要的经营模式。”尽管如此，假以时日时机成熟，两家公司如果有机会进行业务交叉，那么这种互动互赢的效益将得到爆炸性放大。

　　在采访中，国美锐动一直强调自己在运动体验和顾问式服务上的优势。未来国美锐动在门店以运动类型分类，而并非按品牌分类，布局上将设置更多的体验区。蒋向北告诉《当代经理人》：“除非特别贵重或不适合在卖场内进行体验的产品，比如高档登山表、潜水用具体等等，除此之外，卖场里超过90%的产品顾客都可以亲身体验。”在国美锐动的马术区里会有模型马，所有的马术器材包括头盔、马靴、马鞍等等消费者都可以在模型马上体验。在飞镖区，会有飞镖机，而三大球以及网羽球都有体验区，甚至在卖场内还有一段攀岩墙，供消费者做攀岩体验。“国美锐动的定位就是‘国内体育用品行业的服务专家’。”一个佐证的例子是，国美锐动卖场里负责跑步器材的销售人员均有相关专业教育背景。

　　许多行业专家都认为国美锐动在经营上更像法国体育用品连锁品牌迪卡侬(Decathlon)，马岗对《当代经理人》表示：“锐动的模式与迪卡侬颇为相近，但更具有国美特色和中国特色，迪卡侬的商城是欧洲模式，与主流的商业街相距甚远。我认为锐动的重要竞争对手就是迪卡侬，从商圈及零售业态看，国内诸多的体育用品零售商都是锐动的竞争对手，但国美锐动与之还形不成正面竞争，传统的体育用品零售商注重的运动鞋服的销售，而国美锐动注重的不只是这些，还有器材、装备。”

　　不过国美锐动并不认同这种观点，在他们看来，国美锐动开创的是一个在国内全新的经营形式，消费者会在这里体会到前所未有的购物体验。而国美锐动和迪卡侬相比最大不同是在品牌上，“国美锐动不做自主品牌，而是更多的整合国内外的优秀品牌资源。”简而言之，国美锐动要做的就是体育用品零售行业的“国美电器”。

　　尽管业内对国美锐动充满期待，甚至希望其能改变整个中国体育用品行业的格局，但是国美锐动却表示没有整合市场、改变格局的打算，而且更愿意与目前体育市场上存在的各种渠道共存。国美锐动的布局规划将以北京为发源地，通过三到四年的时间逐步进入华东、华南地区的重要城市及其它沿海发达城市和中西部发展城市，在5年里发展为中国体育用品零受百家门店规模、年产值超百亿元的行业领头羊。以目前国美锐动的趋势来看，这个目标并不很难实现。

　　握紧核心竞争力

　　从渠道方面来看，中国体育用品市场已经告别了简单专卖店时代，全国性零售商已经慢慢占据重要地位。目前较大的零售商是宝盛道吉、百丽和领跑这几家，这些大零售商不仅代理某一个或几个体育运动品牌，而且在帮助他们开专卖店的同时自建运动卖场或者运动城。

　　这些巨头整合市场的手法各不相同，有的在大城市多开店，小城市开大店，意图通过在小城市较好的位置开一个大店，形成旗舰的架势，逐步占领二三线市场；有的则倾向于品牌管理路线，不断收购不同类型的运动品牌，以期扩大销售规模。不过，当国美锐动进入这个市场后，行业内还是引起了震荡。究其原因，这是因为国美锐动以及其背后的鹏润投资集团代表了国内零售行业的先进模式。

　　全球零售行业权威巴顿·韦茨认为，未来零售业发展会呈现三大趋势：一是零售业的全球化，即伴随经济全球化的发展零售集团也将实现全球发展；二是零售业信息技术的应用将更多关注顾客需求、引导消费；三是零售业发展将需要更多的高级经营管理人才，而这三大趋势在国美锐动都有所体现。

　　中国体育用品目前还处于相对低级的阶段，全国化尚不能够实现，更遑论全球化，然而在全国化的方面，国美锐动的投资方鹏润投资和国美电器在中国的零售网络具有绝对的渠道优势，覆盖全国的1400家零售门店，已经拥有固定会员数千万。而信息系统和电子商城的结合，可以让国美锐动在满足顾客需求方面有更大的空间。至于高级管理人才，据了解，国美锐动的管理团队来自商业、物流、人力资源和咨询等行业的资深管理人员。其高管团队大部分来自体育用品行业以及知名品牌的职业经理人，同时也有在鹏润集团工作多年的管理者，据内部人士透露，其中不乏国内供应链等方面的专家。

　　与国美锐动相对应，鹏润集团旗下的国美电器所在的家电连锁业已经从1.0的资产并购时代走入更加精细化的2.0时代，国美电器的老对手苏宁电器已将门店类型分为日本风尚店、城市旗舰店、苏宁精品店等六种类型。虽然国美电器的门店类型不及苏宁丰富，但是鹏润集团对于体育用品市场的开拓则有别样的意义，因为这展示了中国企业在拓展企业核心竞争力上的新尝试。

　　所谓企业核心竞争力，一般指1990年由美国著名管理学者加里·哈默尔和普拉哈拉德的提出核心竞争力(Core Competence)模型，在这个模型中，企业核心竞争力的识别标准有四个：

　　价值性，这种能力首先能很好地实现顾客所看重的价值；稀缺性，这种能力必须是稀缺的，只有少数的企业拥有它；不可替代性，竞争对手无法通过其他能力来替代它，它在为顾客创造价值的过程中具有不可替代的作用；难以模仿性，这种竞争力是竞争对手难以模仿的，难以转移或复制，能为企业带来超过平均水平的利润。

　　从鹏润投资集团来看，其业务涵盖房地产业、零售业、金融业等，旗下拥有“国美电器”、“鹏润地产”、“中关村科技”等多个品牌。但鹏润集团最核心的竞争力无疑在零售连锁业上。在家电零售业竞争愈加惨烈的时候，选择进入与家电零售业有着天然相似性，且利润率高、市场广阔的体育用品行业无疑是明智之举。鹏润的供应链管理能力、资本整合能力、零售管理者培养能力在企业核心竞争力模型中都被明显识别。从这个角度看，国美锐动作为鹏润投资集团第一个“跨行业有效复制——快速发展”模式的尝试者，必将对中国民营企业产生积极的意义。

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