共享员工：当他不愿受雇于你时 如何激励和驾驭他

　　共享员工

　　当他不愿受雇于你时，

　　你如何激励和驾驭他？

　　策划/本刊记者谢丹丹?文/本刊记者  谢丹丹朱丽庄文静杨筱卿朱冬

　　统筹编辑/朱丽

　　传统商业社会的雇佣关系正在坍塌？

　　一切正在发生着不可思议的变化。谁也没有料想到，送快递，取外卖，腾间房子租给来旅游的远方友人，开车回家的时候顺路捎带两个客人……这些看似“不靠谱”的业务，在当下却成为一种时髦的商业模式。

　　在移动互联网技术的快速普及下，共享经济正在渐渐从一个新生事物，发展成为普世的经济形式。在共享经济的背景下，越来越多的年轻人可能不再隶属于任何一家公司了，他们不再以自己是大公司的员工为荣，而是沉浸于自己在哪个平台上创业，乐于更广泛的合作。

　　然而，个体的“自由”选择背后，带来的是企业组织形式的变革。

　　对于企业而言，这一形式打破了原有雇佣关系下的铜墙铁壁，企业以前所未有的开放迎来了越来越多的外部力量。他们不再是雇佣关系下的正式员工，而是企业在某个固定领域的合作伙伴。走在探索前沿的企业，已经将“社会化”外部人才纳入到企业的商业模式中来。

　　这一趋势越来越明显，并冲击着企业的组织管理模式。华南理工大学教授陈春花在她著述的新书《激活个体》中甚至大胆预言：雇员社会将会消失！

　　组织已经无边界，员工已经不再是雇员，而更多的是合作者。对于管理者而言，如何激活和管理非雇佣关系下的“员工”？

　　这是《中外管理》本期封面文章所要探讨的核心问题。

　　对此，我们选取了那些不断吸纳社会力量的共享经济模式下的新型组织，同时也展现了试图通过打造平台模式来进行组织变革的传统企业的创新实践。传统的在涅槃，新兴的也在不断迭代。他们也许还不能算是成功者，但毫无疑问，他们是先行的探路者。

　　而这条路，你的企业或许迟早也要走。管理（谢丹丹）

　　【深度解析篇】

　　当员工不再依赖于你的组织，而是依赖于自己的知识与能力的时候，员工与组织会形成什么关系？组织将如何变形，才能适应个体的需求？

　　未来组织是“平台+个人”

　　采访/本刊记者?朱丽?谢丹丹?

　　文/本刊记者?朱丽

　　越来越多的大学毕业生开始倾向于到初创公司工作，而不再是大公司。

　　福布斯中文网2015年7月份赫然发着一篇题目为《为何大学毕业生成批涌向初创公司》的文章，着实描述了这一新奇现象。尽管这有些让人诧异！

　　对于个人来说，大公司的职业通道不是更加前景可期吗？

　　然而许多年轻人的择业期待，却恰恰反衬出了不少大公司的种种弊病：组织臃肿、层级复杂、条块分割严重，很难让人有机会施展才能。除非经过一番“艰苦卓绝”的历练。

　　但是在新兴的创业公司，情况则完全不同。一些具有创新精神的员工对于自身创造力的释放会有很大的空间——能够非常迅速地学会各种职业技能，而不会像在大型企业里那样被固化在一个岗位当“镙丝钉”。

　　“最令他们感到愉快的是，没有等级职业划分的层级结构，没有大系统的僵化与内耗，拥有很多让他们自己觉得可以贡献价值的感觉，并可以看到最终的结果。”华南理工大学教授、现任新希望六和联席董事长兼CEO陈春花的研究，更是表明了一个重要现象：个体价值希望能够被激发并得到及时反馈。然而，这在大公司根本做不到。

　　“当组织扼杀了个体的个性与创造力时，他可能就会离开你。”研究组织管理20余年的陈春花对《中外管理》说道。那么组织管理方式就得改变，因为个体价值在崛起。

　　时代已然发生变化。组织边界越来越模糊，没有人愿意被固化在传统雇佣关系的沉闷中。

　　互联网让个体价值强大

　　“老板，我要干机器人！”年轻人说。

　　“干机器人？”老板疑惑。

　　“让不让干？不让干，我就走人。”年轻人果断地说。

　　老板只好同意干。

　　这个有意思的场景，发生在沈阳机床上海研究院。

　　在该研究院，活跃着一群极富创意能力的年轻人，他们被董事长关锡友以及沈阳机床所有人视为“奇葩”。然而，正是这群奇葩，在2015年，成功研发出了中国乃至世界机床产业惊世骇俗的i5智能机床——这甚至让一度倡导工业4.0的德国人瞠目。这款产品及其智能系统颠覆了整个传统机床产业由来已久的运行模式，堪称中国工业4.0的样版。

　　当i5研发成功以后，一名90后员工向关锡友提出要专心研发机器人的请求。好在身为开明的老板，关锡友为上海研究院营造了一种最大限度地发挥员工创意能力的组织氛围。在这个人数不多的年轻团队中，90后占据多数。但他们的需求被尽可能地得到满足。而与传统国企不同的组织体系，也造就了这帮年轻人可以热情满怀地自由创造，释放自身的价值。

　　这在传统的工业化生产时代是几乎不可能实现的事情。万一干砸了呢？

　　“在雇佣社会里，人们都是在组织中工作或者为组织工作，每个人要发挥作用，取决于是否能够与组织接触并被组织认可。”陈春花说，“这种组织体系下，雇员更多的是依赖组织，因此，只有那些谨守流程，不做任何创新、不犯错误的人才有生存空间。而那些有想法，不墨守成规，想打破禁锢的人，要么抹掉自己的个性，要么离开。”

　　事实上，现在很多人之所以不希望陷入一种雇佣关系中，一方面是源于技术带来的更多机会和挑战，另一方面正是因为雇佣关系本身伤害到了人们创造能力的发挥。

　　这时，互联网来了，它为个人创造力的释放提供了最大可能。

　　每个人都拥有获取信息、享用资源的便利性，而且成本极低。在这种社会背景条件下，个体就有了很大的机会来表现他的能力，展现他的价值创造。本质上看，此时的个体不太需要依附于某一个组织，反而可以通过他自己的能力发挥为组织做贡献，以此获得组织的认同。个体价值在互联网时代开始觉醒并崛起。

　　100年来个体的力量都因为雇员社会的约束而难以得到施展。然而，“互联网带来一个最强大的能力就是让个体变得很强大。”陈春花总结道。值得一提的是，能够觉醒和崛起的个体，当然也是组织中能力特别强的人，对组织来说是很重要的创新力量。

　　这种直指现实的改变，除非老板视而不见，否则一定会意识到员工表现出来的创新欲望以及无边界的创新能力正在成为主流，并将影响组织存在的意义。

　　“人人时代”呼唤组织变形

　　被业界誉为“互联网革命最伟大的思考者”的美国教授克莱·舍基（Clay Shirky），在他轰动一时的《人人时代》一书中描述了这样一段文字：

　　“维基百科的运营可不是招呼邻里的牌桌，其庞大的规模堪比拉斯维加斯的大型赌场。为什么不采用商业模式，维基百科还能成长得如此之快？为什么没有管理分工，维基百科也不会被胡言乱语充斥？为什么没有报酬，人们仍愿意为维基百科做事情？在新的社会化工具的帮助下，人们能为了爱做出大事情。”

　　克莱·舍基认为，在网络社会，人和人可以超越传统社会的种种限制，灵活而有效地采用即时通信、移动电话、网络日志和维基百科等新的社会性工具连接起来，一起分享、合作乃至展开集体行动。

　　互联网技术带来了个体崛起，就使得个体与组织的关系发生了变化。

　　这种变化，昭示着一种变革未来的力量正在崛起！他称“人人时代已经到来”。

　　人人时代，个人的力量将被充分释放出来。然而，组织由来已久的命题之一，是它只为目标而存在，即组织设立的目的是为了实现目标，而不是去服务于个人。但它对每个人的要求都是：你要对目标有贡献。

　　于是，这不难解释一个延续百年历史的事实：“稳定的组织结构，有效的分工，伴随着工业化生产时代的流水线作业带来高效率和低成本，让早期的工业社会创造力大幅提升，并创造了巨大的财富。”陈春花描述道。大量的雇员在这样的组织体系当中，只能遵循流程服从于组织。而他们的创造力通常被淹没。

　　这对公司创新而言，可不是好事情！

　　一个组织如果仅仅拥有资产，尤其是人，却又不能为“人”提供运用知识发挥创造力的机会，那这个组织也就丧失了存在的价值。

　　曾经流行于世界多年的传统管理理论，对于组织管理的作用在今天空前受到冲击。尤其是，“随着个体对于知识和信息的把握，以及个体能力借助于技术发挥得更加强大的时候，这种雇佣型的管理习惯，将无法胜任甚至伤害到个性。”陈春花深刻理解这一点。

　　那么代表组织的管理者，要了解到一个根本性的改变：组织必须了解雇员的需求，了解他们的希望。

　　而这个改变，无疑对当下众多管理者提出了一个普遍性挑战：当员工不再依赖于你的组织，而是依赖于自己的知识与能力的时候，员工与组织会形成什么关系？组织将如何变形，才能适应个体的需求？

　　共生关系，而非雇佣关系

　　“人人创客”、“让每个人成为自己的CEO”，这是海尔现在的新面貌。

　　几年前，张瑞敏以其极富前瞻性的眼光，看到了做“时代型企业”的方向，在海尔推行了一场波澜壮阔的改革，号称“砸组织”。即将原来自上而下的层级结构打掉，变成内外部创客共创共赢的平台型组织。

　　在这种组织形态下，只要你有能力，想做就做，不管是海尔内部小微，还是来自外部的创业者，资源与利益协同共享。

　　这样的变革，很大程度上激活了员工的创业热情，以此带动了海尔这艘巨轮向创新的道路上前行。

　　海尔的转型，在陈春花的理解中，就是工业流水线层级管理基础上形成规模效应的转型实践。“从组织角度看，已有规模效应的企业，一定会因变化而开放边界。而开放组织边界，意味着让更多的能力和人组合到企业中来。”

　　在张瑞敏眼中，这不仅符合互联网时代的组织要求，更是未来共享经济模式下的组织形态之一。尤其值得一提的是，原海尔员工变成小微以后，在组织中的角色定位变成了合作伙伴，而不是传统意义上的雇员。张瑞敏所说的“由用户来付薪”可印证这一点。

　　个体能力的出现，导致原先的雇佣关系悄然发生变化。按照陈春花的观点，就是个人与组织不再是服从关系，而是一种共生关系。那么，组织必须去关心个体及其价值的实现。我们会发现，此时的组织管理面临巨大挑战：原来基于为绩效、为稳定、为成本、为效率而做出的分工与安排，在今天反而变成了一种障碍。而组织必须变成动态的、可以被调整的、甚至从层级结构变成网状结构。

　　组织被重新定义，依陈春花看来，有三个全新意义的属性。

　　一是平台属性。员工与组织不再是层级关系、结构关系，这意味着原有的组织管理习惯，即按照层级以及组织信息传播的方式进行沟通要变了，变成让每个人都可以获得对称的信息，享用平台资源，并保持平等地沟通与交流。

　　二是开放属性。互联网赋予每个人前所未有的能力，在个体价值实现目标的驱动下，任何一个组织不得不开放自己的组织，让组织融合在互联网缔造的全新价值网络中。在互联网时代和未来共享经济时代，组织要变成一个有机的生态圈，就像张瑞敏说的：每个人都是一个节点，每个节点实现互通互联。陈春花甚至认为，随着信息技术，尤其是互联网技术的出现，一种新的组织形式——“虚拟组织”将会演化出来。

　　三是幸福属性。传统组织体系中，员工好比镙丝钉，不仅职能被固化，而且思维也被固化了，工作更多的是为了谋生。但如今，再问问年轻人，他们不一定冲着高薪就能留下来工作，而希望能够创造价值，并获得尊重才是更重要的诉求。因而，让员工快乐工作也应成为必须。相比以前，这对组织文化及其管理的要求将更高，更难。

　　“如今互联网时代，为什么传统企业出现集体焦虑？其核心在于传统企业的结构是层级结构，内部壁垒重重，以对外控制为主，根本无法开放结构，也就无法与别人互联。”陈春花这样认为。

　　基于这一点，在陈春花带领下的新希望六和，在2015年启动了组织平台转型战略，在划小经营单元基础上，开设新事业平台，并寻求与价值链上的优秀企业合作，使得运转效率大幅提升。

　　“平台+个人”取代“公司+雇员”

　　Uber，现在是全球最大的出租车公司，却没有一辆出租车；

　　Airbnb，堪称全球最大的住宿服务提供商，颠覆并超越了希尔顿酒店，却没有一间客房；

　　中国的阿里巴巴，如今已是全球市值最高的零售商，却没有一件商品库存……

　　平台模式，随着互联网的出现，有了超越传统商业模式的内涵与影响力。而共享经济，更是为平台模式提供了最佳的生存环境。越来越多的企业，开始走向平台化的结构。

　　理由很充分。随着个体价值的崛起，如果组织不能提供这样一种开放且能够发挥个人价值的平台，那么优秀的人才根本不会留存于组织中。相反，建立一个平台型组织，激活个体潜能，企业才不会丧失创新力。

　　尤其是，“当组织能够为个体提供价值贡献的时候，这个组织就会有持续的生命力。”陈春花强调。

　　举个例子，阿里巴巴与淘宝店主为什么能够共生共存？陈春花将其解释为一种非经济体的共生模式。二者是价值共享的关系。对于淘宝店主来说，他们可以利用阿里的平台做生意，所以有积极的意愿与之合作。“组织如果能够给个体提供一个创造价值的平台，那更多的人当然就会依附于你这个平台。”陈春花说。

　　进一步看，一个组织变成平台之后，个人一定是认同这个平台的价值才愿意加入进来的。就像现在我们看到的Uber、滴滴等平台，很多人之所以把自己的车挂上去，其实不完全是为赚钱。很多时候是为了感受这样的生活方式。

　　“管理本身最大的价值，就是激发和帮助人的价值得以释放。”陈春花这句经典总结，同时也回答了组织如何管理最有效。

　　对于未来的组织来说，核心是激活组织成员——随着共享经济的渐渐渗透，所有成员已没有内外之分，让他们充分释放能量，让优秀的个体可以发挥作用，已经成为一个全新的管理课题。陈春花所著新书《激活个体》给出了相当精湛的答案。

　　而激活个体价值，并让个人在组织中贡献更大价值，你就得变身为平台。这个追随时代主流的组织形态，正在逼迫着传统官僚层级制的大型企业转型。因为传统的组织体系已经无法适应互联网时代对于创新与速度的要求。

　　可以预见的是，延续已久的“公司+雇员”，将随着共享经济模式的大行其道而成为过去。未来的组织形态，“平台+个人”将取代之成为一种新的主流。

　　而要打造这种全新的组织形态，让平台与个人变成一种共生关系，在陈春花看来解决好激励机制的设计，“共生”就不会是难题。管理

　　责任编辑：谢丹丹

　　【趋势篇】

　　康德说：人是目的而非手段。但事实上，企业通常仅仅将人作为资源。互联网时代，不考虑人性真正的诉求，恐怕就没有出路了。

　　互联时代

　　人性是管理第一要素

　　文/穆胜

　　2014年，我受国内某知名期刊邀请，与几位人力资源管理专家一起畅谈互联网时代的管理趋势。由于大家都是长期泡在实践中的人，对于互联网改写商业底层逻辑的趋势多多少少都有些认识。大家都认可组织模式已经开始发生转变，科层制已经不再适应当今时代的需要了。

　　“云组织”兴起

　　道理很简单：第一，在极度互联的信息环境下，用户越来越能够接触到各类产品，他们的需求开始千人千面、无限极致、快速迭代……与此同时，原来的科层制由被隔绝在顶层的老板指挥，只能支持标准化产品的生产，而无法识别出用户的细分需求。第二，从供给侧来看，即使企业发现了个性化产品或者新商业模式的方向，内部的部门、员工也是听从上级领导，这就形成了既得利益，使得企业“尾大不掉”。

　　在这样的形势下，只有让企业的每一个细胞都动起来，才能在“需求侧”识别用户偏好，也才能在“供给侧”自由组合资源形成产品和服务。

　　话虽然简单，但要企业实现这种组织转型却比登天还难。科层制像一个魔咒，使企业即使经历过再多的组织转型也仍然“换汤不换药”。原因很简单，不改变科层制底层逻辑的小修小补，绝对没有办法改变大局面。

　　先知先觉的企业已经意识到了一切，并开始彻底颠覆。海尔将企业由正三角变成倒三角，再将倒三角变成节点互联的生态圈，每一个人在节点上都可以发现需求、组织资源、实现交付；中兴通讯、华为用流程打穿部门墙，当用户的“需求包”输入以后，就用各相关部门组成的项目小组运行流程，实现“端对端”的交付……

　　这些企业为何能够打破科层制？因为他们盘活了员工，让员工不再听领导的，而是听用户的，让员工不再由企业发工资，而是由为用户创造的价值来获得工资（海尔将这种模式叫作“用户付薪”）。盘活企业内资源的关键就是人，只要人能围绕用户的需求而动，所有的资源都围绕用户的需求来配置，这就彻底解决了科层制在供给侧和需求侧造成的问题。所以，这类企业将员工放到云端，在线进行共享，他们的能力标签都在线上，能够被需求者轻易找到，并随时融入维基协作。在这样的状态下，每个人不再仅仅是员工，能够被各种用户需求快速随需调用，每个人也是自己的CEO，能够将自己的能力变现为商业收益，并实现自我价值。

　　我将这样的组织模式叫作“云组织”。只有将人都放到云端，才能实现随需调用，可扩展的获得（计算机术语，即将一份资源用出两份价值），才能将人的能力共享到极致，发挥出最大价值。在科层制弊病日益凸显的今天，云组织似乎是一剂解药，也符合当下共享经济的趋势，这是明白人都看得见的。所以，才会有越来越多的企业希望将自己“撕碎了重组”。

　　但奇怪的是，在我们的讨论中，人虽然都被认为是无比宝贵、等待激活的资源，但大家却很少谈到人的需求。康德说过，“人是目的而非手段。”难道，企业仅仅应该考虑员工作为资源的价值，而不应该考虑他们本身的诉求吗？难道，仅仅应该考虑员工作为简单资源的价值，而不应该考虑他们本身存在诸多创造价值的可能性吗？

　　事实上，这个时代的很多企业都曾经热情无限地想要将自己打造成为云组织，但他们搭建出的舞台却并没有员工愿意起舞，最终又只能回到老路上去。究其原因，企业根本没有了解自己的员工，只是将他们当作“人手”或“人力资源”，而不是真正的“人”。

　　人性需要释放

　　不理解人性，又怎么会明白如何激活员工？如果说一个企业的激励制度是产品，那么员工就是用户，而又有多少此类产品完全是管理者主管臆想出来的产物？这样的产物，又怎么会有用户愿意接受？

　　尽管有太多的管理学者都强调“人是第一资源”，但事实上是，在互联网时代之前，人从来就不是“第一资源”，而是其他资源（如土地、资金、技术、社会资本等）的附庸物。所以，在以前的管理理论中，我们仅仅是简单地设定人性，X理论、Y理论，甚至Z理论都不能有效地刻画出人性。其实，对于人性的这种设定更多地是在科层的框架下，企业喜欢将人性简单化，并作为科层组织的一个“构件”，而不是作为价值创造的中心资源。或者说，害怕人性的不确定性，害怕人性中过于复杂的部分，认为这些部分是管理的难题，而不是价值的来源。

　　在西方的文化中，平权是基因，是先有个体才有集体，科层制是为了组织提升生产力。而在东方的文化中，科层制就是基因，是先有集体再有个体。即使在经济组织之外，我们也会进入各种社会科层（如家庭）。正因为如此，西方才会波澜不惊地接受新时代里的共享员工，因为，这不过是打破了人性之外科层的伪装而已；而东方才会为“云组织”的出现而感到惊讶，因为，我们没有办法想象没有科层包裹的个人，而释放出的真实人性也太颠覆我们的传统认识了。

　　在科层的包裹中，员工作为一个“构件”，是应该闷头做事，企业看到他的贡献之后，自然会给他回报。这个时候，如果员工频繁索取回报，一定会被组织认为是贪婪。尤其是在东方的文化中，如果员工主张自己的能力提升了，主张自己的贡献增加了，更会被认为是“高调”。简单直接的“生意思维”不会是一个好员工应该拥有的，大家都会对这类人避而远之。

　　其实，人性的欲望不仅是市场需求的所在，更是一种强大的生产力。虽然我们抛弃了计划经济体制，选择了市场经济体制，但在组织里，却仍然秉持计划经济体制的逻辑。尽管我们将组织说成是市场的细胞，不认为这是计划经济体制的体现，但是，我们为何不在组织里进一步引入市场机制呢？我们习惯了让企业做主角，去定义员工应该是怎样的，应该做什么，而从来没有想象过——为什么不让员工自己做主？

　　管理的终极意义是让“人人都成为自己的CEO”。事实上，当每个人都经营一家名字叫做自己的公司，他（她）主张自己的能力、贡献，索要回报……都是再正常不过的事情了。反之，如果他（她）不主张这些，反而会被认为是没有“经营思维”。说到这里，我们不妨定义一下，“经营思维”来自人的私欲，本身就是一种强大的生产力。进一步说，当员工变成经营者，他们的权利义务也开始调整，虽然变得更加功利，但也是在自担风险，企业可以获取他们的能力和贡献，却不用为他们的失败埋单，这不是很公平吗？

　　互联网时代，被压抑的人性开始释放出来，人们对于“自由”的追求远远超过计划者们的想象。当电子商务袭来时，有多少匠人开始放弃线下的安稳工作，开始把自己的作品放到线上平台，开始经营网上店铺；当微博、微信、自媒体袭来时，有多少媒体人放弃了在传统媒体里的工作，开始用自己的内容打造一个“入口”；当互联网医疗袭来时，多少三甲医院的名医一边在单位赚钱，一边开起了网上门诊；当滴滴打车、Uber袭来时，有多少出租车司机放弃了出租车公司的工作，开始拿出积蓄购买私车跑“专车”……仅仅以专车司机为例，问到他们为何转行，最大的一个理由是“我可以自己决定什么时候开工，什么时候停工，我更加自由了。”

　　所以，让员工充分“被共享”，不仅仅是组织的需要，更是适应员工人性主张的需要，释放他们的价值，就能够释放出强大的生产力。

　　人岗匹配将终结

　　从泰勒的科学管理理论开始，我们对于人力资源管理中的几个功能模块都深信不疑，按照一定模板雇佣员工、选拔员工、培训员工……因为，企业需要人去“填坑”，企业定义了岗位，而后选择和培养员工，实现人岗匹配。

　　这样的组织模式有两个问题：

　　第一是抹杀个性

　　事实上，企业为员工设置的那些任职资格、素质模型等模板，打掉了他们多少个性？而个性就是不同，就是创新的来源，就是某一个能力维度上的优势。面对这些个性，企业不应该“打掉”，而是应该“发挥”。平庸是低稀缺、低价值的，而个性才是高稀缺、高价值的。

　　现实中，企业往往不待见个性。最典型的一个场景是，新员工进入公司之后，大多会对企业的不同职能领域产生自己的观点，但转眼间，就会有老人告诉他们，别瞎操心了，干好自己的事情。“干一行，爱一行，钻一行”，是好员工的基本要求。但这“一行”就定义了他们的活动疆域，这不会浪费他们的能力吗？你怎么知道这“一行”就最适合他呢？事实上，最精确的人才测评工具也不能够精准地预言员工未来应该从事的行业，而且这些行业的定义还在不断迭代中。

　　企业不要忘了，所有的员工都是异质性的，就好比天下没有两片相同的树叶。所以，究竟是应该通过管理手段让员工整齐划一，还是应该让员工不同的能力被组合成一个最佳的系统？换句话说，这个时代对于木桶理论有了新的诠释。以前是，一个人的能力是木桶，短板决定了水桶的容量。所以，每个人都应该去补齐短板，让自己拥有更大的容量。现在是，一个人的能力是木桶，但短板并不决定容量，而是所有人都把自己的长板拿出来，组合一个更大的水桶，而后分享新水桶的容量。

　　第二是割裂知识

　　当员工被定义在某个岗位上，的确能够在机械性劳动上，产生亚当·斯密主张的“分工优势”。工业经济时代，人并未成为最重要的生产要素，每个人各司其职，附庸在其他生产要素上，将这些生产要素的功能发挥到最大，显然是最需要的。即使是企业里最重要的人——老板，他们作为“企业家才能”这类生产要素的提供者，更多展示的也是自己的果敢和对于信息的敏锐。这样的他们，才能够敢为人先，投身商业浪潮，依靠对于信息的掌握创造出企业的红利。

　　但是，高端价值的创造却一定不是通过“分工”来实现的，或者说高端价值的创造是从“合工”开始的（虽然需要“分工”来支撑），知识只有作为一个体系才会发挥最大的作用。互联网时代，人已经成为最重要的生产要素，其他的生产要素应该围绕人来组织。也就是说，人必须具备多个领域（涉及不同生产要素）的知识，并且综合考虑一个系统，才能够创造出高端价值。这个时代，企业会越来越多，企业家才能会喷涌而出，而且，企业家才能不仅是果敢和对于信息的敏锐，更是从0到1的创造。

　　互联网时代，每个人都可以选择不同的发展路径：有人选择专业精深，他们依靠自己的长板来吸引别人互联；有人选择专业综合，他们充当系统整合者，自己去组合长板。但是，每个人的路径又好像相同：专业精深的，为了经营好自己的长板，必须具备更加综合的能力，正如一个超级IP（知识资产），除了产出内容，还应该知道如何经营内容；而专业综合的，为了整合各类长板，必须是自己首先具备一个最有力的长板，正如一个创业者如果光谈“整合”，就是幼稚的。

　　到了最后，所有能够将自己放在云端、“共享出去”的人都具备三层能力：第一层是精深的专业知识；第二层是复合的知识结构；第三层是对接用户的高概念和高感性能力。这就是这个时代对于一个人能力的要求，我们看到更多的“极客”（专业精深）、更多的“跨界”（知识符合）、更多的“产品经理”（更懂用户）涌现，我将这种人才叫作“新T型人才”。

　　正因为假设人性是在科层里被压抑的，假设人的能力是被分工碎片化的，所以，我们对于组织模式的设定就一定是科层制。但如果我们认清了人的私欲和各种能力，就会发现，云组织是更好的组织模式。在这类组织里，人变成了一个节点，随用户的需求被调用，他们将自己的各种能力放到云端充分共享，“互联”各方的合作者，并用自己的私欲来经营这些能力，获取“互联”中的最大回报。

　　（本文作者系本刊业务顾问、穆胜企业管理咨询事务所CEO）

　　责任编辑：庄文静

　　【未来篇】

　　什么样的组织形态，能够实现个体价值自由创造，使得企业与员工形成灵动的“共生模式”，且能够保持开放合作？

　　“水样组织”

　　成就共享时代

　　文/华南理工大学教授、

　　新希望六和联席董事长兼CEO 陈春花

　　管理，需要在互联网时代提供新的范式，即一种基于共享价值为基础的新范式。互联网带来个体价值的崛起，使得员工脱离传统雇佣关系，原有的组织平衡被打破，整个组织管理就必须转型。那么，组织形态将会走向何方呢？

　　我认为在未来，一个有活力的组织的理想状态，应该是“水样组织”。

　　像水一样的组织，水很纯净，可以洗涤掉污浊；水很柔，具有无限可能，遇圆则圆，遇方则方，变化无穷；但是它又能够克服所有困难，滴穿顽石，磨圆棱角，包容一切。

　　这种特征表现在组织里，就是每个人习惯协同，像水一样变换。在这件事情中，你可能是最普通的人，绝对服从另一个人；在另一件事情中，你最重要，别人都要服从你。

　　虽然这样理想的组织还没有出现，但毫无疑问，未来企业将走向水样组织。

　　其实不管处于什么环境，企业始终会面临两大挑战：一是组织能不能适应外部变化，二是组织能不能让内部的人保持激情。而水样组织，恰好是解决这两个挑战的绝好“武器”。

　　如何让组织具有更大的开放性和包容性，将决定着企业能不能创造共享价值。

　　未来企业有组织无结构

　　传统组织都有层级，有结构。其好处是易于分配资源、权力、利益，有分工和效率。坏处是一旦有了结构，组织就会产生路径依赖，有既得利益群体，甚至有腐败。当组织要进行变革的时候，既得利益者就会变成阻力。

　　但是，当下的关键问题不在于结构优缺点的衡量，而在于技术的瞬息万变。

　　以前，一个新技术转化为新产品的时间大概为几年，而现在的转化以秒为单位：可能昨天还在思考的问题，今天就已经产品化了。

　　企业的结构是相对稳定的，但稳定的结构无法匹配上快速的变化，无法匹配上极不稳定的外部变化。所以，结构就会伤害组织的新决定，以及面对变化的能力。结构和变化就形成悖论，稳定和不稳定形成矛盾。

　　适者生存。为了适应快速变化的环境，未来的组织应该是没有结构的。

　　没有结构的组织，现在被理论描述出来的是“团队”。团队没有结构，典型的就是体育运动队。例如足球队，队长是领导人，还是教练是领导人，还是守门员是领导人，还是前卫是领导人？谁都是，又谁都不是。

　　在球往前攻的时候，前半场的前锋就是领导者，他决定怎么踢；球到了球门，守门员就是领导者，所有人都得服从他，尤其是罚球时，守门员告诉队员站哪儿，就得站哪儿；一旦进入比赛场地，则是队长在组织全场，中场协调；一旦离开球场，就是教练说了算。这就是标准的团队，没有结构。

　　在我的认知里，最接近这种组织理想状态的国内企业是华为。华为最成功的就是组织能力。华为一直在打破组织惯性，其实行的轮值CEO制打破了传统的管理岗位。好的企业，往往在于组织能够打破自己的平衡。

　　难点在于人性

　　不过，水样组织的成熟形态还没有真正产生。

　　其根本原因在于人性，人要完全将“自己”打掉，才能有一个像水一样开放合作的组织，所以很难。

　　比较贴近水样组织形态的是3M公司，它曾开发了6万多种高品质产品。在3M，员工可以用 15%的上班时间做任何与工作无关，但可以激发创意的事情。一旦有了创意，其产品创意小组有非常大的自主权，由各种专门人才专职共同参与，任务无限期，自愿加入。如果失败，没有任何惩罚；如果成功，会立即获得奖励。

　　而在华为，员工的级别序列从0级到26级。华为人骄傲的不是当总裁或副总裁，而是自己是多少级员工。华为人的收入和岗位不相关，只跟责任相关。华为巧妙地用职级替代了结构，已经有些像水样组织了。

　　前GE的CEO杰克·韦尔奇推出“无边界管理”，旨在完全打破结构。只要一件事，哪个员工能干，就交给那个员工，即使和管理权限有冲突。韦尔奇的想法是消除各个职能部门之间的障碍，工程、生产、营销及其他部门之间能够自由流通、完全透明，以此来解决生产的柔性化和机械化之间的矛盾。

　　当然，“无边界管理”在共享经济背景下，尤其适用。因为给企业创造价值的“员工”，不仅来自组织内部，而且越来越多的是外部力量。这时候，需要消除的是“组织墙”，而不只是“部门墙”。

　　未来的组织，一定是非常强调灵活性、开放性，甚至无边界的组织模式，让组织成员（不分内外）在你的平台上充分发挥作用。那么组织的最大价值，就在于连接与共享。

　　改变从高管团队开始

　　如何实现水样组织？要从管理团队开始。

　　核心管理团队首先变成真正的团队，有角色不要有结构，高管团队先实现决策多元，在这个问题上A听B的，在那个问题上B听A的。只有先将高管团队往水样组织方向推进，才有机会往下推。

　　再以华为为例。华为高管团队成员为责任而组成，因需要而变动，对自己的责任负责。高管团队的成员责任感越强，向更有活力和生命力的“水样组织”变化的可能性就越大。

　　因为有足够的责任感，一个普通人都能够超越自己，创造奇迹。责任感就存在于人类天性之中，只要将责任感激发出来，“水样组织”的到来就在不远处。

　　这个激活的过程，需要一个共识，那就是以共享价值为基础，而不再以分工为基础。管理

　　责任编辑：谢丹丹