竞争永远是此消彼长的，重要的是让你的企业始终保持在行业前列

　　《瞭望东方周刊》记者邢静 | 北京报道

　　1939年，美国加州帕洛阿尔托市爱迪生大街367号，一间狭窄的车库内，年轻的发明家比尔。休利特和戴维·帕卡德，利用异常简陋的工具，创建了惠普公司。除了对未来技术发展的美好憧憬和激情，他们一无所有。

　　1959年，理查。狄维士和杰·温安洛在美国密歇根州亚达城自家地下室创建安利公司的时候，仅有5名员工，办公面积是223平方米，产品也只有一种清洁剂。

　　1969年，“青岛无线电二厂”成立，它就是海信的前身，当时有职工10余人，生产半导体收音机，固定资产10.7万元。

　　这些年份如同符号般镶嵌在他们发展的始端。此后，二战、经济危机、行业萎靡等大事件接踵而来，许多与他们同时代的企业接连倒闭——对于企业来说，生生死死本来就是常态，以美国为例，六成以上企业的寿命不超过五年，我国中小企业的平均寿命也只有三到四年。  

　　但是，这三家企业却在危机中一路高歌，即使在安利面对其传统的直销模式在中国受阻、惠普错失进入个人电脑领域最佳时机、海信面对国内家电无序竞争等困难的时候，它们仍以一种健康的方式度过危机，用几十年的时间创造了不同领域的辉煌。

　　2009年春夏之交，温度如往年一样迅猛回升，但已深入各行各业的经济危机寒流却并未退却。来自经济学家的“唱衰”声音不断，裁员、减薪、抱团取暖仍然是大部分企业应对危机之策。在这样的大环境下，不论是安利的“点亮2009”品牌战略，惠普提出的“成本融冰，积沙成金”商业用户文印节省战略，还是海信的“高端产业、产业高端”战略，都显得高调而自信。

　　那么，他们的自信来自何处？以往经验可否帮他们度过此轮危机？企业常青不倒的秘诀又是什么？

　　就这些问题，《瞭望东方周刊》专访了安利、惠普、海信三家“常青企业”的掌门人或高管。

　　德。狄维士：美国安利公司总裁

　　张永红：中国惠普有限公司打印及成像系统集团副总裁

　　郭庆存：海信集团副总裁

　　相信中国

　　德。狄维士：中国的成功源自投资者对它的信心——大家信任它的发展方向、它的领导人以及它的经济环境。全世界需要中国一如既往地稳步发展，尤其是现在！

　　德。狄维士最近一次来京是应邀参加2009中国发展高层论坛。与其在论坛上的发言如出一辙，在此后的专访中，他也多次强调对中国的信心。“我们对中国的信心源自以下两点，首先是对勤劳聪慧的中国人民有信心，其次，对中国的领导人非常有信心，他们在发展国家经济方面有着极为明智的举措。”

　　他总是称安利是家中小企业，他承认目前的经济形势很坏，并虚心地讲要将在中国分享到的经验带回美国学习。但只要你和他深谈下去，你很快就会感受到那种隐藏在淡定微笑与轻松表情背后的信心，安利有一系列的发展规划，包括实施“点亮2009”品牌战略、进行第八次在中国的增资投产、开展“安利心印宝岛万人行”等等，就仿佛置身于经济危机大潮之外。

　　当然，中国市场的良好表现增加了他的信心：安利(中国)是安利全球2008年最大的亮点，业绩增长高达28%，占据安利全球的销售份额多达1/3，而目前安利在美国有400种产品，中国的产品只有180多种，也就是说，中国市场仍然有很大的开拓空间。“我们今年的业绩增长额不会像去年28%那样快，但预计也会有一个两位数的增长。”德。狄维士说。

　　张永红：中国经济的基本面是健康的，恢复只是时间早晚问题。

　　毕业于清华大学的张永红时刻保持着一种工科生的严谨，他看好中国经济的发展，但也承认“有些小问题”，比如一些企业出口受阻，怎样在国内消化这部分产品等。

　　“但就全球来说，中国的经济环境已经很好了，应该会很快恢复起来。”张永红说，过去一个阶段中国经济发展迅猛，大部分企业基础都不错，大家只需在财务或管理等方面进行调整，不像西方国家的一些企业，经过这场危机，资金链断了，无法支撑。

　　继去年10月份开始下滑之后，惠普的整体业务在今年初出现了强劲回升，“客户不是不需要产品，而是犹豫买什么才能带来最大效益。”

　　郭庆存：中国企业面临着四大历史机遇，中国政府和企业有能力化风险、抓机遇、加快振兴民族产业。

　　在他眼里，经济危机中的中国机遇仍在：一是西方大企业遭受重创技术进步变缓，市场萎缩主动让出部分空间；二是中国内需较大，拥有本土优势企业健康生存和持续发展的土壤；三是经过30年现代工业的发展，中国在关键技术突破上取得了一定的积累，为进一步升级奠定了基础；四是国家调整振兴工业规划的出台，为中国企业提供了结构变革有力的政策环境。

　　郭庆存说，在这些机遇下，凭借政府调控和市场机制相结合的发展经验加速我国民族产业振兴，是大有希望的。

　　坚守基本价值观

　　德。狄维士：有些价值观，包括伙伴关系、诚信、个人责任、个人成就，是构建企业发展的基石，是不会随着时间改变而改变的。

　　即使是在美国，生命力超过50年的企业也只占全部企业比重的2%，那么，安利是靠什么走过半世纪历程的呢？

　　德。狄维士说，这50年，安利有很多需要不断改变的东西，比如不同区域或时间内的产品和营销策略。但一个企业要想长期取得繁荣和发展的话，就必须要扎根于一些经久不变的原则和价值观之上，这些价值观是构建企业的基石，不会随着时间、地点的改变而改变，“不管是在外部经济条件好的情况下，还是不好的情况下，我们都会坚守企业的基本价值观，然后采取灵活策略度过难关。”

　　这种变与不变的原则，在中国得到了完美的体现。

　　1998年中国政府颁布的“传销禁令”，给安利带来重大打击。一夜间，安利在内地的数十个分公司、上千名员工立即停止了工作。更严重的是，很多民众分不清直销与传销的区别，将安利等同于传销公司。为了适应中国国情，曾引以为豪的“美国模式”到了不得不改的时候。

　　三个月后，安利提出的“店铺加雇佣推销员”的转型模式得到政府许可，安利得以绝处逢生。2007年8月安利“店销+直销+经销”多元化直销模式正式启动，实现了在新直销法下的二次转型。它还改变了以往依靠口碑相传的模式，开始通过打广告、请代言人来建设品牌。中国一跃成为安利全球最大的市场。

　　“不管方式怎样变，提供好的产品，遵从内心的良知，彼此诚信，尊重竞争对手的福祉，这些都是我们发展的基础。”德。狄维士说。

　　张永红：稳健是惠普之道。

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