“上海国企有2个群体适合走出去，一是在同行业中有竞争优势的，一是产业正在调整转型的”

　　《上海国资》  记者 王铮

　　逆水行舟，不进则退。

　　在如此艰难的大环境下，上海市开始全面实施国资国企改革。

　　4月8日下午，上海市国资国企改革发展工作会议召开。上海市市委书记俞正声，市长韩正，市委常委、组织部长沈红光、副市长艾宝俊悉数出席。这是近4年来，上海召开的最重要的国资改革会议。

　　当日的会议明确了改革6项措施和4个方面目标，市场对此颇有期待。媒体亦高度评价“此轮改革会继续巩固上海作为中国经济火车头的地位，”

　　事实上，上海国资改革的6项措施是去年9月《若干意见》出台后的具体化，包括：推进国企开放性和市场化重组、推动非主业资产调整转型和坚持国企进退有致的总体战略。

　　“改革目标清晰，成败关键看如何推进和如何操作。”上海国盛集团副总裁林益彬对《上海国资》如是评价。

　　目前，上海市国资委正在对会议精神进行全面贯彻落实，并明确了近期3个工作重点：推进国资监管全覆盖的起步、推进企业3年行动规划的落实和推进试点企业董事会建设的实施。

　　上海市国资委出资监管的48家企业集团，他们今后的命运会是如何？

　　《上海国资》采访诸多企业负责人和国资专家，描述出他们心目中上海国资改革和重组的蓝图。

　　“无论遇到什么困难，希望能一以贯之。”上海市体制改革研究所副所长郑韶对《上海国资》表示。

　　猜想一  主辅分离：调整为主

　　自上海市国资委陆续颁布48家企业集团的主业目录后，主辅分离已成为国企负责人和国资专家关注的焦点。

　　但主辅分离非一朝一夕之事。

　　多数专家认为，虽然聚焦主业是大势所趋，但因这项改革措施涉及因素复杂，当只能以调整为主。

　　可见的复杂因素是：“不少企业辅业资产带来的盈利比主业更多，如果真要一下子把辅业分离干净，短期内这些企业的生存和稳定会面临较大挑战。所以说，改革的方向性和具体操作的策略性如何兼顾，是需要慎重研究的。”林益彬表示。

　　辅业中最敏感的便是房地产业。48家企业集团或多或少都有涉足。

　　《上海国资》采访的多数专家坦承，众多国企把精力过多放在房地产开发上，已经成为“一剂毒药”。

　　“因为房地产业能在短期内获取暴利，导致企业忽视产业结构和产品结构调整，工业生产管理和技术管理崩溃。”郑韶表示。

　　但剥离房地产业务殊为不易。“比如一些集团，房地产业为其提供了70%—80%的利润，怎么能说剥离就剥离？如何维持稳定？”

　　况且，处置会带来大量遗留问题。“处置收益和支出能否平衡？效率如何？能否平稳？决策层不会不考虑平衡后患。”诸多国资专家表示。

　　林益彬表示，对产业集团来说，要提升核心竞争力，除了剥离辅业、突出主业，还有一个不断优化价值链的问题。因为同样是在主业范围内的业务，有些必须内配套，但有些可以外配套。

　　他建议，国有资本应该集中在产业链条中最优势的地方。

　　郑韶赞同其观点：”一些制造业集团下有很多配套的企业，看起来是围绕核心产业而配备的，但运营起来内部消耗很大。”

　　对于主辅分离方法，业界传有两种方案：一是体内分离，一是体外分离。

　　“体内分离是指辅业在集团内部进行分离，企业集团将其要剥离的辅业整合在一个平台，与主业分开，并加以清理处置;体外分离是企业把辅业剥离给专业化运作平台。”林益彬解释。

　　他赞成后一种改革方案：“集约化处理辅业，效率会更高。”

　　多数国资专家亦赞同后者，但体外分离亦有难题。

　　“比如某家企业将辅业划给统一的资产经营平台，那么很难阻止这家企业将很多债务和富余人员都摆在这块辅业上，很有可能出现的结果是，处置辅业收益是1000万元，成本倒可能是1亿元。如何平衡利益？”祝波善表示。

　　他认为，在如何处置辅业上，更多配套的细节和具体问题需要政府部门协同设计。“但不会一刀切。”

　　猜想二  开放性重组：区别对待

　　出乎意料，对政府大力提倡的开放性重组，国资专家和企业界反应均较冷静。

　　“走出去的上海企业，鲜有成功的。”郑韶表示。

　　他说，远到几年前商业企业华联，近到上海汽车收购韩国双龙，无一不是折戟而归。

　　“比如一家上海国企想到外地去建酒店，结果竞争不力，市场不断被蚕食。政府给大量的房间有什么用？关键的酒店管理没能跟上。”郑韶表示。

　　祝波善认为，失败的原因一是在于上海国有企业缺少核心竞争力。“有的只是资金和地域优势”；其次，上海的国企普遍有老大心理，“固步自封，看不起别人。”

　　林益彬亦表示，上海产业集团中真正掌握一定核心技术和特殊资源，在行业中居领先地位的并不多，对于走出去重组，手里的筹码其实有限。“光靠资本是远远不够的。”

　　鉴于此，众多国资专家并不主张上海国企马上外出重组：“身体比较弱，首先要加强培养核心竞争力。”

　　但也不是如此简单。

　　“上海国企有2个群体适合走出去，一是在同行业中有竞争优势的，一是产业正在调整转型的。”林益彬表示。

　　但他认为，这两个企业群体现阶段走出去不能全面撒网，先应以长三角为主。“地域近，两地合作有基础，重组把握更大。

　　对另一个层面的开放行重组，专家大多持肯定态度。“让实力强大的央企、外企和民营企业进来，与上海本地企业联合是重组是可以重点考虑的方面。”一位国资专家表示。

　　上海市体制改革研究所副所长汪胜洋表示：“这样能做大增量，大的企业进来后，考虑到上海的优势，通常会把总部或者研发、营销部门留在上海。这样的开放重组，才能让更多的资源在上海集聚”。他认为，对战略性企业放开可能还有很多顾虑，但经营性的资产应该都可以放开重组。

　　猜想三 有进有退：抓大放小

　　如何有进有退实则关系到政府对产业的导向意图。

　　市委市政府提到，“进”是要紧盯国家战略要求，产业发展围绕“四个中心”建设的需要；“退”是要舍弃量大面广，不关乎国计民生的领域。

　　郑韶认为，上海国企布局是偏离这些目标的：有两个极端，一方面，国企完全在政府的管控之下，不惜代价去承担公益性职责，无法按照主体自愿展开完全竞争；另一方面，放任国企在轨道上运行，大大小小的企业主要精力都放在房地产和开发区上，不能拿出象样的产品，也没有深化企业产品结构和产权结构调整。

　　“比如上海电气承受了很大的包袱，它的主业是电气成套设备，但它下属的小企业曾达到几百个，产业和资源相当分散。”他表示。

　　郑韶认为，上海国企产业布局一直飘荡不定。他建议，在国资覆盖面、国资股权比例、国企投资层级都要进行收缩。

　　郑韶建议，现有的国企集团，市政府可以确定哪几个集团本部必须绝对控股，其他的都可以放开让各类资本进来，稀释国有股权比例。“比如商业性的组织不必由国有控股。”

　　对于哪些集团最有可能由国资绝对控股，各方意见不一。“10—20家是合理的。”郑韶表示。

　　事实上，《上海国资》采访的多数专家均赞成政府“抓大放小”。

　　上海天强管理咨询总裁祝波善对《上海国资》表示，国企近亲繁殖的现象越来越普遍，为求多元化，很多国企互相参股，象上海久事、申能等是多家企业股东。形式上是多元化，实际上徒然增加了治理的成本。

　　林益彬亦表赞同：“企业重组不能再搞简单的造船游戏，而应以提升核心竞争力为主要指向，成千上万个小舢板捆在一起不是航空母舰。”

　　他认为，决策层对48家企业集团不能平均用力，要重点关注几家资产体量和影响都比较大的企业集团的改革和发展。

　　林益彬把上海国资分为重点发展、稳定发展和重点调整3个群体，需要重点发展的集团主要是少数有竞争优势的产业集团，而承担特定功能的专业投资公司和资本运营公司属于第二群体，应当稳定发展，没有竞争优势的传统产业集团属于第三群体，应以调整为主，或退出或转型。

　　“对于一些落后的产业集团，比如传统的、已经高度竞争的或者高污染高能耗的，上海需要主动拿出分工的意识，股份和技术可以分与民企和外地企业。”祝波善表示。

　　“目前的环境下，工业和制造业在相当长时间内仍是上海国资的主角。”祝波善表示。

　　但他认为，“工业高端发展后，会转化为服务业，比如上海电气今后不再简单地卖设备，而是卖出集成化的服务，这样也会促进金融、贸易和航运中心的建设发展。”

　　上海国资改革和重组牵涉广泛，对全国各地国资亦有重要的示范意义。“希望能尽快看到可行的推进机制和操作步骤。”诸多专家如是评价。

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