山西乡镇煤运：可持续发展打造双百企业

　　-本报记者 曹英 实习生 张琴琴

　　同煤集团、山西焦煤、阳煤集团……这一个个煤炭巨头撑起了山西作为能源大省的脊梁。山西在尚未成功转型的今天，仍未逃离成也在煤、败也在煤的尴尬。这些煤炭巨头的兴衰成败也随之成为山西发展的晴雨表，山西省乡镇煤运集团公司扮演的也是这样一个角色。

　　项目追求可持续

　　山西省乡镇煤运集团公司董事长梁谢虎2006年一上任，就把新能源天然气列为了集团的头等主营业务。

　　经过调整，乡镇煤运集团拿到了山西天然气公司的绝对控股权，省级天然气管网框架也基本形成，覆盖了山西省9市28个县区，管输能力超过20亿立方米／年。同时，他们以城市煤气置换和对煤气企业改造为重点，外引国内大企业大集团，内联县市天然气公司，市场开发初见成效，2007年销售天然气3.5亿立方米，销售收入4.7亿元，同比增长104.1%。

　　“如果我省每年引进的20亿立方米天然气全部利用，每年可减少二氧化硫排放量2876吨、烟(粉)尘11462吨、化学需氧量80.56吨，并减少数十万吨燃油消耗，避免14亿元的隐性损失。”梁谢虎说。

　　乡镇煤运集团另外两大主营业务是煤炭发运和旗下远东公司业务。梁谢虎上任之后围绕两大业务确定了煤电一体化、煤化工、铝型材的制造加工等项目。这些项目以循环经济和节能减排为立足点。按梁谢虎的话说，这是“打好项目可持续的基础”。

　　“双百”实践

　　乡镇煤运集团的战略发展目标是“双百”：实现百亿收入，打造百年企业。梁谢虎思路明确：“一是人才结构和团队群体化的问题，二是观念和创新时代化的问题，三是制度和机制相适应、相配套的问题。”

　　乡镇煤运集团的“双百”实践围绕这三大问题展开。首先就是建立人才任用机制。目前，本科以上的员工占到集团公司员工总数的80%以上，40岁以下员工占到了员工总数的79%。极具特色的还有乡镇煤运集团的培训理念：培训不是一种福利，而是一种企业带领员工追求进步和提高素质的一种手段。

　　梁谢虎认为，机制创新出人才。他提出，逐步建立具有乡镇煤运特色、符合百亿企业和百年企业要求的、国际化的培训机制。用两年的时间完成短期培训，保证每季度有10天培训时间。两年后转入战略培训，费用从公司的净值利润中拿出10-15%。这个创新就是梁谢虎所说的“观念和创新时代化”的内容之一。它与理念创新出决策、管理创新出成效、服务创新出合力共同构成了乡镇煤运集团企业文化中的“四个创新”。

　　梁谢虎在乡镇煤运集团搞的制度改革就是从这四个创新出发的。现在的乡镇煤运集团，管理体系从干部级别制走向了高、中、初级三级管理体系，重新设置的九个职能处室也优化了整个管理架构；运行机制实现了董事会、监事会、经营层三位一体的现代企业制度；分配制度从平均主义、等级政策型转变为效益型分配，经营层全部转入年薪制，员工转入基础工资、岗位工资加效益工资。