让翻牌公司变成有竞争力的市场主体

　　新华社消息 重庆市国企从2003年开始战略性重组，4年时间，实现了又好又快的发展：截至今年10月，市属重点国有企业集团由39家减少到21家，国有资产规模却由1700亿元增加到5400亿元，排位由全国第十九位跃升到第七位；与此同时，销售收入超百亿元的重庆市属国企集团也由1家攀升到16家。

　　重庆国企重组没有重蹈过去“拉郎配”的覆辙，而是开创了发展新空间，其成功关键在于：不是简单凭借行政手段捏合、拼凑，而是严格遵循市场经济规律，运用市场手段完成整合。

　　一批企业绝处逢生

　　重庆化医控股(集团)公司的前身是重庆市化工局和医药局。2000年8月，重庆市化工局和医药局在分离行政职能后，成立了化医集团公司。然而到2004年底，化医集团资产负债率接近70%。而一度濒临绝境的原核工业总公司建峰化工总厂却绝处逢生，截至2004年，建峰化工总厂资产负债率不足20%。

　　如何让“翻牌公司”变成有

竞争力的市场主体，是决定国企战略性重组成败的关键。重庆市政府决定让建峰化工总厂并入化医集团，用两者优势互补来助推化医集团脱困。整合后，集团的资产负债率不到30%。曾经困扰化医集团的企业搬迁问题也因建峰化工总厂投入储备土地而迎刃而解。

　　做大国有资产

　　作为重庆市两大商业企业的商社集团和重庆百货股份公司，其身份分别为国有企业和上市公司。1995年重百上市时，国有股份占35%。但国有股权代表重庆市华贸国有资产管理公司，后来将17%股份转让给了大股东为民营企业的重庆路桥公司。后经股权变更，重庆路桥在重百股份的实际控制股权已达19%。

　　近年来，商社集团发展迅猛，却缺少发展资金；而重百股份资金充足，却发展不快。重庆市政府欲让重百股份与重庆商社整合，重百股份董事会却以其为上市公司为由拒绝。

　　于是，重庆市政府先把华贸公司在重百股份中的18%国有股份划转给商社集团。然后，商社先后通过收购部分社会法人股和回购重庆路桥持有的股份等方式，使自己在重百股份中的股权占到了40%，占据了绝对控制地位。现在，商社集团销售收入近150亿元，在全国排第六位，名列西部第一。

　　资本向优秀企业家集中

　　如何让重组企业成为有机整体而非“貌合神离”，是国有企业重组中的头号难题。重庆市国企重组本着资本向优秀企业家集中的原则，让优秀企业家整合和经营国企，创造性地解决了这个难题。

　　重庆市建峰化工总厂并入化医集团时，一个小而强，一个大而弱，文化差异明显，资产结构不同。但人事的调整却渐渐弥合了巨大的差异。建峰总经理安启洪也因业绩出众，而被任命为大集团的董事长和党委书记。据悉，2006年，安启洪挂帅的重庆化医集团实现利润4亿多元；今年1至9月，集团赢利比去年同期增加近80%。

　　内部整合还发生在

供应链上。商社集团重组后，其麾下的新世纪百货、重百股份和商社电器3家子公司统一采购、统一资源、统一资金流和物流，整合了供应链，降低了20%的物流成本。

　　重庆市常务副市长黄奇帆说，通过国企重组，重庆市国有资产布局更合理，优势集团和超大型集团发展能力更强了。