他，是鼎鼎大名的联想教父；他，是不断颠覆自我的万科董事长。柳传志、王石，各自不同的人生轨迹，却有着相同的出发原点 -- 1984，他们怀揣梦想踏上商海征途。变革与守旧，前进与停滞，激荡30年，从体制内下海到掌管千亿级企业。一路走来，面对时代变迁，他们坚守着哪些情怀？本期《财经面对面》特别奉送，中国企业家俱乐部、绿公司年会领袖对谈特别版，王石、柳传志共话1984--我们的30年。忆往事、话创业、谈未来。

　　人物简介

　　柳传志，1944年生于江苏镇江，从西北电讯工程学院毕业后任职于国防科工委和中科院计算所。1984年创办北京计算机新技术发展公司，即联想集团前身。1997年北京联想与香港联想合并，柳传志出任集团主席，2004年，联想收购IBM。王石，1951年生于广西柳州，原籍安徽。万科企业股份有限公司创始人，现任集团董事会主席。2003年，王石成为中国企业家登顶珠峰第一人，2011年赴哈佛留学深造。

　　Part1、1984启程--柳传志：前40年日子过得窝囊 看自己到底有什么本事

　　白岩松：人生故事从很久以前就开始了，创业有关的故事从84年开始的，84年的王石、柳传志都是什么样的，两位和我们所有人一起看看30年前的自己，先来看看王石先生吧。还挺帅，但是我在这里要给王石先生简历做一个修正，所有简历上写身高1.76米，实际上1.74米，当一个人在别人心目当中足够强大，就不用再用不准确的身高，他说当兵的时候垫脚。1984年的柳传志先生，当时他40岁，为什么大家看到黑白照片没有"哇"，看到彩色照片"哇"，跟头发多少有关系。

　　注意一个小细节，当时柳传志先生皱巴巴的西装里穿三件套，这在当时中国很少见，依然很别扭在自己的兜里别了一根笔，这是那个时候高级知识分子的象征，1980年，当时中国最火爆的油画名字"父亲"，画的是大巴山里的父亲，满脸褶皱，怕领导审查通不过，画家在老农民耳朵上夹了一根笔，那个时候笔是身份的象征。

　　现在流行一句话，走得太远别忘了当时为什么出发。1984年，您已经成功捣腾玉米饲料什么的，挣了一些钱，已经很成功了。但是84年遇到一个挑战，离开原来的单位，要成为新的公司总经理了，30年过后，是否还记得自己当初为什么做决定离开，一点不犹豫，那个时候出发的时候梦想是什么样。

　　王石：为什么说当时考虑下海？当时显然还是受香港影响。我是1977年大学毕业之后分到广州，在广州铁路局做工程，其实工程就是在深圳，当时是边陲小镇，可以看到香港电视，火车上可以看到归国的香港同胞，带着几大件，很明显感觉到生活差距非常大，向往不向往？向往，我们东城公司施工，每天早上起来都会少一个人、两个人，都是偷渡过去了。我虽然很羡慕，但是没有偷渡的想法，当然主要是不会讲广东话，偷渡过去怎么生存。

　　回到广州之后，不久深圳成为一个特区，向香港靠近，这给了我一个机会，因为这样一个反差比较，我毅然决定南下到深圳去，建立特区之后，我先去看看什么样。深圳特区烟尘滚滚，大的施工机械，人的状态，让人看到很兴奋，怀着当年抗日战争时期去延安解放区，去延安那种心情，直奔深圳，现在回想起来还是很激动。

　　白岩松：84年的时候梦想有多远，现在接受美国记者采访问，王石先生的企业是全世界卖房子最多的，您很低调含蓄地说，好像是，当时梦想到多大，简直满足不了了？

　　王石：84年成立万科的时候应该这样说，明年怎么样不清楚，不确定，当时杀出一条血路，不成功再收回来。小平当年建深圳特区也是，不是很清楚。当然不是杀出一条血路的状态，而是先尝试，干两年不行再作为一个跳板出国去，当时很明显有出国留学梦。

　　白岩松：如果把这个想法数据化一下，当时觉得挣多少钱之后肯定不干了，简直太猛了？

　　王石：真的说挣多少钱，反而不是很多，夸大来讲还是很自信。要说我为了钱，我还真的不是为了钱，我和老柳同台坐在这，年龄差别不是很多，很大的差别在于，他是知识分子、年轻的科学家，我不是。我文革的时候是初中二年级，但是如何创业，将来能做什么，不是很清楚，但是说到做生意赚点钱，第一个不是为了钱，也有本身对传统商人的看不起。我到这赚钱，为了钱，那自己就瞧不起自己。当我到了一个阶段，无论这时的观念、野心和能力怎样，我都从不衡量挣多少钱，我认为这才是达到了要求。

　　白岩松：王石先生这段回答里，隐藏很多值得探讨的东西，一会再说，照片回到1984年柳传志先生这，首先大家可以再笑一会，估计柳总自己也笑了。

　　刚才王石先生说了，80年代初的时候其实是科学的春天，科学家、数学家、物理学家、化学家太受推崇了，当时在中关村两科两海中国式实践了，柳总搞科研也不错，当时为什么跟十个小伙伴一起出来，跑到传达室非要创业，是什么勾搭你，是钱，还是两科两海刺激离开？

　　柳传志：我创业的时候40岁，跟我一起创业的同事比我大五六岁，所以不是小伙伴，是老伙伴。我们科学春天以后，陈景润就在我们一个楼里，他是数学所， 我是计算所，计算所和数学所有什么不同呢，数学所是基础科学，就是他出的东西，当时给写的报告文学说，歌德巴赫猜想有什么用，最后说无价之宝，值多少钱？ 无价。做技术研究干吗，做完了东西，搁在一边，也不能复制，也不能生产。再做，然后又评奖，写论文，说明怎么好，跟国际水平差多远，然后中国什么什么第 一，然后又评奖，这么搁着，老干这个活。人家当时有一句话说，做原子弹的不如卖茶叶蛋，我们算是做原子弹这种类型的事了，实际上真的给社会做了什么，很少有人这么想，我的同伴没有这么想过，其实我老婆也反对我这么想。我真的这么想。到底我做这个事干什么，我就是觉得憋的慌。我出来主要动机，有改善生活占 20%，80%想知道，到底能够做点什么。我就是觉得前40年日子过得窝囊，憋得慌，好像没有做到对社会有点帮助的事。我就想看看自己到底有什么本事，到底人生价值是什么。

　　白岩松：创业之后相当多的任务是替别人做代理等等，当时有一些品牌如雷贯耳，你们给东芝[微博]代理过，当时用什么样的角度看着别人？

　　柳传志：当时就是对像IBM这种是知道的，因为我搞计算机，其他大多数中国人连IBM也不知道，IBM、戴尔[微博]、王安、惠普[微博]这些公司谁大谁小，我们根本感觉不出来，我到了香港去以后，一看全都是很了不起，因为我们根本就是太小。好比这么说，一个从乡下来的人，一盘菜是红烧肉，一盘炒鸡蛋，那边是鱼翅、海参，根本弄不清价钱，觉得红烧肉比鱼翅差不多，对那些人仰望不可及。中国完全是闭关的，我们研究东西跟人家研究的东西差的不知道到哪去了，大概这个感觉。房子硬件建设和我们代理的公司里没法比，没法了解，人家技术本身和我们拿到的技术资料本身又差得老远，所以觉得真的是天上地下，在头一两年中，完全没有可比性，把我们弄懵了。

　　Part2、 创业初期--王石：真是小看我 你根本不知道我的野心是什么

　　白岩松：针对1984年各有一个问题要问，回到王石先生，1983年为了弄饲料、倒车皮，拿了两条烟给人行贿去了，被人家退回来了，看小伙子挺努力，帮你这个忙。有一个人在王石挣钱了，生意做完了的时候，跑到这行贿，王石义正词严把人退走了，一次行贿未果，一次受贿未绝，对你们公司有什么影响，为什么那个时候比江姐还江姐，抗得住？

　　王石：别人给你钱容易，如何把生意做成，就是守信，之后反思这个问题，守信和行贿区别在什么地方上？不是在大小和多少，而在于目的是什么，是不是要获得额外商业利益，计划内的车皮计划外拿不到，就想到送两条烟，因为车皮去送，显然有额外的行贿嫌疑。送的小伙子是成立万科后第一个公司业务员，已经退休了，返聘，叫邓立晨。当时他在这里，到火车站接我。我让他送去，结果拿回来了，说人家不要，我很生气，让你挣钱不会，花钱花不出去？我说好，我去吧，骑自行车去了，不认识那个人，知道那个是计划车皮的货运主任，我到那也很尴尬，也不知道烟怎么给他，烟放到桌上，一到那他就笑，是不是计划外车皮，没有寒喧， 把问题问出来，不好说是，不好说不是，他笑了笑说，你把烟拿回去，车皮我给你，我就一愣，怎么这样车皮就给了呢？我不认识他，他说我实际上早就注意到你， 我从北方来，带着农民工卸货的时候，我和他们一块扛，早就看到你了，一个城市人打扮，你不像一个犯了错误惩罚劳动，看你干活干得挺欢实，觉得你这个人想做事，想帮你，不知道怎么帮你，送上门了，我的权力就是计划外车皮，计划内不是我说了算，我能给的就是这样，明天让小伙计来，或者自己来都行，不就两个吗？ 我给你。我一听，说得挺有道理，我挺高兴走了，临走时候，他说了，知道不知道计划外车皮红包是多少，我说不知道。他伸了两个指头这个，我说20块钱，他笑了，他说两百块钱，当时1983年，香烟十块元一条。他说你根本不知道行情，你走吧。

　　我回去之后，那天晚上翻来覆去睡不着，不知道最后一句话什么意思。是嫌我送少了，还是真的像前面说的那么诚恳，明天来就给办了。那天晚上睡不着。想来想去明天还得我去，去了以后什么都没带，我去了记得很清楚，他给调度主任打着电话。我站着很不好意思，他指了指桌子上，有两张填报单，我填好了之后，他说只要一个月不超过十个车皮，一个电话来，我就给你解决了，超过十个车皮，至少提前两个礼拜你给我打招呼，我给你准备。我在我的书"道德与梦想"中专门写了的案例，行贿未遂的案例。看了这个人的反应，加上这个人有思想能力，那他就会帮忙。这是对我非常关键的一次经历，我记得非常清楚。只要行得正，努力去做，别人都在看。怎么样正派怎么样去做，一定就有人帮助你。基本上从那之后，我的方向定得非常明确，绝对不搞这些歪门邪道。

　　至于刚才说的那个例子，别人把钱送给我，我觉得有点受侮辱，真是小看我 你根本不知道我的野心是什么。

　　白岩松：很多年前我曾经采访过非常成功的人士，当时我问过一个问题，对于一个男人来说权、名，还有财是最有力量的，你喜欢哪个？当时他很坦诚，他说我喜欢权，为什么？他说你说的权、财、名是中性词，既不好又不坏，看放在谁手里。这句话影响我20年。

　　联想经过千辛万苦的努力，变成国有民营，当时他们创业的时候，中科院拿出20万，20万一下把联想国有化，很多年后看到这些数字几何数字翻腾，有没有后悔？当初应该砸锅卖铁把20万篡出来，然后就没有国有这回事了，后悔过没有？

　　柳传志：后悔的意思就是说，在当时另外凑20万，或者赖账。

　　白岩松：赖账我倒没有想过，你做不出来？

　　柳传志：当初是有赖账机会，那个钱是计算所所长小金库的钱。

　　白岩松：本身也不合规。

　　柳传志：不是这个意思，别误会。国家科研经费计划不能动，所长为什么办这个公司，当时一个是科学院有号召说，希望科研人员下海办企业，但是所长并不见得真正理解了，或者想忠实地执行周院长的意思，他是觉得中关村街上那么多公司，好多都是计算所的人去的，然后一下这个公司或者那儿的奖金就比在所里做科研的高很多，他希望我来办一个公司，然后为所里挣钱了以后，给所里发奖金，让所里稳住阵脚，这是当时所长办公司的主要意图之一，因此那个账本身实际上是金库外的钱。后来我们听财务处长说，才知道，这不是有正当手续拨出去的。只要我们把那个钱，第二年还给所长的话，就什么事都没了。但是我们不能那么做。我有几次等于完全伤了所长的心，万一做坏了，所长肯定20万等于赔了，白扔了。另外我们这些人开的工资什么，跟所长这么定的，我们挣的钱，交给所里，然后所里再发工资给我们，让大家觉得这些人还是计算所的成员，不然的话，来的那些同事也是不稳定，实际上用国家单位的名义让大家军心稳定。

　　Part3、 中途改制--柳传志：最后像褚时健那样我不干

　　白岩松：这个时候最初20万是决定了国有，但是当您买走35%的股份的时候，花了多少钱买走？

　　柳传志：大概两亿多一点。四五年、五六年之中大风大浪，尤其跟香港人合作，到了胜利彼岸，香港人是股东，人家有胜利果实，我就是船长，大风大浪我还是那个工资，当时不只我一个人，跟我一起创业的人都是这样，所以我觉得一个高科技公司，我们应该有股份，我们应该有分红的权利。我采取的办法就是找周院长谈了。当时吴敬琏老师有工作组，在四通搞调研，我们那个时候工资太少，但是我知道有这个情况，所以有股份想法，当时时机不到，1993年的前后，我主动找了周院谈了，我们周光召院长特别明白的，一说就是“确实高科技公司创业者、科技人员、管理人员应该有股份，但是国家有一个叫国有资产管理局的单位，他们才管着股份，我虽然是你们的领导，但是我给你不了你。”双方一讨论，最后达成一个妥协的协议，就是院长把每年利润的35%作为奖金奖励给我们，这是股东的权力，所以我们就把这35%存起来，我拿着它也不敢发，我也怕出事，交税不交税也不明白，若干年后拿这个钱真正地买了35%的股份。

　　白岩松：谁说国家净做赔本买卖，在这赚的多大。

　　柳传志：这个其实是这样，为什么国有资产老流失？国家不这么算账，他想得是：两亿多卖给你35%的股份，今天值几千亿、几百亿，当时贱卖给你了。他老这么跟你算。

　　白岩松：柳总讲很精彩的一句话，不是船主，但是像船主一样当船长，这么多年怎么过来的。

　　柳传志：北大、清华还有像中关村公司后来都没有像我们这么顺利改制，各方面原因，就是像我这个位置的人没有积极争取，有一定原因，我是明着争。后来有记者问过我，假定当时科学院周院长不同意给你35%，你会怎么做？我当时认真地想了我当时的思想状况和觉悟程度，白岩松，你觉得我会怎么做？你回答，你觉得我会怎么做？

　　白岩松：您还会继续干下去的。

　　柳传志：我估计不会，真的我想了当时我的情况。

　　白岩松：我忽略了一句话，柳总当时说，我评判了一下、回顾了一下当时的思想觉悟程度，我想的是现在。

　　柳传志：今天觉悟程度也一样，不合理。当时50岁，一分钱不带，干干净净，被命令办公司，因为不合理，人跟着我出来，我不管，我没辙。他们肯定一帮人愿意跟着我出来，我很有信心，从头起来，银行贷款没有问题，我会出来。我觉得不合理，我公开去谈，不会搞底下做什么事，我不会一直这么干，最后像褚时健先生那样，那我不干。

　　王石：1988年，正好岩松和老柳对话谈的问题，如何来股权确立，实际上这一年是万科非常关键的一年，这一年万科进行了股权化改造，我们的性质和柳总一样，很多人认为我们是私营公司，不是，我们是国营公司，不同的是，他们所长给了20万，我们一分钱没有，没有国家担保一分钱，创业者创业4年中，创建净资产 1300万，我也是像柳总这样，主动地向政府说数，怎么办？1300万，我说是我的，牌照是国家，说是国家的，国家没有投一分钱，当然我们这些创业者，我们的这种贡献怎么办？长话短说，最后四六开，60%作为国家股，40%作为企业股，这样来讲，这一年奠定了当时国营公司向市场经济转化当中，首先确定一个产权的界定，进行股份制的基础。所谓的就是现代开始说的混合制，实际上我觉得我们在88年所做的事情就是混合制。股权文化制改造之后，最大股东还是国营公司。

　　白岩松：很奇怪的是进行这样股份制改造的时候，很重要的一点是激活各方的动力，但是王石先生自己有可能占有比现在看来大的多的股权，当时为什么没有要，而只是把当时的存款两万块钱，在别人不买股票的情况下，拿着两万块钱买了股票？

　　王石：刚才我说到了到深圳创业，不是为了钱，当然随着创业，现在越来越觉得钱越来越重要，但是我觉得对一个能干的人、生逢其时的人来说，钱应该放在第二位，或者第三位，1300万，创始人五百万股，我是独一的创始人，40%全是我的，至少我占大头。当时红头文件下来第二天，我非常轻松宣布，放弃属于我的股权。

　　我宣布放弃了，其他哪个人还好意思要，当然不是再还给国家，基本这个股权简单地处理，每年派一些分红，给这些公司有困难的家庭补贴，这个事情一直是到了四年前，我去哈佛之前。因为我觉得虽然我放弃，并不等于我就有它的决定权，我把它给万科的全体员工。因为我认为它是企业股，是万科全体员工的，虽然很多员工是后来来的。因为股票增长和他们的贡献都有关系，我写了一封公开信，这个时候万科公益基金已经成立十年了，但是万科每年股东分配钱投公益基金，建议把这笔钱作为种子基金，投到万科的公益基金里。第二专项基金建三个儿童医院，现在儿童医院在建设当中，结果当然得到了大家的一致通过。

　　白岩松：您认为关键的企业内部制度和核心动力在那一年发生转变。

　　王石：就是股份制，放弃不放弃不重要。

　　Part4、 1994的烦恼--王石：你没法保证员工不受贿

　　白岩松： 一个企业成长十年的时候面临很多问题，不管是万科还是联想，1994年的时候，当时轰动整个行内，因为内部两个创始人开始出现了激烈的争执，甚至匿名信、告状信等等等等，最后这些东西烟消云散，变成了柳总一个发动机，1994年他提拔了杨元庆，好了，您阐述下1994年。

　　柳传志：1994年我之所以写，完全不是因为在交易所上市满脸笑容，而是公司里边若干个槛。1994年的槛有两个部分，你刚才透露了一部分，这个我先不说。什么槛，在咱们国家我给人家做代理，贴牌卖机器，终于有了自己的联想电脑的牌子，但是那个时候由于国家保护民族工业，主要是为了保护长城吗，所以就用高官税，用批文的方式，把国外的电脑堵在国外，想让中国的电脑得以发展。但是情况很不好，中国的电脑价格又贵、质量又差，完全不能满足各行各业的需要，从 1990年开始，政府就采取了措施，这个措施就是取消了批文，大幅度地降低了关税，这一来外国的企业就大批的，大牌企业像康泰、IBM、AST这些全都冲进中国了。在1993年那一年，我为了忙香港的上市，根本没回国内来，对情况也不清楚。在这时候，1993年的一年，我们公司第一次没有完成预定指标，而且一共就卖了一万多台机器、两万多台机器没卖出去，这时候我回国才发现，情况发生了巨大的变化，压力巨大。而就在1993年这一年，长城0520灰飞烟灭，长城变成了IBM在深圳的一个加工车间，大概是这个意思，联想怎么办？

     与此同时，就是你刚才说的，我和首席科学家倪光楠先生发生了巨大的冲撞，不再详细讲，那也是非常大的矛盾。于是1994年那一年，我住进了海军医院，医院是一个考虑问题的最好的地方，因为一般的事情坚决就不管了，然后就研究这事怎么办。主要研究的就是我们跟外国人打，到底打得过还是打不过。最后的决定就是彻底地改组，把这个组织架构改变了，然后把业务模式改变了，然后让杨元庆管事业部。这事有什么难的呢？其实难在这，因为以前的架构，跟我一起创业的老同志，每人都有自己的位置，你要把这个架构进行这么大的变化，再加上我还有跟倪先生的矛盾，弄不好我自己就不稳。

　　白岩松：我插一句话，邓小平是用成立维稳的方式成立的，成立以后基本不开会。

　　柳传志：我这不存在这么大的问题，某种情况下，集权必要这也是一个感受，这就是我下定决心把这个事情研究透了，然后决心改组，后来我们的老同事还是非常配合的，就把整个的，因为这等于是把以前的权力交出来。杨元庆等于让别的兵、部队都穿草鞋，他的部队要穿皮鞋，让他们特殊待遇，跟国外企业去争、上， 这个时候其他的老同志怎么想，这是一个很大的问题。

　　后来外面流传过我给杨元庆的一封信，1995年以后写的，为什么，因为杨元庆不知道这种改革对他后面的支持难度多大。他要求皮鞋要有更精良的武器，从老同志那再拿，矛盾会加剧。因此他捱了我非常重的批评，批评以后，当然批评完了我也于心不忍，后来我给写了信，大概那封信就是这样的信，后来真的理解了。 而那年真的就是调整过来了，后来我们就变成一个新的组织架构以后，杨元庆很能干，然后一步一步真的战胜了外国人，当时我们在中国的市场份额很低很低，四五年，我们成了真正的第一名，占27%。这里面有很多的做法，但是1994年那一年真的是奠定了后来的基础，后面又连续有很多槛，但是1994年那门槛是最大的。它见证了我们到底是怎么干过外国人的。

　　白岩松：而且越过它之后就顺多了，我给联想1994年的评叫尊老爱幼，表面上有很多矛盾，但是以尊老的方式解决了，很多创业者拿的钱不少的。因此又爱幼， 所以杨元庆等等提拔上来了，1994年我起的题目叫"问题与烦恼"，王石先生听到了，这是联想的烦恼，万科有吗？仔细联想起来，1995年万科遇到了很大的挑战，王石一直说不行贿，但是1995年两起受贿案发生万科，上海万科多人受贿被检察系统拿下，天津万科也出现了受贿，而且是王石过去的老战友，但是事情发生在1993、1994年，1995年是事发，我想那个时候出现了这种情况的时候，面对问题与烦恼，作为决策者怎么去解决，内心的这种挣扎态度怎么去确立？

　　王石：我们提到了不行贿，实际上公司决定你的底线是比较容易做到的，就是财务没有这个支出，容易控制住的。

　　白岩松：但是不受贿。

　　王石：但是你没法保证你员工不受贿，今天我坐在这里，每年万科都有管理层和下边人员，因为甲方乙方，包括装修公司、建筑公司、工程公司，他接的活让你及时付款，避免不了就是你是一个受贿者。

　　刚才提到这个时间段，那个是发生在1995年，事发在上海，上海一个工程部连续四个人，从工程部经理、副经理、工程主管和到工程师，是一块在受贿，好像有点是你知我知天知地知，大家不说谁都不知道，但是没想到行贿方出了事，在其他的地方出了事，公安局又把在万科行贿的事交待出去了。这个事对我的刺激非常大，当时给全国在万科投资的城市当时的检察院写了一封公开信，表明了我们的态度，如果万科发生这样的事，我们绝不姑息、绝不包庇，我们一定把他送到检察机关，这是第一个态度。

　　第二个态度是反思，就是我们的管理什么地方有问题。我们就是管理出了漏洞，因为管理的疏忽，让我们员工情不自禁走上这条道路。所以当时我写了一篇文章来谈这个看法，因为我们作为一个企业，我们做生意盈利亏损，这是经常的事情，亏损三千万、五千万，我们可以再做，把它赚回来，但是如果因为我们管理的疏忽，让员工走上犯罪的道路，我说这个是不值得的。因为一个人走上犯罪道路，影响他的一辈子，不仅仅一个人，而且是家庭，作为管理者那是我们的失责、失职。 怎么办，建立监察系统，对每个人都怀疑，包括我都怀疑，我不敢相信我代表着光明正大，天使魔鬼我的心里也有。就是要建立制度性的怀疑、制度性的监督，就是让你在犯罪面前收手，或者在真的犯罪的面前及时发现，所以万科现在建立这样的一个制度。作为我感觉来讲，真正提到1994年也没什么。如果2008年的事情没有发生的话，我会写的是2004年，还不是这个事，是股权之争。因为成立一个股份公司上市了，在股票市场来讲，我们遭到了股票市场的非常强烈的阻击，要这样改组万科董事会，进行兼并万科。如果没有2008年，那个事非常大，但是经历了2008年之后，我觉得那个不算什么，这是整个我的看法。所以选择2004年的点，不仅对柳总很重要，实际对万科也蛮关键的。

　　Part5、2004年攀登--柳传志：IBM并购后 中国员工曾经很痛苦

　　白岩松：接着看 2004年的时候长成什么样了，2004年，王总走向欧洲，完成了七大洲的最高山峰，联想把IBM个人电脑这一块拿下了，当时在中国的企业界是一个轰动的消息，被称为蛇吞象，将来谁是蛇谁是象还不一定，那个时候是蛇吞象，所以我给2004年发生在万科和联想两个重大的事件起了一个名字，大家可以看一下。攀登和高峰，柳总，先从您这说起，高峰是一种成就感特强，极其强大的时刻还是充满着某种担心的时段？在那年大家认为联想达到了一个很高的峰顶，像王总爬上了峰顶一样，到底真实的心情是什么，我们所有人都是仰视的，您在其中是什么感受呢？

　　柳传志：没有，那时候你们肯定不仰视，2004年你们中央台的所有人采访我的时候都充满了怀疑的眼光，认为蛇吞象，能成功吗？所有人都是这样的。

　　白岩松：你自己呢？

　　柳传志：我自己相信60%到70%，因为做这个决定之前，已经有过一年的反复思考，把我们自己以为能够考虑到的问题，全考虑过一遍，所以心里头不是完全像外人以为的那样，就是外人所有的人，真正我说你不信什么呢，他提的问题我都能回答，大概是这样。但是后来实际中发生的当然比那个复杂，有的超出了预料，不过也就是这样。所以在当时，王石是真的爬上高峰，而我们是正在向高峰攀登，开始爬那个高峰就可以。说到并购这件事，到今天就并购这件事来说是成功的，后面当然还有更艰难的路。

　　白岩松：之前联想每次开会的时候，开会前要唱联想之歌，结束的时候要唱五星红旗迎风飘扬，自打2004年之后，五星红旗迎风飘扬不好直接唱了。

　　柳传志：是，那当然，老外唱着怪怪的。

　　白岩松：后来唱什么歌了？

　　柳传志：后来结束不唱歌了，以前整个联想公司里边迟到要罚站，后来并购以后就不再罚站。

　　白岩松：其实我们看到了两种文化的融合，2004年达到这样峰顶的时候，反过来对联想，对中国的员工带来的改变是什么？

　　柳传志：其实并购了以后，中国员工有一段时间非常痛苦。

　　白岩松：痛苦？非常痛苦？

　　柳传志：因为是国际的CEO，本身他的作风和他的追求等等，是跟中国有一些骨干员工完全不一样的。你比如说我们并购了IBM PC这是一个阶段，我们想的是登顶全球第一。那怎么登顶呢？因为我们买的IBM的机器，它主要是一个商业用的机器，而且当时消费类的产品增长率已经高过了商业类的机器，所以我们必须要补上这一块。我们在全球，根本没有什么发展中国家的业务，我们必须得补上，这里边就要花很多的钱，要去做，但是当时的CEO人家是以自己五年任期为目标的，他希望在这五年之中，利润涨到最好、股价最高，这是他做公司，他就是世界最牛的CEO，这就是执业经理人的心态，非常明显。于是他就拒绝为必要的投资而做这种努力，你比如说要建立一个新的IT系统来支持消费类电脑，大概要7个亿美元，分三年付出，他坚决不愿意做，因为必须从利润里面拿下来，所以立刻利润就会减下来。但是杨元庆会坚持要这么做，这个时候双方就会有矛盾，而矛盾之中他有意识、无意识地，中国的一些骨干员工就都会有位置往下挪的对待或感受，因为人家是CEO，杨元庆本来不是很好干预的。

　　让我印象很深的一件事，就是在联想里边有一个叫刘军的，跟陈绍鹏同一位置的先生，在我的心目中是培养作为能够全面挂帅的人，但是在原来的CEO，在向董事会汇报的时候，把他排在了要排除出最高16个人名单里边的一个，我当时真的立刻眼泪就在眼眶里头。后来我实际上就是不能爆发，爆发了以后，后面没法收拾他们，就都忍着了。这个时候大批的中国员工走，全是因为文化的碰撞，人家那个CEO工作很执着、很认真，但是他完全是以前的经验那一套，总之，反正就是文化的矛盾、摩擦，使得以前中国员工那种主人翁感受到大幅度的挫败。

　　白岩松：如果简单回答，今年十年过去了，你觉得看到的这种融合之后了的变化，是你愿意看到的吗？

　　柳传志：当然，今天完全不一样了，杨元庆当了CEO以后，当时我配合他当了一段董事长，这样他真的建立了一个中西方共同融合配合的好班子，这时候全球的员工都挺高兴，而且我不抓别的，就抓了文化的建立，核心价值观，大家什么都一样，比如说说到做到，是一定要一样的，什么一样，很简单，又制定了一个非常明确的战略，这个战略确实比原来CEO的战略要高很多，后来我们就打胜仗了，打胜仗以后大家都很高兴。而我们没往美国、欧洲派任何一个中国员工当领导，当时的战略文化是一样的，看上一个季度的报表，主要的利润，营业额的增长全来自海外，中国实际上市场整个的份额往下走，而联想在中国增长额比例也不多，增长主要全来自海外，这是并购真正的成功。

　　白岩松：王石先生，在2004年，时隔十年之后，再次恭喜您完成了七大洲七大高峰的登顶，大家在攀登峰顶的时候是看不到的，首先问您一个务虚专业的问题，在峰顶上是什么样的感受，在大脑缺氧的状态下？

　　王石：一般在八千米上的山峰，人的智力像8岁儿童，所以在上面的思维方式非常单纯，什么意思，实际很恐惧，但是不会感到害怕，因为思维没有那么复杂。 所以你也感觉不到它很危险，但是确实有这种担心，你可能不能活着回去，所以当时只是想着我只要能活着下山，我再登珠峰，我不是人。所以当时是诅咒自己，那是很痛苦的，冒着生命危险的。很多时候来讲，一览众山小那种感觉是没有的，说到多么多么激动，我相信我们一块登顶的队员反应不一样，比如年轻的，精力还有，他就哇哇大哭，我想青春荷尔蒙还在支撑着他。像我这个年龄来讲，就想着怎么能够活着回去，更没想到什么其他的豪言壮语，没有的。

　　白岩松：爬完了7大洲最高的7座山峰，以前是一个目标，一个动力，反正我爬完了5个还有俩，爬了6个还有一个，上去了登顶了，重新树立目标的过程，对您来说是顺利的还是很痛苦？接下来想，这些目标以前一直支撑你，但是现在要重新确立目标了？

　　王石：我记得很清楚，刚才的照片，你看着他好像很开心，但是实际上当时的情景来讲是阴天飘着小雪花，一丝惆怅，你七大洲目标完成了，下一个目标在哪里，当时就感觉茫然了。当然很快又有了穿越南极、穿越北极，这两个目标继续完成。当然在穿越南极、北极当中，对我的人生有了小小的变化，顺便说一下，2004年那一年中国首都的企业家发起了成立阿拉善，就是一个环保组织，严格来讲，我现在被定为发起人之一，实际上是被发起、被动地加入的。2005年，我徒步穿越的第一个是北极，我去北极在首都机场出发的时候，很多人给我送行，其中我意外发现有一位老教授，一位环境保护保护动物的专家，叫潘文石教授，保护大熊猫的，是北大的。

　　他在人群中我很意外，因为他在我们广西的崇左建立了这样一个生物多样性保护基地，主要保护白头叶猴，他平时绝对不出现在这种场面，怎么今天出现在送行场面，给我送行，我感觉很意外，更意外的是给了我一封信。这封信不是很长，大意是很欣赏我登山的这种英雄行为，而且觉得这种英雄行为是现在中国社会缺少的，中国社会现在需要这样的一种行为，对社会有一种正能量。

　　他这一表扬，我读着就两个耳朵发烧，因为我的个性来讲，我就是想与众不同，就是想出人头地，我就想着是个人英雄主义，绝对没有想到我个人的行为对社会正面的冲击是什么、影响是什么。而且他给我了一面旗帜，希望广西崇左的这面保护基地的旗帜带到北极点上去。我明白了他对我有期许，这封信上没写，但是我读出了这封信的话外之音。你是一个有影响力的社会人物，你可以做得比现在更多，不仅仅是为你自己，也为这个社会。我读了这封信，读到这个时候我好像有点幡然大悟，我说是啊，我能做的原来可以更高尚一点。就是现在要再高尚一点并不是很难，因为你的影响力已经到了，而且你的行为本身不是一个负面行为。我从北极回来之后，就一改过去的登山就是为了登山、探险就是为了探险。组织到南极的时候，就是为了我们广西的保护白头叶猴发起来，大家关注这个活动，不但媒体关注，而且我们创办一个基金，支持教授的潘文石教授的保护白头叶猴。

　　Part6、2014展望--柳传志：互联网应用服务是主心行业

　　白岩松：两位各要回答一个问题了，就是重新确立目标。我当然不是问闲篇，万科十年前面临重新确立一个目标，现在其实更面临这个问题，大家意外地听到，王石先生在这说，是不是数据上面的第一不重要，哪怕第二或者第三也无所谓了，现在重新确立未来万科的目标，是不是也一种超越？当然现在要简短地回答了。时间的因素。

　　王石：当然非常重要，作为一个国家来讲，过去来讲就是GDP，就是税收，一个公司来讲就是营业额、利润，实际非常类似，我们国家现在面临转型，这持续地粗放地高速增长是持续不下去的。一个企业也是这样，万科相对来讲在同行中是第一位，我们把自己喻为领跑者，但是免不了有自己的情绪，如何保持第一位。我觉得我们面对全球，我们面对中国经济发展的大量的消耗，一定要改变经济形态，所以现在应该把规模放在第二位甚至第三位，如果经营的质量非常好，我们消费者很满意，对社会能体现到这种责任，企业可持续发展，我们就是第二位，就是第三位，又怎么样呢？

　　白岩松：柳总，2004年的时候，联想在攀登过程中，而且万众瞩目，十年之后的现在证明这是一种远见，相当大的增量在海外市场。这时候也面临一个挑战，你过去是20平米传达室里的室长，看着别人可以非常有动力向前走，现在所有人盯着你，新的目标是什么，跟过去有什么区别吗？

　　柳传志：当然太有区别了，因为我们自己有一个自己的愿景，这个愿景比较长，不在这说了。同时在现在这个年代，PC已经不是整个所有行业的重心行业，而互联网应用服务是整个所有行业的主心行业，我们离开了主心行业，我们应该怎么做，能够让自己的公司更稳健地成长，这是我们愿景的事，我们向愿景进发就是了。

　　在座的柳先生、王先生，30年创业道路走过来，幸福不仅仅是个体和家庭概念，有的时候把幸福融入到30年所做的事情当中，有人说挣五千万的时候，让别人给自己打工，一超过五千万，任何企业老板变成给别人打工了，因为财富跟他们无关了，中国人太缺成功的企业家，像孔子、老子一样留下的东西，超越时间的磨砺，能够继续生存下去。面对时间这个主题，时间是这个世界上最有力量的，能改变一切，但是时间也很公平，留下来的东西真的是好东西。希望今天柳先生跟王石先生给我们的很多回忆，还有他们的思考，能变成一种可以穿越岁月和生命的东西，继续留存下去，非常感谢他们。