李荣融：功未成身先退

　　李荣融在其力推的改革措施渐入佳境之际戛然而退，一定程度上延缓了本已上轨道的国企改革进程。但对他个人而言，在七年半的国企大管家生涯中，他已经做了能做的一切

　　□ 本刊记者 施智梁 实习生 鲍婷/文

　　国企改革是十八届三中全会绕不开的议题。自2003年十六届三中全会以来，十年间国企的资产总额增长了3倍之多，但围绕国企的争议也不断升温，对国企利用垄断地位牟利、生产和管理效率相对低下，贪腐大案屡现的批评声不绝于耳。

　　作为前任国资委掌门人，李荣融是谈及这十年国企改革时绕不开的一个人。自2003年3月至2010年8月，在这一市场经济转型迈向深入的重大变革期，李荣融担任国务院国资委主任七年半。作为中央国资的大管家，他并未像他的继任者那样，局限于国有资产的保值增值，而是在其任上实质性地推动了国企改革。

　　当时，李荣融极力打造走向全球市场的央企国家队，并已初见成效。7月美国《财富》杂志公布的2013年世界500强榜单中有44家中国的中央企业，其中中石化、中石油、国家电网[微博]入围前十。2003年，仅有6家央企能够进入这份体现企业规模的榜单。在李的任上，国有企业亦牢牢把控住最重要的上游领域，央企重组后形成的规模化成为国进民退大背景下的重要注脚。

　　董事会制度试点，被李本人认为是其任上的头等大事，目的是提高央企的决策效率，摆脱内部人控制。但由于各种客观原因，李卸任之后，这一建立现代企业制度的举措存在虚化现象，被部分央企指为“花架子、拖后腿”，并未根绝“内部人控制”的痼疾。

　　身在体制内，又要对国企这一党的执政基础做出市场化变革，李荣融既颇有作为，也力不从心，他只能在鸟笼里闪转腾挪，却无法冲破鸟笼另辟蹊径。

　　《财经》记者近日专访了卸任后在清华大学经管学院授课的李荣融，这位68岁的老人低调、谦和，但是语气坚定、思维前瞻，谈及自己奋斗多年的国企改革，偶尔也会提高声调。

　　央企大管家

　　李荣融生于抗战胜利前夕的苏州，当地评弹之风极盛，戏曲中的岳飞是李荣融少年时期的偶像，其“精忠报国”的思维根植于此。

　　1968年大学毕业后，李荣融被分配到无锡油泵油嘴厂工作，18年间从普通工人干到厂长，正是这18年的一线经历，让李荣融深刻感受到国有企业的问题和缺陷：政企不分、权责不明，国企不可能按照经济规律运行，势必沦为国家经济发展的沉重包袱。

　　1984年李荣融出任无锡油泵油嘴厂厂长，成为无锡第一家厂长负责制下的厂长。他向《财经》记者回忆说，“由于党委的干预，厂长和党委书记形成合力不容易。不管大小事，都上党委会讨论。党委会是集体民主决策，追究集体责任，但实际上这个责任是空的。如果找不到承担责任的人，企业搞不好。”

　　任厂长期间，李荣融去德国考察博世(Bosch)公司，让他印象最深刻的就是博世处理好了委托代理关系，“博世没有具体老板，资产由基金会管理，公司的重大战略决策由基金会负责，企业高管由基金会负责选聘。中国的国企也要处理好委托代理关系，国资委代表国家对国企履行出资人职责，国资委选派董事会负责国企的重大战略投资。这是一个道理”。

　　如果说18年的企业工作经历使得李荣融熟悉国企的微观运行，那此后的中央部委经历就让李荣融有机会从宏观视角深化对企业的了解。1992年，受朱镕基赏识的李荣融调至中央工作，先后在国务院生产办公室、国务院经济贸易办公室、国家经济贸易委员会、国家发展计划委员会从事宏观经济工作。

　　“和一般的官员不同，李荣融知道企业想干什么、能干什么，也知道怎么管企业才不至于把企业管死。”在清华大学经管学院公司治理研究中心执行主任宁向东看来，李荣融企业家和官员的双重背景让他在处理宏大的国企改革问题上显得“既有想法又有办法”，是管央企的最合适人选。

　　2003年3月，李荣融出任国务院国资委首任主任，成为7万亿元央企资产的大管家，任务是搞好国有企业。他得以在一个更大的平台上实现他的政治理想和改革梦想。

　　做大央企之惑

　　但李荣融面前是个烂摊子。李荣融回顾当年国企的困境时也感叹：“国有企业那一段时间是国民经济的沉重包袱，体量大、亏损多，不少地区都为国有企业发工资而发愁。”

　　当时国资委监管的196家央企2002年末的资产总额为7.1万亿元，利润0.24万亿元，资产回报率不及一年期银行存款利率。国资委成立的目的就是要培育和发展具有国际竞争力的大企业和集团，希望在五年内有30家－50家这样的大型企业。李荣融表示，对于央企的全面整合要实现两大集中的原则：一是向重要行业和关键领域集中，二是向优势企业集中。

　　李荣融对所监管的央企发了句狠话，“三年之内做到行业前三名，否则国资委给你们找婆家”。

　　2006年11月，国务院审议通过了《关于推进国有资本调整和国有企业重组的指导意见》，这份“97号文”明确了国有资本调整和国有企业重组的基本原则、目标。其思路有四种：强强联合、强弱互补重组、科研院所并入相关产业集团、非主业资产向其他主业突出的央企集合。

　　对于不少央企负责人而言，兼并重组无疑是做大做强的捷径。一位钢铁资源领域央企董事长向《财经》记者表示，当时不少行业老总聚会的重要议题就是商谈重组。

　　央企之间的重组，有相当大比例是通过无偿资产划拨等行政手段完成。在竞争相对充分、民营资本参与较多的领域，央企多通过溢价收购等市场化方式完成重组。随着中国第二重型机械集团整体划拨进中国机械工业集团，目前国资委监管序列中的央企尚余113家，一批规模小、竞争力弱的央企退出。

　　这一轮央企的改制重组充满了政策性，一批央企在集聚化的战略下迅速强大起来。始于2008年底的4万亿救市政策，更是对央企做大助益良多，这也引来了外界关于“国进民退”的质疑。

　　李荣融回应这些质疑的态度非常坚定甚或有些强硬。从必要性上来说，他认为国有企业具有带动非公有制产业前进的职责，是政府稳定和调控市场的重要手段。“国有企业普遍在诚实守信、依法经营方面较规范，可以为政府调控提供辅助支撑。当市场经济秩序还不完善的时候，更需要国有企业发挥稳定市场、建立秩序的作用。”从可行性上来说，李亦认为国有企业比民营企业更有可能在短期内涌现出一批具有国际竞争力的大企业。

　　私底下，李荣融不是没有看到央企做大后加固垄断这个问题。作为体制内的改革者，李荣融意识到要想最大程度推动改革，就得做一定程度的妥协，赢得进一步改变的时机。“他深刻了解应该遵循市场经济运行企业，但也看到中国经济快速崛起的现实，寄希望于一向不唱主角的民营企业迅速异军突起并不现实。而妥协之后给出的政策指向也多少有些矛盾。”接近李荣融的国资委人士向《财经》记者解释道。

　　新的矛盾还在不断凸显。不少央企当年为做大做强进行了巨额投资，但却无法消化匆忙收购来的资产，进而出现巨额亏损。

　　除了在数量上给央企做减法之外，李荣融还提出要加强主业，对央企的非主业剥离重组。李荣融在2006年的中央企业负责人会议上提出，许多央企贪大求多，盲目进行多元化扩张，央企主营业务原则上不得超过三个。

　　剥离非主业有利于缩短央企的管理层次，减少重复建设和同产业间的过度竞争，提高央企的核心竞争力，但在房地产火爆的最近十年里，大部分央企非但没有从非主业的房地产领域退出，反而越做越大。李荣融对此也有心无力。

　　董事会试验

　　随着央企改革深入，李荣融最看重的一项制度建设是董事会制度试点。迄今为止共有52家央企建立了董事会制度，但试验效果尚有待印证。

　　国资委成立不久，审计署对其辖下的12家骨干企业领导人进行了经济责任审计，时任审计署审计长李金华在审计结果出来后指出，部分国企做假账、虚增利润的现象比较严重，领导干部的权力没有得到有效制衡，少数人肆意侵吞国有资产。

　　这和李荣融早年间做企业时的感受比较一致：不规范的公司治理让央企受到了内部人和外部人的不当控制。全民所有制的央企，并没有形成清晰的委托代理制度，导致所有者和责任者缺位。

　　2005年10月，董事会制度率先在宝钢集团试点，李荣融亲手为宝钢的五位外董颁发聘书，同一批进行董事会试点的还有另外十家国有独资公司。

　　董事会制度在一定程度上完善了委托代理链条，建立起有效的激励约束机制。

　　从法理上来说，国务院授权国资委代表国家履行出资人职责，国资委派遣外部董事进入央企组成董事会。董事会对股东(即全体国民)负责，经理层对董事会负责。相较于过去央企的总经理负责制，董事会制度理顺了国资委与央企的关系，专业的外董可以在董事会中体现出资人的意志，企业也可以最大程度规避内部人控制和外部的行政干预，分列董事会、经理层可以实现集体决策的科学性和执行的高效性。

　　《财经》记者采访了众多董事会试点央企的核心高管，几乎每个受访者都肯定董事会制度对于央企市场化改革的奠基作用，也看到了成熟的董事会对国企政企分离的前瞻意义。

　　新兴际华集团董事长刘明忠认为，董事会制度让“国资委不直接管理企业的经营层面，通过管理董事来达到‘管人管事管资产’的效果。而在这个缓冲地带，如果专业独立的外董给董事会带来基于市场的战略判断，那董事会一定会把维护出资人利益放在首位，而非政府意志的简单延续。”

　　2010年，宝钢集团拒绝了地方政府让其参与京沪高铁项目的要求。当时，董事会经过反复验证和讨论，否决了这个不可能为股东产生回报的项目。

　　这是李荣融在推行董事会制度之初，能想到的最好结果。

　　卸任三年后，他在《财经》记者面前颇为自豪地表示，董事会试点在他心里是排名第一的国企改革大事，他任上最大的成绩之一就是让央企的董事会制度从上而下获得了认可。“最高层慢慢接受了这样的公司治理模式，容忍我一步步地探索和尝试；而董事会制度带来的集体决策和责任到位的意识也逐渐在企业层面深入人心。”

　　李荣融没能在任上完成他的承诺：全部央企都要建立起规范的董事会架构，他更没有时间解决董事会建设过程中出现的问题。这些问题包括：

　　第一，大部分试点央企的董事会并没有人事任免权。由于央企的行政级别，董事长、总经理甚至副总经理均进入中组部或国资委的干部序列，董事会任免经理层的权力既然名存实亡，经理层自然就会更倾向于对任命自己的上级政府单位负责。

　　这也直接影响了“谁决策谁担责”的具体实施，近年来央企投资巨亏现象屡现，但鲜见问责董事会。一家近年来出现投资巨亏的央企董事会成员反问《财经》记者：如果管不了人，怎么可能管得了事？这就是董事会的虚设之处。

　　第二，董事人才稀缺，董事职业化艰难。李荣融私下向记者表示，都说职业经理人难找，职业董事或者职业董事长更是稀缺，央企董事会确实存在部分董事不专业、不懂事的现象。而央企外董人才库的来源受限制也饱受批评，由于现在外董的来源多是退休官员和央企高管，提高董事人才库里的体制外杰出企业家或者专业人士比例，这一呼声正越来越高。

　　清华传道

　　李荣融对自己的评价是“忠臣”，是国有资产尽职的管家。世人对他的评价则两分：激进改革派认为李否定了市场配置资源的市场经济要义，对国企垄断有不可推卸的责任；而他鼓励做大的央企群体里，近年来事实上也滋生了一批既得利益者，这批既得利益者通过权力与资本的合谋，正在形成某种带着权贵资本主义特性的内部人管控。

　　这一实力强大的阶层，或是李荣融央企改革新加坡式理想的天然反对者。

　　在宁向东看来，李荣融的淡出，在一定程度上延缓了本已上轨道的国企改革进程。“他任上做的好多事都留了尾巴，国企改革又进入了深水区，一个推动力和主导力如此巨大的核心人物的戛然而退让国企改革前景愈发不明。”

　　与支持者的抱屈不同，李荣融非常坦然和随心，这和他长久以来的信仰有关。作为温家宝政府任职时间最长的部级高官，李在七年间承受了外界无法感知的巨大压力，有最高层的，也有公众舆论的，但他始终坚定和努力地去做每一件他认为正确的事。

　　现在李荣融努力做好传道。他受聘担任了清华大学、上海交大、天津大学、中山大学等高校的兼职教授。“在教书时我感觉到有一批很优秀的经营管理人才，从他们写的作业中就能看出他们很有想法。”李荣融告诉《财经》记者。

　　任何改革和制度建设终究得落实到人，李荣融推崇的淡马锡模式的精髓在于对职业经理人和职业董事的专业尊重，不少认可李荣融国企改革理念和路径的人希望李荣融在培育职业董事人才方面做更多探索。一位不愿透露姓名的国资委人士告诉记者，李荣融早就意识到中国没有董事协会这样专门的中介组织，他“完全应该牵头成立这样的行业协会，形成健全的职业董事市场，发现和培育董事人才”。

　　李荣融致仕后和民营企业走得近了，不时出现在给民营企业家演讲的场合。一位听过他讲课的浙江民营企业家告诉《财经》记者，以前觉得李荣融站在央企的立场辩护代言，听过他演讲后，觉得很多国企的公司治理经验对民营企业也很有价值。“有些家族企业比国企更加‘一言堂’，对外来的经理人缺乏尊重，李荣融对董事会价值的阐述和对合格董事标准的设定让我们受益匪浅。”

　　无论是公有制企业还是私有制企业都能从李荣融的理念中受益，这就表明李荣融愿意遵循市场规律办企业，或者说他在体制赋予的权限里努力向这方面靠近。对李荣融个人而言，在七年半的国企大管家生涯中，他已经做了能做的一切。

　　至于国企改革的未来，拥有丰富经验和思考的李荣融当然仍能发挥其影响力，但打破僵局的钥匙已经不在他的手中。