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　　单一销售模式难以为继

　 单一销售模式难以为继   终端扩张仍有机会

　　此次收购公布前《中国经营报》记者来到万向北美公司。在美国，除了华为、中兴这些国际化很早的大企业外，进入美国市场的中国企业实力还相对较弱，租住的大多都是办公室，而非办公楼。也因此，万向在美国芝加哥的办公楼显得格外气派。

　　万向集团美国分公司总裁倪频告诉记者，从1996年购买的第一个太阳能工厂开始算起，万向在全美已经有28个制造工厂了。万向美国分公司现在已经有6500名员工，倪频已经在美国生活了20年。也许很少有人知道，倪频也是万向集团董事长鲁冠球的女婿。

　　从1994年万向北美公司成立之后，万向集团就先后在美国伊利诺伊州、密歇根州、密苏里州等地收购了Universal Automotive Industries（通用汽车工业公司）、洛克福特公司及美国环球控制系统公司等近30家国外知名汽车零部件公司。目前万向的产品已成为世界汽车业巨头美国通用汽车公司的配套产品，万向直接或间接地成了福特、克莱斯勒、大众等的零部件配套厂。倪频正是这些收购的主导者。

　　美国经济危机对美国汽车配件公司造成了很大的打击。对于受到重创的美国公司而言，万向成为他们的机会。倪频的收购经验非常丰富，他可以把中国“怀柔治人”的那套战术贯穿于整个收购过程。几年前，万向决定收购一家福特的工厂，当时福特的员工采取抗议、罢工来抵制收购。因为工厂被收购后，员工的薪水会从25元/小时，降低到15元/小时。最后，万向员工开始向他们做思想工作：既然福特已经决心要将这家工厂变卖，降低工资总比没有工作好。加上正赶上当时美国失业率增加，当地员工的情绪很快就被平息了。

　　“一定要善于通过现象发现本质。了解了本质，才能用最好的方法和最小的成本解决好一件事。”倪频说。

　　很多中国企业在进行收购时都会面对一个共性问题，被收购企业员工与现有员工无法融合。倪频说，因为公司最重要的财产是人，如果这块矛盾无法解决，公司将无法生存。而对于中国企业来说，拥有当地员工资源更加重要。

　　其实，被收购企业员工的诉求非常简单，仅仅就是“利益”，而大多中国企业收购美国公司困难的原因其实就在美国工会组织那个环节。

　　这是万向收购中的众多工厂中的一家，倪频给记者讲了这样一个故事。在去工厂调查前，对方高管并不让万向员工穿西装、打领带，不能带名片，不能通过前门门厅进去，遇到任何人只能说自己是核查保险的。倪频当时得到的警告是：“美国公司是工会管理，如果工会知道要将公司卖给中国人，工人肯定会罢工的。”

　　在参观工厂时，倪频突然被工厂的一位工头拉到一边问：“你们什么时候才能把这件事情做完？”当时倪频以为露馅了，连忙问：“什么事啊？”对方小声说，“快点把公司买下来吧，你别听那些人瞎说，我们员工是一直盼着你们来啊。你们不来，我们就得失业了。”

　　倪频认为中美制造并不存在矛盾，而是相辅相成的关系。“美国制造需要转型，美国应该强调美国强项的地方，而中国可以帮美国做好升级的东西，而这也是中国企业的强项。”倪频说。

　　现在看来，中国制造的确需要从只做前端、低级的生产慢慢向资本密集型以及技术密集型企业进行转型。美国当时就是从重型的、封闭式的模式，向轻型的、开放式技术增值和服务增值企业来转型的。

　　攻坚美国·案例

　　本报记者 吕静 芝加哥报道

　　近日万向集团收购世界著名电池制造商美国A123公司，让这家老牌的中国民营企业再次成为焦点。

　　日前，美国电动汽车电池制造商A123公司宣布，已与中国汽车零部件制造商万向集团达成协议，后者将收购A123公司80%的股权。美国A123公司是著名的新能源车电池龙头企业。但这对于很早就试水海外市场的万向集团而言，这样的海外收购已经司空见惯。

　　美国经济危机带来的机会

　　万向集团美国公司办公楼

　　万向集团美国分公司总裁倪频

　　地产养主业

　　倪频把自己现在的工作性质比喻为“媒婆”，“比如万向现在做的并购并不需要重新投入资源，而只需要把原有资源重新配置一下。”据了解，当初美国的克莱斯勒零部件配套了倒闭后来找万向询问是否有意进行收购，万向很快做出了收购决定。原因是，倪频发现对方工厂拥有丰富的资源，所以万向并不需要投入很多，只需把这个工厂与其他工厂的功能性进行互补整合就可以了。

　　除了主业汽车配件收入外，万向美国分公司最大的收入源竟是来自于商业地产。据悉，倪频2009年在公司附近以29美元/平方尺的价格买了一栋30多万平方尺的办公室，2010年1月，倪频就以96美元/平方尺卖出，仅一年时间盈利超过3倍。

　　这么看来，中国企业在国内投资房产获得巨额收益的方法在美国也完全适用。但美国本土的公司虽然看到了这块的庞大利润，但几乎鲜有企业涉足。“他们做事的方式的确会比较专注。”倪频说。

　　在用人观念上，倪频的做法也和其他国内企业完全不同。大多数在美中国企业会因为交流方便、成本低廉，雇佣多数中国员工。“其实中国的人力成本总体上要比美国贵。”倪频说。

　　倪频所说的总体是包括工人、中层、高管的整体价格。数据显示，现在中国一位工人的年薪为1万美元，而美国一名工人的年薪是4万美元。但高层管理人员的差距非常大，在国内，总经理的年薪甚至会达到人民币两三百万元，而在美国，年薪20万美元对于公司高管这一层面的经理人来说就已经不少了。

　　光伏行业协会一位人士向记者表示，如在美国建厂仅依靠卖组件的单一模式将难以为继，需要向终端的光伏电站业务方面扩张，才能有盈利期望。

　　一位尚德海外部销售人士向本报记者表示，目前在美国卖组件已经无法盈利，而美国目前最赚钱便是光伏电站投资，一般内部收益率都在10%以上，不仅上网容易，还将享受美国政府的投资补贴，有的地区补贴幅度高达30%以上。“而且若是美国本地生产的组件，还能优先获得一些由地方政府投资的光伏电站工程。”

　　尚德在美国建厂目的也是如此。早在2010年，无锡尚德就在美国的亚利桑那州凤凰城建造了工厂，目前的产能在50兆瓦左右，并计划最终提升至120兆瓦，生产的光伏组件主要被用于大型太阳能地面电站和商业楼宇的太阳能项目。

　　上述尚德人士表示，当初在美国设厂就是为了应对当年的美国的301调查，他们预计以后类似的贸易战只会越来越多，因此未雨绸缪之下，选择了在美国建设工厂，果然，随后更加严重的“双反”大战又拉开了帷幕。“如10月的‘双反’终裁还是初裁公布的结果，尚德可能会大幅提升美国工厂的产量，实现本地化生产，同时也将会把光伏电站作为一个重点发展目标，这不仅能给公司带来盈利，也能直接刺激销售。”

　　据无锡尚德投资者关系负责人张建敏表示，去年，美国市场安装量为2吉瓦左右，尚德在美国的市场份额为20%，销售超过了400兆瓦，超过了本土企业第一太阳，位居第一位，而今年上半年，尚德在美国的市场份额继续扩大，目前高居22%，预计全年，销售将接近600兆瓦。也因此美国市场对尚德尤为重要，尚德不会放弃。

　　对于尚德这样在美国建厂的企业而言，成本将是其扩产的拦路虎。上述销售人士表示，在美国一位蓝领工人的年薪大约在3万到4万美元之间，这是国内工人的数倍，此外水电、土地都比国内要昂贵许多，“所以，很多光伏企业号称在美国的工厂虽然建好了，但普遍规模偏小，多是示范性意义。”

　　“我们的工厂与国内相比，高出成本不到10%。”但阿特斯一位人士对记者说，他表示，阿特斯在北美地区的工厂在去年6月投产时产能为200兆瓦，今年将提升到400兆瓦，他认为，近年来，海运费逐渐水涨船高，海外工厂与国内工厂生产相比成本已开始逐渐缩小，而阿特斯的海外工厂大规模使用自动化生产，减少工人的使用，可以由此节省不少人工成本，虽然初期投资巨大，但从长期来看仍然划算。

　　该人士表示，其在苏州的1000兆瓦的工厂约有4000名工人，但其海外的200兆瓦的工厂，工人却只有400人。对比之下，节省了一半以上的工人，而且工作效率也远胜于国内工厂，“北美工厂的人均产出是0.5兆瓦/年，而国内的只有0.25兆瓦/年，也要高出一倍，而且随着工厂规模的扩大，效果也会更加明显。”

　　上述阿特斯人士表示，阿特斯仅上半年就在美国收购了11座，总量为122兆瓦光伏电站项目，装机量从2兆瓦至29兆瓦不等，这些项目将于今年陆续动工，并于2014年竣工，而下半年该公司还将收购更多的当地光伏电站。“我们预计今年在电站项目开发业务领域的收益可达到25%，而去年同期只有10%。”

　　“在美国建厂需要注意的是，一方面要尽量使用高度自动化的生产线，减少工人的使用数量，来节省劳动力成本；而另一方面则需要进入当地的光伏电站业务，以此获得稳定的收益率，只有将这两者结合起来，才能在目前这样艰难的时刻寻找到新机会。”上述光伏行业协会人士表示。

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