“猛斗士” 王石在万科的 “混改” 之路

　　作者 严学锋，系财经作家

　　作为中国地产行业的领军企业，万科地产的地位难以撼动。即使在地产迎来低迷期的今天，其上半年利润依然实现了平稳增长。万科地产的高增长之谜依然让人着迷，因为大多数人并不清楚这一公司的性质。

　　在被问及万科究竟算是什么性质的公司时，董事长王石表示，“在不同的时期、不同的环境、面对不同的人，我可能会有不同的回答。对政府官员可以说国有控股，因为最大的股东是国有的，华润占了接近15%；对其他人比如私营老板，我会强调是公众公司，毕竟还有80%是小股东，也没错。按照现在最时髦的讲法，我们从一开始到现在都是最典型的混合所有制公司。”

　　截至目前，A+H的万科前两大股东华润股份公司、深圳盈安财务顾问企业(代表万科事业合伙人集体)分别持股14.9%、3.26%，确实是混合所有制。国企起家，万科积极发展混合所有制，成为股权分散企业。其间创始人、最高领导王石扮演了混改“猛斗士”的角色，这种争斗为万科、他自己赢得了很大的空间、共赢，在中国企业中很少见，对当今的公司，特别是国企高管极具启示意义。

　　差点被开除，促成股份制改革

　　股权改造是混改的基础工作。在万科的主动混改过程中，王石驾驭得不错，其中也难免一度惊心动魄。

　　生于1951年的王石1980年入职广东省外经委，1983年转入深圳市特区经济发展公司(简称深特发)。次年，深特发的四级子公司深圳现代科教仪器展销中心成立，王石任经理，效益不错。彼时，深特发要从展销中心调钱，老总说王石同意的话就升他做深特发副总，王石表示不同意。老总当时威胁王石说，不同意就把他调走。虽然王石最终没被调走，不过他回忆说，“(这件事)对我刺激特别大……你的抱负，你想做一番事业，不成，非常困难。”此事成为“混改”的一个诱因。

　　1986年，深圳特区国企股份化规定发布，一时无国企响应。王石主动跟母公司提出要搞股份化。王石想起当初母公司调钱的事意识到，其中的核心问题是产权问题，股份化改革就是要摆脱这种不符合经济规律的行为方式。他决心试一试。

　　经过一番周折，王石找到当时的深圳市市委书记，最终获得股改的认可。展销中心于1988年完成股份制改造，并更名为万科，王石任董事长兼总经理，万科也成为国企股份制改造的领跑者。股改中最敏感、也最关键的部分是1300万元的净资产，这部分资产由国家和企业职工按什么比例分，各方都有自己的想法。当时的深圳市副市长说六比四。王石后来回忆称，“其实那时我内心是狂喜的，为什么呢？因为即便说九一我也没办法，也会认。因为对万科来说，最重要的就是界定产权边界，哪怕只有一成，产权也清楚了，事业也好发展了。将来企业做大后就可以增资扩股，国有股份如果没有能力跟投，就只会一步步稀释下去。确实，等到我们再换大股东的时候，只占不到15%了。”

　　王石总结说，“1988年的股改，对万科意义非常重大，就是产权上确定了这个公司的所有人，公司才能走到今天。”经此改造，深特发持股30%。王石放弃了分到他名下的股权。

　　1991年，万科成为中国最早的上市公司之一，随后扩股4次，股权相对分散。到2000年，深特发持股降至8.11%，国资“一步步稀释”，这让王石在运营万科方面的空间越来越大。

　　破解股权分散的“君万之争”

　　1994年的“君万之争”，是万科迈向成熟的混合所有制路上又一个门槛。1994年3月30日，股东之一的君安证券召开记者发布会，宣布君安代表委托的四家股东——深圳新一代企业有限公司、海南证券公司、香港俊山投资有限公司和创益投资有限公司(四公司共持有万科总股份的10.73%)发起《告万科企业股份有限公司全体股东书》。万字长文对万科经营和管理中存在的问题进行分析，提出了对万科的业务结构和管理层进行重组，宣布将推荐8-10位董事候选人进入董事会。

　　随后在万科反击、君安阵营有人倒戈的情况下，王石一方面瓦解了改组万科的联盟(比如海南证券申明从未授权委托君安)，挫败其发起特别股东大会的动议；另一方面充分向市场披露信息，提醒投资者不要盲目跟进购买万科股票，以免受损。，最终，王石得到了证监会[微博]等部门的支持，打赢了这场控制权争夺战。

　　4月4日，王石在万科总部新闻发布会上宣布：“‘君万’之争已经结束。”此后，万科管理层邀请君安委派一名代表加入万科董事会，君安证券副总经理龚华当选万科董事。后来王石感慨，“那几日惊心动魄的较量仍让我深深意识到，股权分散可能带来的危险。”

　　扎根内地，选对华润大股东

　　2000年，王石带领万科重新选了大股东，深特发将所持8.11%的万科股份转让给总部位于香港的央企华润集团，后者从而持股15.08%。王石在选择央企做股东时，很多人并不理解：“当时有两个选择，香港的新鸿基和华润。最后选了华润，又是一家国营公司。到现在很多人也想不通，王石怎么出了虎口又进了狼窝，你不就是因为国营公司的体制和行政命令弄得很难受才想更换大股东的吗？”

　　对此，王石有自己独特的思考：“第一，虽然是央企，但华润是个特例，新中国成立以前就在香港成立，多年来浸润的是香港的市场经济文化；第二，如果十年后万科在中国房地产市场上的影响力足够大，大股东却是香港一家家族企业的话，外界会怎么想？对于万科的未来，当时我是有野心的。”

　　王石还表示：“当时华润入主万科是有一个计划的。第一步是成为大股东，第二步是能跟旗下的华润置地合并报表，并表后达到49%最好。之后因为种种原因，只实现了第一步。当然，万科的主观愿望也不想并，因为华润的模式跟万科不太一样，并到一块儿不能1+1>2。对于那个结果，起初他们内部也有一些不同看法，但是后来两边做得都非常优秀，就完全把战略意图变成单纯的投资了。”

　　据介绍，万科当时不想合并，毕竟王石更愿意独立发展、不愿受控股股东约束。所幸的是，王石等职业经理人做得不错，促使华润最终成为财务投资者。其后，华润一直是万科不控股的第一大股东。这样，客观上，股权不再如当年被君安攻击时那般分散，而且华润是相当市场化、有实力的央企，控制权争夺战可能性已很小，利于王石履职。按王石今年的说法，“现在双方已经完全互相信任。我们选择了华润做大股东，事实证明合作相当完美。”目前万科董事11人，其中执行董事3人、非执行董事4人(其中3人为华润高管)，独董4人。

　　职业经理人最终靠业绩说话。长期以来行业龙头的万科业绩不错，2013年营业额1354.2亿元、净利润151.2亿元，分别增长31.3%和20.5%，净资产收益率19%。王石得到的回报也不错：一直身居高位，今年63岁了(传统国企高管需退休)还任董事长，年薪达千万元(高过央企负责人平均薪酬数倍)，成为了行业领军企业家(国企高管往往不被认为是企业家)，实现了个人、企业和股东的多赢。

　　推出事业合伙人制，经理人成为主人

　　股权是公司治理话语权的硬实力。长期以来，王石为首的员工持有的万科股权较少，客观上他们作为职业经理人的命运很多时候身不由己，比如当年被君安攻击。2014年，这种局面终于发生了改变：万科通过推出事业合伙人制度，让经理人与万科的命运更加血脉相连，经理们也更有主人翁的精神，深化了混合所有制改革。

　　2014年4月23日，万科召开合伙人创始大会，1320位员工成为首批万科事业合伙人。事业合伙人将其在经济利润集体奖金账户中的全部权益，委托给深圳盈安财务顾问企业(有限合伙)的一般合伙人进行投资管理，包括引入融资杠杆进行投资。万科总裁郁亮称：“事业合伙人有四个特点：我们要掌握自己的命运；我们要形成背靠背的信任；我们要做大我们的事业；我们来分享我们的成就。”

　　后来，盈安财务多次购进万科股票，最新的一次是在今年9月。目前，盈安财务代表众多合伙人持股3.26%，居第二大股东。集体的智慧，现代的股权架构，让小股东和职业经理人的王石们更能掌握自己的命运。

　　2014年6月，万科完成B股转H股。王石表示，希望通过香港这个平台引进一批战略投资者，可以使万科更容易在国际平台上健康发展。如成行，将意味着万科的股权结构进一步国际化、分散、制衡。

　　■ “混改”观察

　　王石：不“垂帘听政”成就公司治理

　　作者 严学锋

　　混改深处是公司治理。个人所持股权远不足1%，王石何以能长期身居董事长一职？其背后是万科的良好公司治理和王石这一优秀企业家的相得益彰。其中王石在完善公司治理、扮好董事长本分角色方面发挥了关键作用。

　　万科很早就建设职业经理人团队——1998年为公司的“职业经理人年”，培养成熟的管理队伍，避免企业的人治。职业经理人团队的建立，提高了公司治理水平。万科经理层完全是职业经理人，王石也是。他在2011年宣称，“其实我才是中国第一职业经理人。”

　　王石重视制度，而非人治式培养接班人，“我不培养接班人。我只建立制度、培育团队。这个团队中谁来当班长应该由制度去选择。”他还表示，“郁亮出任万科总经理，这标志着万科由第一代职业经理人向第二代职业经理人成功过渡。郁亮不是我精心挑选的，我的用心、用意就是在制度、团队、企业文化层面的培育……而不是着眼于某一个人。”

　　完善公司治理的重要方面是做好董事长的本分。作为创始人、董事长兼总经理，王石事无巨细、亲力亲为。1999年，王石卸任总经理、留任董事长(执行董事长)，“主动自愿地交权”。在经过了最初的不适应包括涉嫌“垂帘听政”后，他反思自己：“他们犯的错误只要不是根本性、颠覆性的，我就装傻，装作不知道。否则，我退与不退就没有什么区别，而新的接班人也不会得到成长。”

　　王石坦言，“垂帘听政”只会让事情与自己的初衷南辕北辙，可作为一个强势又愿意亲力亲为的人，他免不了有伸手去指挥一把的冲动。思前想后，他只好“折腾”自己，跑去登山了。“通过登山来疏离企业，本身就是万科一种进步的标志。从外人来看，王石不务正业；而从我的个人角度来讲，从团队的培养、干部的培养上看，是务正业的。”这让他成为很多企业家羡慕的“逍遥”董事长、登山家。

　　王石认为，董事长最重要的是把握战略、用人，公司出了问题要承担责任。他的心态已非常成熟，“我跟管理团队之间究竟有没有分歧，有！不仅过去有，现在有，将来也肯定会有。出现分歧，我的意见是否会得到尊重？是，我说的话他一定会考虑，但这不等于我的意见他一定听。我的意见已经不止一次被管理团队否定，他们认为我的理解是不对的，遇到这种情况我总是会以欣赏的心情去接受。”

　　华泰保险董事长王梓木称，“国有企业的领导人，如果真正有意愿、有能力成为企业家，不妨(做)混合所有制，下决心脱离委派你的那个母体。这样，企业家的退休问题、待遇问题、股权激励问题、官员的寻租问题，包括你的职业安全问题，都会得到有效地解决。”