“变革是势，顺之者昌，逆之者亡；创新是路，积跬步方能致千里，一步一个脚印方能丈量未来。壮士断腕也好，背水一战也好，苏宁转型是社会经济发展的缩影。”苏宁董事长张近东说。

　　新时代零售革命就在眼前，中国乃至全球传统零售业，在互联网的环境下进入了一片全新领域，都在担忧如何不为这次浪潮淘汰。作为中国过千亿的传统企业，苏宁深陷转型阵痛，正在穷尽一家零售型企业在互联网时代转型中可能碰到的所有问题。

　　就像原本在直道上加速开着车，突然面临一段弯道，你在转弯的时候，要注意校准赛道与方向，更要踩准脚步，才能稳健加速。对苏宁而言，这不仅是一种商业模式的转型，更是一次经营管理能力的转型，最终还要落实到知识结构和人才结构的转型。而且，一列高速飞驰的火车与一辆小轿车转弯的节奏是不一样的。

　　苏宁所处的赛场

　　这些年来，苏宁的转型一直备受瞩目。

　　五年前，苏宁易购[微博]上线运营，苏宁提出转型创新，以“拥抱互联网”为核心，进行战略探索。

　　苏宁真正开始全面转型则是在2013年。当时正值天命之年的张近东在苏宁总部宣布“苏宁云商”模式，正式将“苏宁电器”更名为“苏宁云商”，去“电器化”。

　　“店商+电商+零售服务商”，张近东用这样一个公式诠释苏宁云商。既不同于阿里系的电商服务平台，也不同于京东烧钱模式，他要构建一套自己的游戏规则，实现差异化竞争，成为真正的互联网服务商。产品涉足百货零售、电商、金融、物流、房地产、餐饮、云计算、大数据、营销等。

　　张近东进而明确了“一体两翼”互联网路线图，定位以互联网零售为主体，以O2O模式和开放平台为两翼的转型路径，苏宁互联网战略得以定型。其转型过程甚至被赋予了“中国零售业新方向”的标杆意义，开启中国零售业互联网转型的先河。

　　“在互联网时代，不是对手的成了对手，不是同行的成了同行。互联网的竞争是残酷的赢家通吃，如果我们不对标领先者，即使取得快于行业平均水平的增速也有可能被淘汰。”张近东说。

　　面对消费复苏缓慢、渠道竞争激烈等外部环境，苏宁2013年度没能交上满意的业绩单。年报显示，苏宁2013年营业总收入达到1054.3亿元，较上年增长7.19%，归属于上市公司净利润仅为3.66亿元，较去年跌86.32%。 

　　当进入加速转型期时，张近东自检中猛然发现：一方面在新兴专业领域上照搬了传统的经验和做法。另一方面在管理机制上，还保留了连锁时代的集约管控、标准化复制和大兵团作战，与互联网组织的迭代创新、内部竞争和小团队自主管理不兼容了。 

　　除了面对莫测的未来，一头大象公司原有优势或成负担，加上新老对手的挑战，张近东要求员工回归狼性文化。“这里所说的狼性，不是狭义的野蛮霸道，苏宁从来都是强不凌弱、弱不畏强，强要强到骨子里。在互联网时代，我们不能妄自尊大、闭门发展，要打开眼界，去研究所有的对手和同行，针对性的制定竞争策略。” 

　　从弯道转向直道

　　布局有了，下一步关键是具体执行和深化。2014年则是苏宁战略的执行年，也是苏宁转型落地、成效突显之年。

　　对此，继去年商品经营总部成立之后，苏宁再次调整公司组织架构，将线下门店和线上易购两个运营体系进行整合，成立线上线下融合的大运营总部，由苏宁易购负责人李斌[微博]执掌，并升任集团副总裁。此外苏宁旗下PPTV创始人姚欣、CEO陶闯[微博]和满座网[微博]CEO冯晓海等多位互联网人才都进入了苏宁核心高管层。

　　在执行法则方面，苏宁则提出了“三效法则”，即“用户体验讲效果，经营创新讲效益，制度优化讲效率”，聚焦O2O门店升级、供应链整合变革和用户体验的快速改善，以专业人才体系的搭建和内部创新激励体系的建设，加速高效执行，加速转型互联网企业。

　　6月11日、世界杯即将到来之际，苏宁宣布作为巴萨在中国区第一家官方合作伙伴，将在苏宁运动户外频道、中国青少年足球、巴萨官方粉丝阵地等多个领域展开合作，借势“营销体育”。对于具体赞助金额，苏宁并未向外透露。

　　随后，苏宁易购则陆续推出了“疯狂射门”赢积分换钱、足球盛会囤货专区、世界杯中枪休息抢购、食品饮料夜间送、苏宁门店观球区等一系列服务和促销。6月28日至7月13日期间，苏宁易购推出了世界杯“夜间送”服务，为球迷朋友连夜送去选购的“夜宵”。

　　据苏宁易购市场人士介绍，在世界杯淘汰赛期间，夜间送服务自推出以来已经累计惠及了10万名消费者，共卖出了8.3万箱啤酒，5.9万箱凉茶，4.2万包薯片，3.1万包泡椒凤爪。 

　　而苏宁易购物流之所以能够推出“夜间送”这样的服务，在业内人士看来，主要依托于其线上线下协同配合的优势，通过其对门店覆盖范围内的有效把控，实现对消费者看球“补给”需求的快速满足。

　　营销路数创新背后，则是苏宁力图改变过去在谈判桌上去实现零供关系的模式，向以用户需求为驱动、共同去把握用户需求的商品合作模式转型。传统环境下的以生产驱动市场，以采定销的模式对供应商和零售商而言，在互联网零售背景的当下已经行不通了。

　　加速与时间赛跑

　　在张近东看来，互联网零售本质上就是运用互联网技术提升零售的核心竞争力，并最终体现在供应链、物流和用户体验上。然而，在扑面而来的移动互联大潮之中，过去一直沉溺于传统零售时代的苏宁，真能踏准触网的节奏吗？ 

　　“如果一个决定将让数以万计的人失去工作，这事该不该做？但是这事能让上亿人受益！”没错，今年5月19日起，苏宁线下门店启动“免费为全国人民手机贴膜”活动。据悉，该活动将在全国60个大区300多座城市陆续展开。

　　“醉温之意不在酒”，在业内人士看来，此举措将充分激活苏宁线下门店的服务优势，形成与纯电商根本无法企及的差异化竞争壁垒。同时，有利于将苏宁人性化的服务植入到虚拟运营商层面，从而获得更多用户。据中国IT研究中心(CNIT-Research)5月底检测数据显示，苏宁易购在安卓分发平台上的下载量已经超过2211万，环比增长率高达93.2%。

　　此招数，将是苏宁未来屡试不爽的一种策略。据悉，6月12日，苏宁在全国10个大城市还启动了“空调清洗保养计划”，无论空调是否买自苏宁，无论空调的使用年限，只要用100苏宁积分就可以兑换含机器检查、室内机清洗、性能检测等清洗保养服务。

　　近日，苏宁推出“众包”项目。苏宁给它的定义是，借助O2O全渠道为核心载体，提供从创意—作品—产品—商品—用品各个转化阶段所需的众包服务解决方案，实现创意转化、产品孵化、品牌放大及市场的加速扩张。

　　苏宁方面表示，2015年“苏宁众包”的销售额目标是250亿元，2017年将达450亿元。而这些目标将首先聚焦于3C、家电以及互联网化智能硬件产品，后期会陆续将产品延展到母婴产品、百货日用品等产品中去。

　　由零售商发起的众包式创新，着实让人眼前一亮。没有选择自己最擅长传统供应链管理，而是用用户思维来颠覆，可以看出苏宁在推进供应链全面变革的决心。

　　回归零售的本质

　　如今，苏宁正努力提升物流用户体验，推出层出不穷的微创新，但依然面临很多问题。相对光鲜的数据背后，很大程度上源自不计成本投入，当质疑苏宁到底能坚持多久，张近东会说，苏宁已经看到从弯道转向直道的曙光，“我们需要时间”。

　　从全球零售业的发展史来看，大体经历了三个阶段：分别是以连锁经营为代表的实体零售阶段，近几年兴起的以电商为代表的虚拟零售阶段，以及加速到来的虚实融合的O2O零售阶段。

　　按照张近东的看法，前两个阶段在美国大概花了150多年时间，但在中国却被压缩为短短的20多年，可以想象中国零售企业面临的转型创新的压力和迫切性也更为艰巨。苏宁的压力也在于此。

　　“我们的速度还不够快，我们希望再快一些，真正的让苏宁全国18万员工都能够了解互联网零售到底应该怎么干。”在苏宁云商集团运营总部执行副总裁李斌眼中，速度太慢是转型的最大困难。

　　不过，在技术的快速变化中，苏宁人认为某些东西是不会变的。“零售业从本质上讲是从事商品流通服务，互联网带来的最大转型是提高流通效率、更好地满足顾客个性需求。在互联网上，企业是全方位对消费者开放的，消费者即使不和企业的员工接触，通过参与企业的购物、支付、配送等流程，便能更深切地体验到企业的服务内容和品质。”张近东把这个称为“回归零售的本质”。

　　转型之路，从来不是一帆风顺的，会有挫折，会有牺牲，比如苏宁坦承去年没有实现理想的业绩正是因为处于转型阵痛期。

　　“但是我们从未放弃过，也从未退缩过。面对互联网的大势所趋，我们没有回避，而是大胆的拥抱、融入，始终坚定的投身互联网转型。”不管最终能否转型成功，变革的勇气与决心还是值得肯定。(文/姚 欢)