安博教育，选错了跑道的运动员

　　教育和医疗都是需要慢跑的行业，用短跑的速度来跑马拉松显然只能死在跑道上。

　　本刊记者  薛芳

　　2014年5月22日，由于仍未提交2012年财报，安博教育[微博]集团(以下简称安博)落寞地从纽交所退市。而在一个多月以前，爱康国宾健康管理集团(简称爱康)无限风光地登陆纳斯达克[微博]。

　　安博隶属于教育行业，爱康隶属于医疗行业，这两家企业的创始人都想用技术改造传统行业，两家公司的创始人都是海归，他们选择的路径也大致是相同的：鼠标的路行不通时，都选择了自建平台，通过收购来实现业内前三的地位。

　　但结果大相径庭，原因无他，教育行业和医疗行业是一个需要慢跑的行业，用短跑的速度来跑马拉松显然只能死在跑道上。

　　目的决定路径，回到两个公司的创始人本身，对于安博的创始人黄劲来说，回国创业的决定并没有经过深思熟虑，拍脑袋就决定了，关于这点，多家媒体均有报道，黄劲也曾对记者表达过。

　　爱康的创始人张黎刚，本科从复旦[微博]退学，读博时又从哈佛退学；跟张朝阳一起创业，后离开；创建艺龙网，任CEO；2004年2月，创立爱康网。他希望用鼠标来改造医疗行业。

　　黄劲选择的教育行业和张黎刚选择的医疗行业都是政府垄断资源的硬骨头。

　　安博成立初期，公司的核心产品是教育软件。那时候的黄劲最关心的是如何通过教育部发文让全国各地的教育部门、学校购买安博的产品。为了尽快拿到某个批文，黄劲让她的员工到教育部基础教育司给某处长打杂一个星期。黄劲自己说，当时她几乎每个星期都去找教育部的领导，说服教育部成立了远程教育标准化委员会，安博是副主任单位。

　　黄劲经历的尴尬，张黎刚也曾经历过，爱康网刚成立时，张黎刚一直在尝试与医院对接，他期望更进一步的合作。一个不到20万的合同，他与一家医院整整谈了两年的时间。现如今的他认为：跟国有医院去嫁接太难了，想盘活医院资源，简直就是自寻死路。近几年有无数创业者希望与医院达成数据共享，期待与医院HIS系统、病历系统相连，最后都失败了。

　　于是，他们都转换了路径。转型后的安博，业务划分为两块：Better Jobs(主要为职业教育和学院)和Better Schools(主要为12年制学校和辅导学校)。2008年，安博开始并购一些辅导中心和就业培训中心，并购一般挑各地前三名的培训机构。

　　根据安博的招股说明书，2008年安博并购了10个机构，2009年并购了13个。安博花了17.77亿元收购20多个项目，2009年创造了9亿多元的营收。通过吞吐吸纳，安博变成一艘培训界的航母。    2010年北京时间8月5日晚上10点，安博登陆美国纽约交易所。

　　而张黎刚也是通过搭建平台完成了爱康国宾的成长。

　　2007年8月，爱康网与上海国宾健检合并，成立爱康国宾集团。转型后爱康网成长迅速，这家鼠标属性的公司，在有了国宾的水泥之后，很快就确立了爱康国宾的江湖地位。2011年，行业内排名第三、第四的“美年”和“大健康”合并，爱康国宾、慈铭、美年大健康成了三足鼎立状态。

　　安博和爱康都由轻公司变成了平台型公司。关于黄劲，这里需要交代的一个细节是，1999年回国初期，邓中翰、李彦宏、黄劲、马延辉(现任中康德众医院管理公司创办人)4个人组成了一个类似骷髅会的秘密组织。他们都是在1990年代的加州硅谷认识的。

　　黄劲是唯一的女性，她懂技术，且水平不差。黄劲身边的人告诉记者，黄劲是一个有着很强成就动机的人，她认为自己的技术水平一点都不比李彦宏差，为什么事业却不如李彦宏做得成功？从内心来说，她需要将事业做得更大。

　　黄劲一直试图用速度来解决安博的问题，或者是如何变得更成功，但张黎刚却放弃了对速度的追求。

　　2008年，安博开始并购一些辅导中心和就业培训中心。并购一般挑各地前三名的培训机构，并购之后，跟对方谈好未来要完成的财务指标，原有团队保留，不过学校的财务人员和人力资源经理由安博派遣。

　　爱康的整合相对要细致一些，“爱康国宾”实行了差异化战略，保留上海最早的两家老国宾体检中心的运营模式，这两家与其他体检中心只做IT系统对接。目前爱康国宾的近40家店铺中，只有两家系统不太一样，其他体检中心完全统一化。

　　张黎刚如此告诉记者，现在他已经放弃了对数字的这种迷恋。做过互联网的人，迷恋的都是100%、200%……甚至是400%的增长，但对医疗行业来说，这几乎是不可能的，能达到40%的增长已经很不错了。

　　一个擅长短跑的运动员，如果进入了马拉松的赛道，那悲剧近乎是注定的。