郎酒夜奔

　　本刊记者：吴英、徐沛、冯柯桦、李金昕

　　夜之序曲

　　做郎酒的选题，是2013年一直有的心愿；如何做郎酒的选题，是2013年一直有的纠结。从某种意义上来说，2013 年艰难前行的郎酒是本轮白酒行业遭遇巨大调整的一个缩影：一边是尚未被忘却的、连续若干年行业奔跑者的姿态——6 年，从6亿元到100亿元，“群狼模式”、“一树三花”、央视一掷千金等话题被业内津津乐道，仿佛就在昨天；另一边却是快速成长后积累的各种弊病集中爆发——库存压力巨大、渠道动销无力、经销商信心不足……随着宏观政策的不断强化以及其他问题尚未解决，郎酒不得不在双重压力的暗夜中艰难变革。

　　夜，是郎酒以及整个白酒行业正在面临的艰难困局；奔，是郎酒身上表现出来的变革的姿态和决心。

　　现在看来，肇始于2012 年10 月的郎酒组织结构变革正是郎酒准备在行业调整之前，先于行业调整的措施。郎酒集团董事长汪俊林一手主导了涉及整个郎酒股份公司的庞大的市场结构变动，并且在三个月内宣告完成人事调整，新任命了五大事业部总经理。当时，波及整个行业的”塑化剂风波”尚未爆发，限制”三公”消费也还未被新一届中央政府作为改革和反腐重要举措大范围实施，行业在是否进入调整的争议中。

　　”产业发展有周期性，不可能永远都是好日子，白酒产业发展回2001年、2009 年时的局面，也属正常。”这是汪俊林在2012 年10 月接受本刊记者采访时说过的话。言犹在耳，已成行业现实。

　　被汪俊林提拔起来的事业部总经理们，都是在郎酒工作超过10 年、由基层业务人员成长起来的”精英狼”，因为来自于市场，所以他们对郎酒当下面临的问题的根源有深刻的认识，也正是他们在2013 年最为艰难的时刻扛起了带领郎酒在黑暗中奔跑的重责，”收缩市场”、”规范品牌”、”消化库存”、”梳理渠道”、”建立系统”——这些经常被名酒企业挂在口头的名词，在郎酒”群狼”手中，正成为快速的行动，以一种虽然疲惫却异常坚决的姿态。

　　对于已经懵懂走过了2013年、即将迎来也许更加艰难和黑暗的2014年的白酒行业来说，我们需要这样的姿态。

　　现状篇

　　库存，库存，还是库存

　　2011年，郎酒销售收入突破103亿元，年复合增长率高达48.31%，仅十年时间，郎酒就实现了从1亿元到100亿元的飞跃。然而，就在媒体争相报道郎酒跻身”百亿俱乐部”的新闻的同时，另一则消息也随之而来，很快从最开始的”坊间传闻”迅速发酵成为了”地球人都知道的秘密”——郎酒的库存危机。当时，有多家媒体报道，郎酒百亿元的销售收入背后，实质是通过向经销商大幅压货而吹起的泡沫，甚至有经销商为此破产。

　　茅台价格下跌，引发酱酒连锁反应

　　2012年上半年，高端白酒库存危机全面爆发。以茅台、五粮液、国窖1573和红花郎为代表的高端白酒被推到了风口浪尖，其中红花郎因其2011年的迅猛增长，其库存问题更是备受关注。

　　红花郎是郎酒最为重要的核心产品，郎酒的成功很大程度得益于红花郎的成功。2012年，郎酒110亿元的销售规模中，红花郎的销售额占了近60%。

　　一直以来，红花郎都采取的是跟随茅台的策略。2012年，受到宏观政策的冲击，茅台、五粮液成为了本轮白酒调整的首个爆发点，无论是销量还是价格，都急剧下滑。2013年春节前，53度飞天茅台的市场出货价一度下跌到819元/瓶，直逼出厂价；52度水晶瓶五粮液的价格甚至跌穿出厂价，到了540元左右。”茅台价格下跌直接影响了红花郎，五粮液价格下跌直接影响了剑南春、舍得。”四川川商连锁董事长王学林接受本刊记者采访时曾提到，”最直接的影响就是价格压制，同时是量的压制。”

　　在这一大背景下，郎酒”品牌升空”的代表红花郎的价格无法坚挺。据记者了解，红花郎20年、15年、10年的出货价全部下滑，其中10年的出货价甚至一度跌到了240元/瓶，比出厂价低100元。严酷的环境加上红花郎价格下挫，导致郎酒狼群都受到压制，激化了矛盾，成为库存问题的大背景。

　　团购渠道崩盘，红花郎市场梗阻

　　就在渠道利润急剧下滑的同时，过去几年里推动整个白酒行业快速发展的团购渠道，也在本轮白酒调整中遭遇到了惨痛打击。

　　一直以来，团购是红花郎最重要的渠道之一，当这个大动脉突然堵塞时，库存压力急剧升温。以红花郎的基地市场四川为例，此前，红花郎已经成为川东大部分地区政务用酒的首选，因此发展了大量以团购关系为主的经销商。四川渠县的经销商告诉记者，当地中高端白酒年销售总量约为1000万元，其中红花郎就能占到800万元以上。”但这是过去的成绩。今年到目前为止红花郎的销量还不到100万元。”该经销商这样说道。

　　”以前生意好的时候，红花郎10年一天最少有四箱的销量，多的时候甚至能卖十多箱，价格在600元左右/瓶。”渠县主城区一家高档餐厅的餐饮店老板告诉记者，正是看到红花郎好卖，他在2012年年初一口气花了近百万元囤了500箱红花郎10年，”现在马上年底了，我仓库里面还有400多箱！这一年的价格，从600元到500元再到400元都在卖。”

　　记者调查了解到，除四川外，作为郎酒最早开发的市场——河南、河北、北京，郎酒的库存问题也非常突出。团购渠道梗阻成为红花郎库存问题的核心原因。郎酒销售有限公司副总经理兼红花郎事业部总经理罗文伟在接受本刊记者采访时坦言，2013年初，红花郎整体市场库存总量不低于50亿元，因此”去库存”是今明两年里红花郎的主要工作，”截至9月底，红花郎经销商出货已经达到了20亿元，估计到年底整体出货量能达到30亿元。按照这种趋势，2014年下半年，红花郎的市场库存就能回归良性。”

　　陷入混乱的“群狼”

　　不仅仅是红花郎这匹”头狼”库存有压力，”狼群”包括新郎酒、老郎酒、郎牌特曲，都不可避免地在这一次横扫全行业的调整中受到了严重的影响。

　　事实上，3月，当红花郎10年的出货价低到300元以下时，红花郎一度成为了许多市场上销量最好的产品，成都壹玖壹玖酒类连锁和川商连锁的负责人都分别曾向记者表示，红花郎10年是今年上半年销售最好的产品。然而，郎酒的其他品牌却因此受到了很大的影响，比如定价在200元左右的老郎酒、定价在300-500元之间的郎牌特曲，当然还有次高端价位的新郎酒。这些产品的价格——一方面受整个行业环境的影响，一方面在郎酒内部的品牌体系中无法坚挺——在2013 年纷纷出现下滑。比如，老郎酒1898原本价格在138元左右，而窜货价已经低至几十元。

　　四川古蔺郎酒股份有限公司新郎酒事业部总经理胡红告诉记者，作为郎酒公司兼香型高端产品，一度以团购为主要渠道的新郎酒也面临着巨大的库存压力，尤其是有一二百万库存压力的小型团购商，在新郎酒的经销商网络中大量存在。

　　老郎酒也不乐观。在老郎酒的优势市场川南地区，部分县市老郎酒依然保持顺销，如古蔺县、高县、珙县、筠连县，四个市场已经提前完成今年老郎酒事业部的任务。但在泸州叙永县，记者了解到的情况是，老郎酒1989基本销不动，由于窜货和砸价的影响，老郎酒在当地的价格体系受到了巨大冲击，再加上稻香村、观兴酒、泸州老窖系列产品等竞品动作不断，对老郎酒形成了很大的压力。

　　解析篇

　　渠道不通，产品如何卖得动？

　　2009年，郎酒的销售业绩仅为58亿元，而仅仅一年之后，郎酒就突破了百亿大关，这接近一倍的增长主要来自于以红花郎为代表的群狼品牌向渠道全面压货，但这种压货并未真正完全实现终端消费。风光之后，2013 年，郎酒开始为由渠道库存爆发的种种问题”埋单”。

　　“双轨制”带来的管理压力

　　2010 年，郎酒在原”事业部+办事处”的组织结构基础上增设了大区总经理，实行了”大区、办事处、城市经理”和”事业部、大区品牌经理、城市品牌专员”的双轨制运行结构，目的就是要确保”群狼有序共舞、三花共同开放”。

　　为了达成这一计划，汪俊林显然希望郎酒更强化营销中的基础工作，强化营销模式的完善和创新、简洁有效和统一实施，强化商家有序管理、有序竞争、合理布局，强化群狼协调作战及各个事业部之间、商家之间要协同并进。但很显然这是一项庞大且复杂的工程。

　　2010年，汪俊林在郎酒内部会议上提出了”品牌升空、营销落地”的要求。一方面，继续保持郎酒在央视等高端媒体上的广告投放量；另一方面也要求大区和事业部加强营销工作进一步落地。也就在这一年，郎酒大规模招聘大学生，放到市场上进行培养和锻炼，希望他们成为未来郎酒”135”工程中最为坚实的支柱。

　　”双轨制”实施后郎酒业绩提升的效果是显而易见的：2010年郎酒实现销售业绩58亿元，较之于2009年的35亿元同比增长超过65%；2011年，郎酒突破103亿元。然而，随着郎酒销售规模和市场盘子的扩大，”双轨制”带来的弊端开始显现，尤其是多品牌、多人员带来的管理压力以及经销商网络的无序开发带来的影响最为明显。2012年，郎酒增长速度明显放缓，全年实现销售收入110亿元。

　　业绩考核透支渠道信任

　　汪俊林曾提出，郎酒的营销模式是要”群狼过处，寸草不生”。事实上，”事业部+办事处”的”矩阵式”组织结构确实也在很大程度上帮助郎酒实现了这一目标。

　　”矩阵式”组织结构实际上是多层级交叉管理：股份公司下辖各事业部和各大区，事业部包括了大区品牌经理和城市品牌经理，各大区在本区域内设置了办事处和城市专员。在这一过程中，股份公司对于事业部和大区的考核指标均是销售业绩。

　　郎酒四川的一位经销商告诉记者，过去郎酒考核城市经理的主要指标就是回款，”即便是酒好卖的时候，经销商也会被捆绑，往往是之前进的货还没消化完，下一季度的回款时间又到了。一个县级经销商压个三五十万的货很正常，就是压100万的货也不在少数。”

　　事实上，在回款的指标压力下，郎酒的大区、办事处和城市经理们采用了各种办法开发经销商，将各个事业部的产品导入大区。例如江苏市场，一度是红花郎、新郎酒、郎牌特曲、老郎酒等品牌共同锁定的重点市场。但关键的问题是，大区在导入产品时并不会着重考虑

　　品牌在当地长期发展的问题，因为那是事业部考虑的，而对于事业部而言，股份公司对其的考核指标也是销售业绩，这客观上就让经销商、事业部从业绩出发，对大区加以逢迎。

　　“事业部对品牌长期、健康发展的规划被业绩导向给遮盖了，这直接导致了郎酒各个品牌的市场管理和运作执行效率相对较低。”一位行业人士这样说道。

　　更重要的是，矩阵式组织结构客观上造成了郎酒小部分业务人员与经销商的”利益捆绑”。江苏一位团购商徐女士告诉记者，几年前自己开始代理新郎酒，主攻团购，凭借自己的人脉关系很快发展了许多下线的团购商，但郎酒的业务员在帮助自己开发业务的过程中，引入了”押金制”——即徐女士的下线团购商需要缴纳一定的押金才能做郎酒，而这部分钱由业务员“帮助保管”。2013 年，高端市场一路下滑，徐女士想放弃代理资格，这才发现，一旦自己不做了，凭自己关系发展起来的这些下线团购商缴纳的押金都要打水漂。”我总不能让自己在这个圈子里臭了名声。”但即便如此，一些无法支撑的下线团购商还是选择放弃押金离开。

　　“在矩阵式的组织结构下，多人员是抢夺市场的核心武器，而郎酒的市场人员也一度达到了两三千人。由于缺乏有效的管理体系，难免让一些业务人员在实际市场开发过程中，以利益捆绑的方式套牢经销商，最终伤害的是经销商对郎酒的信任。”一郎酒的内部人士这

　　样告诉记者，”石家庄市场也是同样的情况：曾经销售很火爆，但现在许多经销商都不愿意再接手了。”

　　库存导向让经销商陷入恶性循环

　　事实上，在”群狼战术”下，由于在市场投放的产品和人员过多，交叉管理下的郎酒的渠道混乱不可避免。

　　“更为重要的是，交叉管理其实也给经销商提供了拉关系钻空子的机会。跟事业部靠不上关系，就去找办事处；跟办事处搭不上线就去找事业部，反正总能想到办法。”上述不愿意透露姓名的业内人士这样说。

　　“业绩是考核大区和办事处最重要的指标，并且各个事业部品牌的业绩都要考核。”郎酒集团流通事业部总经理王勇军曾任江苏省办总经理，他向记者坦承，”过去五大事业部的产品并不是都好招商。比如，某个地方红花郎好做，新郎酒不好做，但由于今年公司对新郎酒有200 万的目标考核，那么负责人肯定会找经销商帮忙‘扛’一下，经销商可能会因为交情或者担心降低红花郎的标准就答应帮忙了，于是老郎酒、流通产品都给他’扛’点，第一年可能没有问题，但第二年任务紧接着又来了，经销商可能就无法承受了。”

　　一业内人士指出，”很多郎酒的经销商都是在以库存为导向，今天看到红花郎库存上来了，就让业务员去卖红花郎，明天看老郎酒还有那么多库存，就让业务员去卖老郎酒，后天看到郎牌特曲还有，就卖郎牌特曲....。.事实上，这些产品销售的方法和渠道都不一样，一个客户能把一个产品做好都已经很不错了。”这种情形之下，经销商不可避免积淀下一些库存，年复一年。

　　调查篇

　　事业部制下的新梦想

　　市场受困、渠道受阻让郎酒看到了组织结构调整的迫切性。2013年1月5日，郎酒集团召开内部会议，宣布推行以五大事业部为主体的准公司制运营模式。   

　　“矩阵式”组织结构  “事业部制”组织结构

　　所谓”五大事业部”，即红花郎、新郎酒、郎牌特曲、老郎酒、流通五大部门。与“矩阵式”组织架构最大的不同在于，在事业部制下，各事业部独立运行、独立管理，全权负责相应品牌的市场运行管理，包括业务区划分、市场规划、办事处团队管理考核、具体市场运作指挥等。相对而言，取消销售大区这个机构之后，事业部倾向于中长期持续优化市场的一些举措会更容易落地。在实际执行中，考核的指标评价标准更具有一致性。

　　围绕组织架构改革，2013年的郎酒做出了两个重要决定：其一，降低业绩的要求，将大部分精力放在了渠道库存消化和经销商网络重塑两大工作上；其二，经销商只能选择不超过两个事业部的产品进行运作，希望通过1-2年对市场的重新梳理，让各个品牌建立专业化的经销商网络体系。

　　事实上，这场轰轰烈烈的、涉及整个郎酒股份公司的庞大的组织结构变革早在2012年10月就已经列入了郎酒的议事日程。可以说，推行事业部制是郎酒面对本轮行业调整做出的一个最核心的应对。

　　“为什么今年上半年郎酒的市场会出现那么大的波动，这与我们的经销商体系和结构有很大关系。”四川古蔺郎酒股份有限公司总经理、销售公司总经理付饶在接受记者采访时指出，”未来郎酒一定不能再走红花郎的老路，对销量和业绩不强求太快，要把市场的基础做好”。

　　可以说，在五大事业部的身上，承载着郎酒应对困局、甚至期望在本轮调整中弯道超车的梦想，因此他们此时做出的决定，对郎酒而言，意义非凡。

　　红花郎：让市场库存回归合理

　　“今明两年，红花郎事业部的主要工作是合理去库存，理顺红花郎市场价格，保证红花郎高端定位不变。”武汉秋季糖酒会上，四川古蔺郎酒销售有限公司副总经理、红花郎事业部总经理罗文伟在接受本刊记者采访时表示，”今年1-9月，红花郎经销商出货已达20亿元，预计全年经销商库存可消化30亿元左右，到2014年年底前，红花郎市场库存将进入良性阶段。”

　　记者了解到，2014年，郎酒将继续保持在央视的广告投放力度，投放总额不低于3亿元，其中红花郎品牌形象广告投放力度不会减少，其他几大事业部产品在推广方面则将更落地。

　　对于红花郎来说，目前消化库存是最首要的任务。目前红花郎主要通过给经销商提高配赠比例，在终端进行买赠实现动销。对于库存较大的经销商，事业部会专门签订库存消化协议，帮助其实现动销，在有基本市场运作空间的前提下再回款；对少数短期内无法回款的经销商会适当考虑资源配置，帮助其消化库存，体现厂商责任。

　　罗文伟强调，”与我们达成一致的经销商合理去库存，费用厂商可以一起承担，自行低价甩货的代理商，我们坚决抵制。”这或许可以解释，9月初，郎酒与成都1919之间曾爆发的那次激烈冲突。

　　值得注意的是，在红花郎的规划中，事业部将逐渐调整经销商网络，通过加强对核心经销商的帮扶力度，最终实现核心经销商的区域化，而此前被过度扁平的团购商则很可能在此轮调整中被洗出红花郎的代理商队伍。

　　“在行业低谷期，事业部会尽全力保证经销商不亏损和低利润，让商家实现生意的正常运转。”罗文伟指出，”我们会加强与核心经销商长期合作，确保其长期独立经销权，不会在行业回暖过程中转向扁平化布局，要让核心经销商起到扛大旗的作用。”

　　据了解，即将在明年春交会上推出的46度中度酱酒红花郎也不会再采用扁平化布局模式，而是会梳理核心经销商，做好渠道、消费者培育、价格、终端客情维护等工作。”我们希望能通过新产品运作，实现战略性核心客户经销权的长期稳定，保证核心经销商在局部区域销量、品牌及价格上的稳固和提升，保证高利润。”除此之外，红花郎还将在电子商务渠道上做战略新尝试，并计划于2015年下半年，适当放开高端酱酒订制，直接面对的高端者和收藏者。

　　新郎酒：收缩区域深耕市场

　　在郎酒五大事业部中，新郎酒事业部的整体体量相对较小，2012年新郎酒事业部销售业绩为7亿多元。作为郎酒双高端战略的兼香型产品，新郎酒此前很多客户是与红花郎组合进行销售的，渠道也聚焦于团购渠道，在此轮行业调整中，受到了不小冲击。

　　2013年，新郎酒调整过去以12年为核心的策略，以终端售价在300元左右的9年为核心，加大给经销商的产品配赠力度，促使新郎酒系列产品价格合理回落，并在渠道上积极转向民营经济实体为主的团购和宴席市场，加大促销力度。

　　为了有效消化库存，新郎酒对经销商进行分类：对商务、宴席资源相对丰富的经销商继续深度合作并给予大力支持，实现市场动销；对库存压力较大、以政务消费为主的代理商，帮助其消化库存，并不做回款要求，比如赣州的一位团购行代理商库存量超过了200万，常州的一位代理商库存也达到了170多万，对于此类代理商，新郎酒事业部希望通过协商，给予一定特殊政策，将货分流到企业团购部分，借此消化库存。

　　“如果经销商分销网络和能力太差，我们就会出面协调市场动销氛围相对较好的区域代理商，接手库存。今年我在镇江已经协调了两起类似的案例。库存部分计算为代理商的销量，也享受我们年终的返利政策。”四川古蔺郎酒销售有限公司新郎酒事业部总经理胡红这样告诉记者。

　　在消化库存的同时，新郎酒还在积极推行收缩区域策略。未来两年，新郎酒将聚焦于唐山、江苏、浙江三个基础扎实、经济较为发达的区域进行重点运作，而其他省区则选择点状市场进行布局，以”1+N”的模式进行配置——1个城市经理+N个协销。

　　在开发新品上，新郎酒事业部在秋交会上，推出了新品阿郎，实施大区域合作，尝试全渠道运行。过去，新郎酒一直定位于次高端，团购、商超以及一定数量的连锁专卖店是其主要渠道，为配合新一轮产品结构复合式发展，新郎酒事业部着力渠道大变革，由单一团购渠道向复合型渠道转型，形成”团购+渠道+宴席”的复合式发展。

　　记者了解到，未来，新郎酒12年、18年将以团购为核心，以中高端宴席为辅进行推广；新郎酒9年以”团购+渠道+宴席”组合复合式运行；以阿郎为代表的新品将以渠道(烟酒

　　店+二批商)为核心，以宴席为辅助推广。在这一大背景下，川渝区域和唐山市场要求全面运作餐饮渠道；其他区域，商超渠道作为主要出货渠道，要求保证全面进入当地核心卖场、商超，展开陈列与促销推广活动。原有的团购渠道将弱化政务推广，全力向民营私有企业单位转移聚焦，以商家价差为主，向消费者和单位转移聚焦。

　　郎牌特曲：保价动销是关键

　　对于郎牌特曲事业部而言，目前的重点是：老产品要保价促销，保证市场的良性动销；新产品则要根据区域内经销商网络优势进行逐步导入。

　　郎牌特曲是郎酒公司2011年春季糖酒交易会上推出的新品，当年即实现4.8亿元的销售业绩。2013年，尽管遭遇内外部的双重压力，郎牌特曲上半年的出货量依然同比增长了57.45%，并在江苏等局部市场保持良好的增长态势，这让郎牌特曲成为当前郎酒整体业绩重要的支撑之一。

　　“今年有利润的产品已经很少了，但是郎特还能给经销商带来利润，也正因如此，今年低价窜货的情况在江苏市场频繁发生，许多商家也深受其害。我们的态度是，宁可牺牲销量，也要绝对保住价格。”四川古蔺郎酒销售有限公司郎牌特曲事业部总经理陈建伟这样告诉记者。

　　为了防止窜货，郎特方面成立了10人的专案小组，在窜货最为严重的市场进行治理，同时将窜货与省办经理的年薪和职务挂钩。按照事业部的要求，郎牌特曲的经销商每箱货都必须用专用的滚码机四面滚码，一旦发现有未滚码的货，第一次发现处罚2000元，第二次发现处罚4000元，以此类推。处罚费用的60%划拨给被窜货的市场作为市场推广费用。与此同时，事业部从T3开始向经销商收取5元/瓶的瓶保金，每位经销商最高收取瓶保金不超过30万元，而这部分保证金一则用于对低价窜货商家的处罚，二则用于对被窜货市场的补贴。

　　与此同时，为了企稳经销商信心，郎牌特曲也在不断派业务人员配合经销商做终端动销的工作。记者了解到，为了拉动市场，从5月开始，郎牌特曲启动了“箱箱有奖”和”宴席促销”活动，配合代理商全面挖掘宴席团购市场的潜力。”现在宴席是我们最主要的渠道，从8月1日到20日，我们已经做了600多场宴席，包括婚宴、升学宴、生日宴等。一位江

　　苏丹阳的经销商兴奋地告诉记者，6月，他的郎牌特曲销售了70多万元，7月销售了160 万元，8 月销售了180 万元，“为了撬动这个渠道，我们转变思路，有针对性地去做学校、教育局，甚至帮扶特困生，一方面让郎牌的品牌社会形象很好地传播出去，另一方面也为我们展开宴席市场打下基础。”

　　此外，盱眙、扬州等地的代理商也在大力开发宴席渠道，有些县级市场单月宴席甚至可做到五六百场，这极大地带动了郎牌特曲的终端动销。

　　不过这些模式目前仅为部分区域市场的成功摸索，”为了让更多经销商有经验可循，我们今年搭台给郎牌特曲的经销商提供沟通交流的机会，同时我们也希望能从中归纳总结出一套可以规范的操作方法，并进行复制。”陈建伟告诉记者，目前，郎牌特曲事业部已经根据宴席、团购、烟酒店、餐饮店等不同渠道制定出几套渠道操作细则，该细则可直接规范业务员在每一个环节的规范动作，由此实现对渠道的精耕和严控。

　　秋季糖酒会期间，郎牌特曲事业部推出了新品——郎牌特曲鉴赏级，这也是郎酒集团目前为止最高档次的浓香产品。郎牌特曲鉴赏级白酒是郎牌特曲T系列升级之作，根据不同区域饮酒度数习惯，将在西南区域主推50度产品，江苏区域主推42度产品，唐山区域主推38度产品。

　　老郎酒：回归终端，提升系统

　　对于老郎酒事业部而言，当前最重要的工作还是帮助经销商去库存，下调目标，打造事业部运作品牌的系统能力。

　　事实上，在郎酒家族中，老郎酒是最先开始着手做消费者基础工作的产品之一。早在2004年，老郎酒上市之初，就在泸州做了两项工作——面向终端直接下沉县级市场和针对终端进行后期客情维护。

　　“这其实是当时特殊的市场环境逼迫，泸州地域限制、人口限制和竞争产品限制，让老郎酒必须面向终端去做，当时还招聘了很多助销人员，协助经销商面向终端做消费群体培育。”老郎酒事业部总经理梅刚这样说道。

　　2006-2007年，老郎酒成为了泸州市场的主打产品，同时还影响到了与泸州相邻的内江、隆昌、自贡和富顺，尤其是富顺，一个县级市场，2006年就实现了500万元的销售业绩。当时郎酒集团整体的销售规模不过5亿元。此后，老郎酒一路攀升，在发展的顶峰时期，川南办事处(泸州、宜宾、内江、自贡)老郎酒销售额达到了1.5亿元，其中宜宾兴文一个县老郎酒一年的销售体量可达到1000万元，并且至今还能保持动销。

　　然而泸州仅是老郎酒的一个特例，在其他省外市场，老郎酒依然是依靠分销渠道。而且，在老郎酒或者说郎酒随后的发展过程中，以回款为导向的考核指标让这种以终端和消费者为核心的运作模式并没有很好地延续并复制到其他地区。由于终端和消费者培养工作的缺失，2013 年以来，老郎酒的库存压力开始凸显。

　　“今年我们要彻底地围绕终端和消费者，借鉴快消品的运营模式和管理办法，建立品牌的整体运营管理系统。”在梅刚看来，要实现这一转变，就必须建立系统。目前，老郎酒已经强化了终端基础考核工作，实行”271”淘汰机制，一方面要求团队协助经销商出货，另一方面强化团队对终端和消费者的培育引导，通过淘汰机制提升团队的竞争感和紧迫感。

　　在市场布局上，老郎酒也进行了调整。对于市场容量较大、基础较好的市场，如广东、福建、江苏、浙江、北京，以提高各渠道产品覆盖率兼顾消费群体培养为主；对于东北、西北、山西、海南、江西等薄弱市场，以经销商运作为主，突出区域及经销商优势渠道，同时加强空白区域、空白品项的招商，部分薄弱区域允许简化费用操作。

　　此外，在渠道建设上，老郎酒采取了以名烟名酒店以及商超渠道为主、以团购宴席和少数餐饮店为辅助的方式。梅刚指出，”根据股份公司提出的团购营销模式，事业部也鼓励办事处对大型企业单位的直接团购，政策可以在办事处权限范围内适度灵活运用，但是传统渠

　　道依旧要求从经销商处出货。”

　　据记者调查，截至目前为止，许多老郎酒的经销商库存消化已经过半。”在1898、1956及精品老郎酒产品消费氛围较好的西南、华南区域，原则上坚持出货，积极消化经销商库存。事业部将对这些地区的经销商采取补贴的方式，且补贴力度一定是全国最大。”

　　值得注意的是，今年秋交会上，老郎酒事业部推出了战略新品——回沙郎酒。因为是”战略”，回沙郎在市场运作上不会过分追求效益和发展速度，在运作方面，也会明显区别于老郎酒的运作模式，采用限区域(只在重点区域投放)、限客户(每个省只确定1-2家客户)、限提货量(降低客户风险力求良性动销)的方式分批上市，逐步推广，”至少在2013-2015年的三年间，回沙郎酒将只作为事业部补充销量的产品。”梅刚这样说道。

　　流通品牌：倚重小酒，打造专业化运营团队

　　“由于产品升级，今年流通大酒极大比例的销售需要通过新品招商来完成，所以我们将加大招商力度，突出重点市场。”流通品牌事业部总经理王勇军告诉记者，”而小酒在上半年取得了相对较好的成绩，下半年流通的一个主要任务就是稳住小酒增长势头。”在王勇军看来，若小酒能按照目前势头稳健增长，就打开了流通的另一条路。

　　有关数据显示，2012年，小贵宾郎(俗称”歪嘴郎”)的销售实现了8亿元，而预计今年能突破10亿元，增长幅度在20%-30%之间。其中，基地市场川渝及湖南市场占据了整体销量的70%左右，其他重点市场还包括了浙江、江苏和广东。

　　事实上，早在2006年，郎酒就已经推出了歪嘴郎。”我们就是看中了小酒即饮市场的机会，最初歪嘴郎的出厂价仅3元多，主要在川渝两地运作。”回忆起歪嘴郎的上市历史，当时曾负责歪嘴郎运营的陈建伟这样说道。

　　然而，由于过去几年郎酒公司的重点核心品牌是高端的红花郎，这客观上让利润相对微薄且运作难度不低的歪嘴郎并没有被重视，但这个产品还是显示出了巨大的生命力和战斗力。在重庆万州，这个曾为诗仙太白一年贡献两、三亿的市场，2009年，仅半年时间，歪嘴郎就在天城区域实现了3500件销量的突破；2010 年，8400 件；2011 年，37000 件；

　　2012年，56374件。至此，整个重庆市场歪嘴郎的销售额达到2亿元，歪嘴郎在重庆的基础已经形成。

　　与此同时，湖南市场销售规模约为2亿元，四川地区销售规模达到3亿元……目前在这些基地市场上，歪嘴郎正在逐步上调出厂价，一些新进货的经销商，进货价已经达到了9元/瓶。

　　歪嘴郎给郎酒带来的惊喜，使得流通品牌事业部今年尤其注重对小酒市场的维护和持续精耕。相对于中高档白酒前几年的发展来说，小酒不是机会性产品，因为瞄准的是普通大众消费人群，利润空间很低，必须靠走量才能实现盈利，这就要求小酒必须依靠团队进行精细化的市场运作，而不能像以前那样通过各种招商政策吸引经销商获得业绩回报。

　　基于这样的考虑，目前，王勇军正在打造与小酒和大酒分别相匹配的运作体系，分别成立了两支独立的运作团队，同时在考核方面梳理不同的考核指标，意在引导团队加强对市场终端、渠道、活动等方面的完善和管理。”目前，我们成立了7个小酒办事处，目标是把歪嘴郎打造成为名酒裸瓶小剂量装的顶级产品。”

　　与此同时，流通事业部正在对歪嘴郎的操作经验进行梳理和总结，其目标正是建立一套属于小酒的专业化系统操作模式，并将这样的模式向全国进行复制。”歪嘴郎的机会还很大。下一步我们将在全国发力，依然是以终端突破和消费培育为核心，强调产品的快速消化，让经销商实现资金的快速周转。”

　　郎酒集团总经理刘毅指出，”白酒行业未来的主流消费趋势是民间消费和商务消费，随着新生代主流消费群逐步成为社会中坚力量，白酒产品需要作出迎合消费者需求的调整”。