文/葛沐溪

　　真功夫和海底捞？

　　一个做中式快餐，一个做火锅，业态不一样，两者并无业务关联。而且，真功夫沸沸扬扬的家族内乱也跟海底捞无关。

　　这两家中餐企业创业初始都带有家族企业的成长痕迹：真功夫由蔡达标和他的前小舅子渊宇海一起创办，各有50%的股份；海底捞由张勇和他的同学施永宏一起创办，双方也是股份均等。

　　但两者都是中式餐饮行业里难得的新锐，一个以“蒸”字定位，发挥中餐传统特色，将中式快餐做出了标准化操作，硬是要挑战肯德基、麦当劳；一个着重“人心”，实施人性化和亲情化的管理模式，改变传统服务的标准化、单一化，将服务做到个性化，引来食客纷纷，硬是在密集的火锅餐饮市场创出一个新的空间。

　　看看两者的发展速度吧：

　　真功夫是前身是蔡达标与潘宇海1994年创立于广东东莞的“168”蒸品店，1997年改名为“双种子”，04年改名为“真功夫”。08年真功夫米饭销量突破5000万份，全国有380家直营店，是直营店数最多，规模最大的中式快餐连锁企业。

　　四川海底捞餐饮股份有限公司成立于1994年，十几年来，已在北京、上海、西安、郑州、天津、南京、沈阳等全国多个城市拥有四十多家直营店，四个大型现代化物流配送基地和一个原料生产基地，2009年营业额近10亿元，拥有员工10000多人。

　　两者的模式创新均给传统餐饮业注入了新鲜空气，并通过自身的发展壮大，划分出了中餐的新江湖。

　　只不过，后来两者的发展轨迹产生了大的差异：真功夫董事长蔡达标引入了专业投资机构，迅速开店扩张，积极谋划上市；海底捞董事长张勇稳健开店，十几年来才开50多家，也不引入专业投资者，只是近两年来也在考虑通过上市来提升企业管理。

　　而现在，蔡达标为了真功夫顺利上市而谋求大股东的绝对地位，不幸引发内乱，上市计划搁浅不说，真功夫正常经营也部分受干扰。另一边，海底捞的张勇仍“逍遥自在”，可以放心地当海底捞的“甩手掌柜”，用他自己的话来说，他三个月甚至三年不在，海底捞都没问题。

　　回头再看这两家企业，不禁让人想问：中国的家族需要怎样的管理？需要怎样的企业家？

　　真功夫的“去家族化”创痛

　　文/宗汇全

　　真功夫最为世人耳熟能详的是：它在1997年研发出“真功夫电脑程控蒸汽柜”，提出“中餐要实现标准化，关键不在流程，而在设备”。同时它也是中国乃至全球第一个攻克了中餐标准化的世界难题的快餐企业，它首先探索出华人中餐发展的新路。

　　同时，真功夫在品质、服务、清洁完全与国际标准全面接轨，并建立起三大标准运营体系——后勤生产标准化、烹制设备标准化、餐厅操作标准化。即通过将后勤与店面分离管理，摆脱“前店后厨”模式，保证了从选料、加工到配送等各道工序的标准化；通过独创电脑程控蒸汽柜，使烹饪过程同压、同时、同温，实现无需厨师、烹饪标准化；通过制定餐厅各级管理、各项工序、各种操作的标准及岗位流程，将餐厅操作有序且量化。

　　从第一家餐厅开始，真功夫就以“营养、美味、快捷的中式快餐”为定位，受到关注健康、忙碌生活的消费者喜爱与拥戴。

　　可惜，此时的真功夫，却走到了家族内斗的火山口上。

　　情债牵出情仇

　　蔡达标和潘宇海于1994年开始合作创业。两个人从东莞长安镇霄边村107国道旁的小餐厅做起，到2004年，创建了位居本土快餐品牌第一位的“真功夫”。

　　真功夫是个典型的家族企业。潘宇海姐姐潘敏峰后嫁给蔡达标，两家成为姻亲。此后，蔡潘两家的成员陆续加入真功夫。蔡达标大妹蔡春梅任采购部总监，潘宇海堂哥潘国良先出任公关部经理，后被潘宇海委任为公司副总裁。此外，蔡达标大妹夫李跃义是开新店装修供应商，二妹夫王志斌则是禽类供应商，弟弟蔡亮标(音)是真功夫收银系统供应商。

　　辗转多年，原本不起眼的小店已发展成年收入15亿元的大型快餐连锁，蔡达标更为真功夫规划了2010年上市蓝图，但家族纠纷不止一次扰乱了蔡达标的上市梦。

　　2006年9月，蔡达标协议离婚，潘敏峰所持有的25%股权归蔡达标所有；2007年10月，蔡达标为实现真功夫上市，引入今日资本和联动投资两家风投，联合向真功夫注资3亿元。至此，蔡达标和潘宇海分别持有真功夫47%的股权。

　　蔡潘两家的内斗事件始于家族企业上市前的“去家族化”股改。在引入3亿元风险投资之后，蔡达标发起了一次备受争议且具颠覆性的举措，欲改变真功夫目前由家族力量主导的股权格局，“去家族化”为顺利上市扫清障碍。

　　但之后曝出的情色纠纷，最终引爆了两大股东之间的家族纷争。2009年3月，蔡达标“二奶门”曝光，贵州籍女子胡某在广州街头召开新闻发布会，自称与蔡达标相处11年并产下一子；2009年4月，潘敏峰状告蔡达标重婚，欲索回25%股权。

　　2009年7月23日，潘宇海将真功夫告上法庭，要求履行公司股东知情权，并请求法院查封该公司2007年7月至2008年12月的财务报告、财务账册以及会计凭证；8月，潘敏峰在真功夫财务办公室抢走若干财务资料；同月，真功夫对潘氏家族发表谴责。

　　蔡达标在今年1月表示，加上正在筹建的店面，真功夫目前在全国的门店数量已经接近400家，“并会在未来三年时间开到800-1000家门店，也不排除提前完成计划。”蔡之前曾透露，真功夫最佳的上市时机在1000家门店左右，而由于“大陆市场的消费者对真功夫更为熟悉”，因此真功夫今后会选择在内地市场上市。

　　哈大师反成导火线

　　到2009年公开翻脸，蔡、潘二人的“暗战”已经持续了两年之久。早从2007年年底开始，公司里的人只要看见两人见面，不出5分钟就会面红耳赤。2008年初，潘宇海向董事会提出一直亟待展开的多品牌战略，创建哈大师牛肉面。董事会最终答应了潘宇海的提议，决定注资5000万元，支持潘宇海创建真功夫全资子公司。蔡达标当时觉得，潘宇海如果有属于自己的公司，两人在真功夫战略方面的争吵就会少很多，从而避免影响公司的执行力。

　　可惜这样的情况仅仅持续了一年。蔡达标原本答应对哈大师牛肉面注资5000万元，迫于现金压力，先期到账1600万元。哈大师牛肉面在经营一年之后，情况并不理想，资金所剩无几。于是潘宇海在2009年初找到蔡达标，希望公司能将剩下的3400万元马上注入。按照预先的规划，真功夫2009年的战略重点是继续扩张门店。因为蔡达标从来不做加盟店，所以公司的现金流变得非常紧张。加上金融危机的影响，蔡达标只能告知潘宇海，哈大师牛肉面的发展计划要缓一缓。

　　陷入经营尴尬状态的潘宇海，做了一件让蔡达标极为恼火的“报复举动”。2009年年初，蔡达标向银行申请到一笔1亿元的无抵押贷款，潘宇海得知消息后向银行声称：“两大股东有矛盾，贷款有风险。”虽然后经今日资本和中山联动的联合担保，蔡达标最终还是申请到了贷款，但是蔡达标完全没有想到潘宇海会以牺牲公司利益的形式来报复他。此后二人便彻底翻脸。

　　2011年3月17日下午，蔡达标等人被公安机关以“涉嫌经济犯罪”之名带走。知情人士说，公安机关在现场口头表示“涉嫌转移资产”。4月初，真功夫公司监事窦效嫘(潘宇海之妻)起诉原董事长蔡达标，指控其通过中介机构进行公司资产和业务转移。

　　随后，一份起诉蔡达标诉状的部分证据被曝光，这些内部密件显示，蔡达标在2009年担任董事长期间，以真功夫公司名义并使用公司巨额资金外聘两家专业中介机构，希望从董事会表决权等方面下手，逐步削弱另一创始人、现任副董事长潘宇海在真功夫的控制权。

　　显然，在潘氏家族看来，蔡达标为了达到目的，已经是不惜以身试法了。

　　败笔在制度设计时就埋下

　　真功夫闹成今天这种局面，跟蔡达标当初引进外来资本时，没有勇敢重新分配股权有直接关系。

　　也跟真功夫的发展速度太快有关系。高速发展期，因为发展速度给公司带来的收益超过了它的负面作用可能对公司造成的伤害，企业是看不到内部隐患的。而事实上，越是公司高速发展期越是需要主动减速，以便对公司的治理结构和业务模式等进行梳理，排除内部隐患，稳定运行一段时间，再进入高速发展期。

　　但真功夫的败笔，更源于公司治理的不规范。回过头来研究真功夫当初制定的《合作框架协议》，其中约定总经理人选和副总经理由蔡达标方和潘国良方分别委派。中山大学岭南学院教授林江指出，按照现代公司管理的基本理念，总经理、副总经理的委派应该由董事会来任命。真功夫一案之所以扯不清，在于股东之间约定的《合作框架协议》和董事会章程产生冲突。如果严格按照《公司法》，这一《合作框架协议》是不符合程序的，但其本身也具有法律效力，这说明在原初的制度设计时就埋下了“地雷”。

　　“真功夫在制定董事会章程时，应在后面加一句，‘自某年某月某日起，《合作框架协议》自动失效’。”林江说，在制定新的章程时，应对旧的协议进行清理，才能避免他日扯皮。“这种教训值得所有家族企业借鉴。”

　　张勇的海底捞生活

　　文/黄铁鹰

　　“暴君”

　　创业之初，张勇身边有三个死党，一个是他的女朋友舒萍(未来太太)，另外两个是他技校的同班同学施永宏和施永宏的女朋友李海燕。

　　当时的张勇口袋空空，他说：“把钱都拿出来吧，我们这次开一间正规的火锅店。”结果他一分钱没拿，其他三个人凑了八千元，四人各占这间火锅店四分之一的股份，这个店就是海底捞。

　　海底捞尽管有四个股东，可相当长时间内管理的比家族企业还家族。头两年没有账，大总管施永宏既管收钱又管采购。每个月结一次账，是亏还是赚全凭施永宏的良心。

　　信任可以节省很多管理成本，施永宏有时早上2点钟起床，跟踪供应鸭血的小贩看看他们进的货是否新鲜；为检验供应商说的是否真实，他会把手伸到鸭肚子，去试试鸭的体温。

　　四个股东既是老板，又是员工，还是两对恋人。顾客来了，大家凭着自觉性干，客人走了，就喝水聊天打麻将。

　　看着这支忠诚但散漫的队伍，张勇觉得这不是干事业的做法。他提出：“一间正式运作的公司，必须要有经理，我决定我当经理。”

　　舒萍撅着嘴，冷笑地说：“四人公司，还要什么经理？”张勇更火了，他一下子把一杯茶水泼向舒萍，舒萍哭着走了。其他二个人，谁都没吱声，默认了。为什么？反正平时都是张勇说了算。

　　这是海底捞的“遵义会议”，从此奠定了张勇对海底捞的绝对话语权。

　　后来，他感到这三个股东越来越不符合他的要求，也让他们一一下岗了。除了很早就让自己的太太回家，2004年他让施永宏的太太李海燕也回家了。2007年在海底捞生意快速起飞的时候，张勇竟让在法律上跟自己平起平坐的股东、最忠诚的死党、20多年的朋友，同他一手一脚创建海底捞的施永宏也下岗了。要知道施永宏夫妇可是占海底捞一半股份的股东。

　　张勇对施永宏的处理，让人不能不想到卸磨杀驴，而且杀得毫不留情。但海底捞要想成为一个现代化的企业，就必须解决家族企业创业者天花板的问题。否则，职业经理人不可能在海底捞有大作为。张勇的两个弟弟也都曾在海底捞干过，但最终也因不符合张勇的标准，从海底捞走了。

　　张勇的不讲情义，在他对施永宏处理上表现得淋漓尽致。情义在海底捞不值钱，值钱的只是能力。这就是张勇的原则。张勇是为海底捞而生，海底捞是张勇最重要的儿子；为了这个儿子，他绝对六亲不认。

　　信任

　　人不仅需要爱，还需要尊敬。对员工的尊敬就是信任。

　　信任你的操守，就不会把你当贼防；信任你的能力，就会把重要的事情委托给你。人被信任了，就有了责任感；于是，士为知己者死，才能把公司的事当成家里的事。

　　信任的标志就是授权。张勇在公司签字权是100万以上；100万以下是由副总、财务总监和大区经理负责；大宗采购部长、工程部长和小区经理有30万元签字权；店长有3万元签字权，这种放心大胆的授权在民营企业实属少见。

　　张勇对一线员工的信任更让同行匪夷所思。一线普通员工有给客人先斩后奏的打折和免单权。不论什么原因，只要员工认为有必要都可以给客人免一个菜或加一个菜，甚至免一餐。这等于海底捞的服务员都是经理—这种权力在其它所有餐馆都是经理才有的。

　　当然，也并不是所有人都值得信任，海底捞也有滥用权力的员工。

　　当海底捞赋予服务员免单权的同时，就意味着公司必须要承担极少数员工对权力滥用的风险；同时，还必须承担当少数人滥用得不到制止时，权力就有可能大面积被滥用的风险。

　　这种员工一个最通常做法就是“吃单”。吃单有很多形式，比如，下馆子的人有相当一部分不会仔细审单，特别是公款请客；加之，吃火锅点的菜又多，即使是审单，往往也审不清楚。

　　也有的服务员跟收银说，由于某种原因，他给客人免一个菜，可是他向客人收的确是全款，把免单的菜钱“吃”了。还有脑袋比较笨的作弊者：直接趁着晚餐用餐人多，结账来不及同后厨对单的漏洞，把客人没退的菜，直接说成退了。然后把退的菜钱自己吞了。

　　上述这些漏洞难控制，所以那些学海底捞的餐馆在免单权上还是按照传统做法，只由少数高层管理人员行使。而对海底捞的挑战就是，怎么才能把害群之马挖出来。

　　海底捞有一套特殊干部选拔制度：除了工程总监和财务总监之外，所有干部都必须从一线服务员做起。这条晋升政策甚至极端到包括厨师长的职位。原因是不论你的厨艺多么好，没有亲自服务过客人，就不知道服务员需要什么样的后厨支持。

　　这样层层选拔出来的管理者太清楚了，什么时候员工才必须用免单这种极端方式让客人满意。因此，有心作弊的员工能骗过他们一次，但不可能逃过第二次。

　　海底捞现有一万多员工，如果按照这些少数害群之马的道德标准和法律意识设计管理制度，海底捞就不是今天的海底捞。张勇是个抓西瓜丢芝麻的人，他没有放弃对绝大多数人的信任。

　　当把员工的心留下，再把权力交给员工，员工的脑袋就开始创造了。

　　恐惧

　　海底捞出名后，很多投资银行的人找张勇要参股，要帮海底捞搞上市。

　　可海底捞不仅没有银行贷款，连找上门风投的钱都没要。张勇挺坦白，“如果用了投资银行的钱，就要按人家的计划开店。可是我觉得生意跟人一样，该干活就要干活，该吃饭就要吃饭，该睡觉就睡觉。不是每年你想开几个店就能开几个店。”

　　可是张勇也开始筹划上市了。我问他：“海底捞既然不缺钱，为什么还要上市？”

　　张勇说了实话，他总有一种无形的恐惧。从表面上看，张勇是个甩手掌柜，海底捞日常运作全部由各大区经理负责。总部在北京，他大部分时间呆在海底捞没有一间分店的成都，因为他的家在那里。然而经常“游手好闲”的张勇其实毫不轻松，他总像一副心事很重的样子。

　　张勇是个忧患意识很强的人，有时近于神经质。他说：“别人都以为现在海底捞很好，可是我却常常感到危机四伏，有时会在梦中惊醒。以前店少，我自己能亲自管理，每个店的问题能够及时解决，干部情况我也都了如指掌。现在不行了，这么多店要靠层层干部去管，有些很严重的问题都不能及时发现；加之海底捞现在出名了，很多同行在学我们。所以，我总担心。搞不好我们十几年的心血就会毁于一旦。”

　　其实，当海底捞开始走向全国时，张勇的焦虑感就越来越强烈。

　　他心底更深的焦虑来自非商业因素，“我们海底捞是一个平民公司，没有任何根基，没有任何背景；现在做这么大，而且会越来越大。生意越大，麻烦越多；如果我们是上市公司，碰到惹不起的人和麻烦，可能就多一层保护，至少上市公司的地位和社会股东也会帮帮我们。”