□策划∕本刊编辑部      □执行∕本刊记者  白  勇

　　内斗是中国文化中固有的一种“暗物质”，它是一种暗流，水面看似风平浪静，冷不丁它就会兴风作浪。但是我们又无法绕开这个魔障，在企业经营中，内斗即便是残酷无比，即便是光怪陆离，即便激烈如国美“黄陈之争”让人惊心动魄，其实，都再正常不过。

　　一个组织、一个人努力让自己的利益最大化，那是天经地义，无可厚非，只要采取的是合法手段。然而，当内斗成为一种习惯，企业和谐便是那样地可望而不可及……

　　当企业进入内部的动荡期

　　树欲静而风不止。这一两年来，中国企业内部，动荡不断。

　　2009年，“中国快餐连锁第一品牌”真功夫两位创始人原姐夫，与原舅子之间的管理权之争，还没有从人们脑海里消失，今年7月，就爆出智联招聘高管群体“邮件互开门”事件，两个小时前CEO刚刚宣布开掉几名高管，两小时后董事会就宣布保留此几人，转而开掉CEO本人！

　　智联招聘的斗争余音未消，8月，又发生了上海天游董事会人员接管公司管理权，却与CEO的人发生激烈的肢体接触！记者们还来不及追踪此事，国美黄光裕与陈晓之争，就铺天盖地地占据了各大媒体的主要版面……

　　动荡的中国企业，已经进入内部治理的多事之秋。

　　改革开放这么多年，早年建立的现代企业治理结构和管理层，多年经营检验之后，内部人事、权利问题显现，大股东已开始对企业进行大刀阔斧的换人、调整；高管之间私下的不满、矛盾和多年的恩怨情仇，积聚到今天，也到了爆发和解决的时候。

　　这一切，都是为什么？

　　因为，人的欲望永远不可能满足，人的一生总是在不断谋求最大的利益。但是，作为企业家或高管，你会发现自己精心营建的企业里有一个局，一个看不见的，永远不可能让你按欲望行事的，由游戏规则和个人利益结构起来的组织棋局。这个棋局中，各色人等各得其利。但是你只要越雷池半步，就会侵犯他人的利益，就会“牵一发而动全身”！

　　同时，企业里的所有人，会形成三种心理契约。一是交易心理契约，事关利益分配，二是情感心理契约，人是感情动物，三是理念心理契约，意指在一起合作共处的人，必须有着共同遵循的价值观和经营理念，特别是高管之间。

　　但是，总会有人不满于现状，总会有人心怀不轨，如果高管、大股东，或者董事，他们中间任何一个人心目中的这三种契约，有任何一种发生扭曲，他们一直遵循的心理契约就会如洪水决堤，他们就会内讧，就会混战……

　　资本的意志、游戏的规则和法律，便会成为工具，成为一些人悬在另一些人头上的达摩克利斯之剑——

　　地震、海啸、风暴，就会摧枯拉朽，席卷而至！

　　古往今来，太多的内讧数不胜数，今天仍是层不出穷，各立山头，相互诋毁，设套使坏，大打出手，纷纷闹剧难以收拾，搀杂的元素花样百出，各方力量围绕控制权强力博弈，斗争峰回路转，恍如商战大片！

　　随着新陈代谢周期的到来，一两年内，还将有大量企业从内部，爆出新闻。

　　一幕幕斗争恍如大戏，其中搀杂的种种因素层出不穷：老板的意外出局，空降兵与旧部的磨合与瓦解，家族企业与经理人文化的碰撞，控制权的明争暗斗，散财与分权的艺术，资本的合纵连横……

　　上篇 企业内部的战争

　　历史永远不可能回头。企业一旦内讧必定斗争到底。不管是国内还是国外，企业经营中存在着太多的争斗与无奈。每个成功的企业家背后都有一个赤裸裸的关于资本与欲望的故事，这种幕后故事和阴谋掩藏在商海大潮中，让局中人物身不由己，载沉载浮……

　　当年费奥莉纳黯然地对惠普说再见的时候，很多人认为她是惠普收购康柏后董事会斗争的牺牲品。大人物的命运总是相似。同样，王志东轻描淡写的一句“政见不同而已”也并不能扫去他被逐出新浪而留在心中的阴霾。那以后，人们开始认识到什么是资本的意志。

　　企业家的恩怨情仇，不少案例人们记忆犹新，当年柳传志与孙宏斌，黄宏生与陆强华，牛根生与郑俊怀，万明坚与李东生等一系列商界精英们的生杀故事，闹得沸沸扬扬。他们云端里的身影，总是有那么多的分分合合，纠缠不清，演出了一出出精彩的活剧。

　　到了2009年、2010年，各个企业经营多年之后，内讧更是到了一个集中爆发的阶段。以下案例，不管出于什么样的原因，属于什么样的类型，冲突的核心焦点永远是利益之争，和生命意志之争。

　　内讧类型一：

　　大股东因业绩而拿掉创始人

　　典型案例：

　　智联招聘“邮件互开门”、上海天游高层对峙、王志东新浪出局

　　智联招聘“邮件互开门”

　　2010年7月23日，著名的网络招聘企业智联招聘遭遇了令业界哗然的“邮件互开门”。

　　这天上午，智联招聘的全体员工收到了一封令人震惊的邮件。这封CEO赵鹏通过CEO办公室发出的邮件宣布，对CTO余用彤、副总裁罗义华及技术部总监张春日因“工作不恰当行为”而解除其一切职务并开除，同时称CFO郭建民“因个人原因辞去公司的一切职务”。

　　由于事发突然，员工一片哗然；但数小时后，第二封邮件再次群发而至，并彻底推翻前一封，其中称“经董事会授权，宣布董事会已解除CEO赵鹏、COO雷卫明、陈旭、倪阳平在公司的一切职务及其与公司劳动关系”，同时也澄清“CFO郭建民及罗义华、余用彤、张春日并未被解除职务，仍留用原职。”董事会的邮件否定了CEO的邮件！员工们再次瞠目结舌！

　　这是为什么？一周后，有媒体道出真相：原来内斗闹剧的内幕，是外资大股东SEEK不满足于财务投资，意图一手控制企业的经营。这充分说明，沉默的大股东从不存在。

　　从2006年首次向智联投资开始，至2009年，SEEK这家在澳大利亚与新西兰最大的网络招聘公司，对智联招聘增持至56.1%，已成为公司控股股东。有知情人说，“SEEK的目的，其实是想通过收购兼并进入中国市场。”

　　当初SEEK与智联在达成的股东协议条款明确规定：“SEEK不履行对于智联财务和运营的控制权”。但是到2009财年，智联招聘连年亏损，亏损增加到了1725.4万美元。对运营状况长期不满的SEEK，终于下决心否决了“不履行对于智联财务和运营的控制权”的承诺，在当年8月毫不留情地让前任CEO刘浩“下了课”。

　　新CEO赵鹏上任后仍然亏损，免不了下课的命运。

　　据悉，SEEK最初接受财务投资的股东地位，无非是一种曲线妥协。“没有一家不断增持股份，直到拿到控股地位的投资者，会不想控制公司的具体经营。”

　　内讧类型二：

　　股权趋同导致管理权之争 

　　典型案例：

　　真功夫创始人管理权之争、孙成纲孙成旗兄弟反目成仇、东北高速相互制衡酿成乱局

　　真功夫创始人管理权之争

　　中式快餐领先者真功夫餐饮连锁集团出现严重“内讧”，这一天是2009年8月12日，事件起因是真功夫创始人之一潘宇海“指派”新副总——哥哥潘国良，率一群人来到真功夫总部大闹，理由是身为新任副总，却被董事长蔡达标拒绝其在办公室办公，导致肢体冲突。

　　蔡达标方面认为，由潘宇海单方面指派的副总经理无效，不能让潘国良在办公室办公。

　　冲突双方早就积怨已深。2007年，蔡达标引入了两家风投，蔡、潘二人各持有公司47%的股份，两家风投共6%，蔡潘两人股权一样大，谁执掌大权就成了火药桶。两人在是否辞退一些老员工甚至是高层老员工的问题上，各持己见，互不相让。

　　“这次导致办公室停工的纷争，实质上是在争夺管理权力，而并非股权。”虽然蔡达标与潘宇海占有真功夫同等份额的股权，但实际运营，蔡达标一人几乎大权独揽，而潘宇海基本没有管理权。

　　虽然潘宇海以各种形式强烈表达意见，但蔡达标依然不予理会。2009春节，由于真功夫停止了年终总结大会，潘宇海在内部网上以公开信的形式向全体真功夫职工拜年，结果被蔡达标强行删除了。对此，外界的理解是，蔡达标把潘宇海作为一个大股东向全体员工说话的权利都剥夺了。

　　这次潘宇海委任其哥哥为副总经理，再次激化双方的管理权限的矛盾，导致冲突。

　　内讧类型三：

　　经理人功高盖主被扫地出门

　　典型案例：

　　牛根生VS郑俊怀、万明坚VS李东生、陆强华VS黄宏生、姚吉庆VS华帝七贤

　　牛根生VS郑俊怀

　　当年在伊利，负责战略指挥的是郑俊怀，作为二把手的牛根生扮演着实战家的角色。随着牛根生屡建战功，在员工中的威信越来越高，逐渐形成了对郑俊怀功高盖主的局面。

　　郑俊怀的战略思想是稳中求升，而牛根生的战略思想却是大胆挺进。郑俊怀担心，如果按照牛根生的思路发展，自己就会对伊利失控，这是他绝对不允许发生的。1998年，身为伊利生产经营副总裁的牛根生突然感觉到了不对劲，自己在伊利做了16年，最近在使用资源方面却感到了某种不顺畅，调动很小的一部分资金，也有众多部门来掣肘。

　　牛根生找到郑俊怀反映问题，第一次感到老大哥眼神里传递出的陌生和不信任。

　　最后牛根生不明不白地以“外出学习”的名义离开了伊利。后来创办蒙牛，从伊利跑过去几百名员工。尽管如此，伊利并没有倒下，亦可见郑俊怀非凡的能力。

　　诸如此类功高盖主而突发高管动荡的案例，不胜枚举，大多数读者也耳熟能详，在此不赘述。

　　内讧类型四：

　　管理层暗渡陈仓控制企业

　　典型案例：

　　骏网CEO吴洪彬免职纷争、

　　孙宏斌VS柳传志

　　骏网CEO吴洪彬免职纷争

　　世间咄咄怪事，何患其少。数月前就被董事会免职了的总裁，如今仍稳稳坐在他的大办公室里，所有员工依旧听命于他；数月前董事会任命的新总裁，却孤零零地呆在公司之外的一间小办公室里，坚守着“一个人的战斗”——

　　这又是怎么回事？

　　2008年4月7日早上11点，一份据称是骏网在线董事会发布的文件现身互联网，称“鉴于吴洪彬在以往工作中违反公司规定，极大地侵害了股东利益……经董事会决议，作出如下决定：解除吴洪彬在骏网所有公司的职务和职权，包括但不限于骏网总裁和CEO的职位……本通知从即日起生效。” 

　　不久，吴洪彬则在一封电邮中称，这是米伯祥及其幕后投资人挟董事会名义非法发布的虚假消息。“公司日常工作未受到丝毫影响，各部门都在有条不紊地正常运转，这些迹象足可以彻底粉碎‘总裁违规导致公司存在重大经营风险’这个谣言。” 

　　很快，骏网董事会又发布“骏网声明”，指责吴洪彬违抗董事会合法决议，散布虚假言论，并称将通过法律途径解决。骏网纷争很快白热化，一时间企业内外一头雾水……

　　内讧类型五：

　　企业经营理念和发展战略之争

　　典型案例：

　　国美黄陈之争、孙成纲孙成旗多元化与专业化之争、牛根生与郑俊怀企业发展快慢之争

　　不得不说的国美黄陈之争 

　　最后，企业内讧最为典型的案例，无疑是了犹未了的国美黄陈之争。

　　国美在过去20个月间上演的一幕幕斗争恍如大戏，其中搀杂的种种因素层出不穷：不可一世的老板意外入狱，空降兵与旧部的磨合与瓦解，家族企业与经理人文化的碰撞，控制权的明争暗斗，散财与分权的艺术，对PE资本的合纵连横……失去自由的创始人、临危受命的行业老兵、半路杀入的国际PE，各方围绕着公司控制权，黄陈之间的斗争九转曲折，恍如一部商战大片。

　　由于这一惊天纷争已是众所周知，我们不再在此列举事实。但是我们要说明的是，正是这一令人不得不关注的事件，促使我们更加深入地思考企业内斗的前因后果。

　　企业不仅是老板、大股东的人生舞台，也是其他高管的人生舞台，职业经理人一样渴望能在企业里得到自我实现，能够贯彻自己的思想，实现自己的理念，找到自己生存的价值所在。

　　中篇 企业内讧的幕后原因

　　企业内讧，就是公司内部的战争，这样的战争就像是一只风筝，风只能偶尔改变它的方向，只有那条象征着利益的风筝线才决定了风筝的最终归宿。

　　牵动着公司内部争斗的“风筝线”到底是什么？人们所熟知的那些活跃在战争舞台上的鲜活脸谱们，他们在背地里，究竟为何而战？

　　关于企业高管之争和股东之争的起源，已是众说纷纭，目前最常见的说法，莫过于利益之争，价值观念之争与企业发展方略之争。然而，仅此还不足以解释很多令人费解的现象，为什么业绩彪炳且道德人品出众的经理人还是被解雇？为什么两个合伙人本来意气相投最后却分道扬镳？在这些纷争的背后，还有更深刻的原因，这些原因是什么呢？

　　经理人的利益与期权

　　难以画上等号

　　利益，永远是企业内讧的最主要的原因。为了利益，股东之间会争夺控制权，但“既生瑜，何生亮”，资本的意志发挥作用，也要讲个先来后到，很多情况下，创始人即使只占有很少的股份，但却控制着整个经营层，比如宗庆后，比如王石。

　　为了利益，经理人也会不断向企业家施加压力。对于经理人与老板的纷争，焦点是股权激励，而股权激励是国际上大多数企业采取的激励方式，但国内运用股权激励的民营企业却很少。

　　大多数民营企业家持有的是传统的资本产权观点，我拥有物质资本，我就是老大。说好听点，你是职业经理人，说难听点，你就是打工的。那么，作为职业经理人，你有什么样的水平和能力，我就给你相应的人力资本，甚至可以给你高于市场的价格，但把股权分给你，没那么容易！

　　企业家不愿意给职业经理人股权激励，实际上还有一个更深层次的原因。因为股权和控制权是相关的，它关系到公司的一系列财务信息。一般的民营企业都未上市，财务信息是不透明的。如果给了职业经理人股权，那么财务信息就要公开，这样一旦两者反目、发生矛盾，企业面临的风险就非常大。

　　但从总体来看，职业经理人会从没有股份，到享有部分股份，这是一种趋势。

　　对于所有者而言，它是资本所有者，拥有剩余索取权，追求企业利润最大化。对职业经理人来说，他拥有的就是管理才能，追求的是个人利益最大化。两者之间目标不一致，因此产生矛盾。为解决这种矛盾，才产生了激励机制。这也是现代企业制度的本质。

　　无论是何种激励方式，目的只有一个：解决所有者与代理人(经理人)目标不一致的问题。哪种方式可以更好地解决这个问题，就用哪种解决方法。如果不给经理人期权，企业也能良好地经营，天下一般黑的乌鸦(老板)们，他们就不会给！

　　一旦有机会，深谙人性的陈晓就会对国美高管们实施期权激励，这时经理人的个人利益最大化和他为企业谋求最大利益的这一对原来的矛盾，就会极大地消失，进而优化形成一种努力工作的合力。

　　但是，太多的中国企业家们，不愿意给经理人期权。我们来看看，在这种情况下，骏网内斗带来了什么样的严重后果。

　　骏网内斗幕后心理契约的扭曲

　　通常，经理人长期独掌企业的人财物大权之后，便会产生一种错觉，以为自己可以控制企业，骏网之变，就是如此，是一种非常典型的、普遍存在的利益心理契约发生了扭曲。

　　对于骏网内斗的原因，与闹事方吴洪彬对抗的米伯祥对本刊记者说，最大的矛盾根由归结于一份“代持股”协议。

　　这份“代持股”协议诞生的背景是，中国信息产业部禁止外资进入互联网增值服务和运营领域。于是投资人大都是美国人的广州旭辰公司，为了规避这一法规，在2001年采取了让中国人代持股份的方法，和米伯祥、吴洪彬以及周志斌分别签署了一份秘密的“代持股”协议：完全由旭辰出资200万元成立骏网联合，米伯祥代持30%股份，担任法人代表和董事长，吴洪彬代持20%任董事和总裁，周志斌代持50%任董事。 

　　米伯祥的身份相当于旭辰在中国的代言人，而吴洪彬则作为职业经理人。按照旭辰的承诺，公司一旦上市，管理层将共同分得20%实实在在的股权。 

　　同样，2004年，骏网在线也以这样的方式成立。

　　2008年2月，吴洪彬开始不承认当初的“代持股”协议，而想和旭辰方重新谈判。米伯祥告诉本刊记者，“上市后，整个管理层共分20%的股权，吴认为分少了，因为按照‘代持股’协议，他一人就能独分20%。” 

　　于是不久，骏网联合突然召开了吴洪彬和周志斌两人出席的董事会，宣布罢免米伯祥董事长和法人代表身份，由持有50%股份的周担任法人代表，随后，一份增资扩股的决议也顺理成章通过了。一个月内，通过增资扩股，公司数十人得到股份，米伯祥之前30%的股份被稀释到了18.75%，真正代表资方的权力被极大地削弱了。

　　于是，对吴洪彬的“背叛”极度愤慨的米伯祥和旭辰，最终选择在网上公布了对吴洪彬的“罢免决议”。 

　　这种完全出于个人利益最大化而发生的企业内斗，在中国，不胜枚举。

　　那么，为什么吴洪彬敢这样为所欲为？

　　因为吴洪彬钻了一个法律的空子。他认为，外资进入中国互联网增值服务和运营领域本身就不合法，外资采取了一种“偷梁换柱”的由中国人“代持股”方式进入，这本来就是见不得光的。而且在所有公开信息里，这都是中国人的公司，因此他同样也采取一种“偷梁换柱”的方式增资扩股，形成一种合法的新的资本意志，以达到控制企业的目的。

　　米伯祥和旭辰吃了一个“哑巴亏”。从中作祟的，当然是个人私利。

　　经理人的欲望与资本的力量

　　在这里，我们还要问另一个问题，作为打工者的职业经理人吴洪彬，为什么有能力这样做？

　　人才是一条欲望的河流，总是向着利益最大的方向流动。当职业经理人进入企业，一方面老板会给他一份合理的薪酬；另一方面，他将与老板形成一对永远不可调和的矛盾——随着职业经理人能力和欲望的膨胀，他会不断地向老板施加薪酬的压力。

　　比如吴洪彬，他的业绩的提高、他的欲望的膨胀，和他向老板施加压力的过程，其实是同时出现的，是同一个问题的不同侧面。那么，这一过程究竟是怎样形成的？

　　我们认为，经理人是老板思想和手臂的延伸。经理人一旦进入企业，就与老板之间形成了一种“委托——代理关系”。老板不可能事必躬亲，经理人就拥有了一个天然的优势，那就是站在巨人——老板的肩膀上，经理人在处理种种业务和社会关系时，代表的就是企业甚至就是老板本人。天长日久，整个社会和业内，只知有这个经理人而不知有后面的老板；与此同时，随着经理人业绩不断增强，他的欲望就会不断膨胀。

　　骏网就因为吴洪彬的经营，“因其高业务覆盖率，堪称中国最大网游渠道商”。吴洪彬有如此优秀的业绩，而米伯祥等人几乎从未在公司出现。全社会都只认为，这家公司是吴洪彬的……

　　一切伏笔都埋好了，只等内讧爆发。

　　黄光裕与陈晓之间生命意志的对抗

　　所有高层内讧，都会借资本的意志来说话，但有时个人生命意志会成为资本意志的催化剂，这才是国美陈晓与黄光裕争斗的根本原因。

　　我们认为，在企业高管之间，在企业家和职业经理人之间，不论发展战略的分歧也好，价值观念的迥异也好，性格的冲突也好，这些纷争都是表象，究其根本，实际上都是企业控制权——人生舞台之争，并且最终归结为两个不同的生命意志的抗争。

　　黄光裕与陈晓内斗的表面原因，是他们对企业发展战略的认识不同。

　　2008年11月黄光裕入狱后，陈晓主导的国美管理层开始了优化调整和收缩战略，关掉了一些较差的门店，将国美的经营战略由大举规模扩张转变到精细化管理提升单店效益上。

　　陈晓保持了上海人的精细，他在经营自己的永乐电器时，就以超强的单店盈利能力而著称。

　　这样的政策调整，很快就在资本市场上收获了一份好的报表。数据显示，国美的经营状况从危机之初很快好转，2009年，净利润由2008年的10.48亿元上升至14.09亿元，同比增长34.45%，让所有股东看到了希望。

　　此刻，陈晓无论是站在股东的角度还是站在管理者的角度，他都希望能以最小的成本获得一个全面优秀的国美。陈晓做精博“小”与黄光裕圈地博“大”之间，二人的立场已势同水火。

　　“势同水火”的背后，正是两种经营思路的对立，也是两个人生命意志的冲突。

　　在黄光裕主政时期，一直奉行的是高速扩张，迅速做大做强，等规模大到完全压制竞争对手时，再提升经营效率的战略。此时他认为，陈晓主导的董事会，要为国美的增速放缓负责。在2009年年报中，尽管净利润同比增幅高达34.45%，但是销售额426亿元，相对上年减少了7.02%，这是国美自创办以来，第一次出现销售额负增长。

　　瑞银一位分析师认为，黄光裕追求的是比较长远的利益，而陈晓就相对短期，“单店的盈利能力的确需要提高，但是不是这个阶段的主题，如果这个时候把精力放在一线城市重要店面的提升上，等竞争对手苏宁大规模占据二三线城市之后，国美回过头想要杀入，就没那么容易了。”

　　但是，“道不同，不相为谋”。黄光裕与陈晓经营战略基本思路的相悖，导致两方最终必然发生分歧。这是迟早的事。

　　发生内讧的同时，董事会对大量国美高管实施了期权激励计划，共惠及国美高管105人，共授出3.83亿份购股权。这也是陈晓价值理念的一种体现，也是与黄光裕争斗的一张牌。从他内心深处，就认为高管应共享企业成功，而不是像黄光裕那样只愿独享。

　　整个黄陈之争，既是利益之争，也是理念之争，我们可以从中看到资本的意志，也可以看到人的意志的力量。黄光裕从董事会退出之前，理念与黄完全相左的陈晓，只有小心翼翼，收敛自己同样强大的内心。但是一旦黄光裕从这个舞台上退出，空空的舞台上，陈晓必然希望自己能上去一展雄才。

　　美国学者马斯洛著名的“需求层次理论”，把人的需求从低到高分为五个层次，生理需求、安全需求、情感需求和归属上的需求，尊严需求，以及自我价值实现的需求。

　　黄光裕和陈晓们，他们谁也不缺钱，他们争夺的，是一种抱负，一种张扬生命意志的舞台，一种自我价值的实现。

　　人生舞台之争：

　　企业高管争端的极致

　　就这样，企业纷争，硝烟不断……

　　的确如此，企业不仅是老板、大股东的人生舞台，也是其他高管的人生舞台，职业经理人一样渴望能在企业里得到自我实现，能够贯彻自己的思想，实现自己的理念，找到自己生存的价值所在。

　　是痴人说梦吗？不是，无数的职业经理人与老板之争的事实已经说明了这一点。

　　当年闹得沸沸扬扬的创维“黄陆之争”，源于陆强华“功高震主”。但是黄宏生为什么会被震动呢？因为，在某种意义上说，创维是黄宏生实现自我的舞台，当陆强华创造了不俗业绩的时候，他实际上已站在了创维这个舞台的前台，挡住了黄宏生的光环。在某种程度上两人出现了人生舞台之争，恰好黄宏生是一个有强烈生命意志的人，其才华、性格、抱负需要一个广阔的宣泄口，但是，现在，这个宣泄口前多了一个陆强华。

　　所以，尽管陆强华将创维的销售量从7亿做到了43亿，创造了突出的业绩，但是，两个个体生命意志的对抗，使他无处容身。因为，对于黄宏生来说，业绩固然重要，但更重要的是，他要的是在创维这个王国中的操控权，一种傲视众生、意气纵横的感觉，一种按照自己意愿来玩转地球的酣畅淋漓。但是，陆强华的功绩和声望，使黄宏生对创维的操控力受到影响，创维越来越多地在接受陆强华的意志。于是，创维真正的主人黄宏生必然会致力于挣脱陆强华巨大身影的笼罩，最后，陆强华的路只有一条：离开。

　　这就是人性中的自我实现欲望因为受阻而发生反弹，从而引发的冲突。

　　这是一种特例？不，这是一种普遍现象，也是一种很正常的现象。

　　当年牛根生在伊利时，负责战略指挥的是郑俊怀，作为二把手的牛根生扮演着实战家的角色。牛根生屡建战功，在员工中的威信越来越高，逐渐形成了功高震主的局面，占据了整个伊利事业舞台的大部分。而郑俊怀的舞台越来越小，最后郑俊怀竟然以一种类似于“莫须有”的罪名，将其放逐。

　　当年TCL李东生与万明坚，又何尝不是这样。万明坚功高震主。幸好万明坚经营失误，李东生抓住时机，快刀斩乱麻。

　　前面提到的案例中，真功夫蔡达标与潘宇海之争亦是如此。潘宇海在企业里根本没有发言权，自己的事业和人生舞台完全被蔡达标一人占据。潘宇海自我价值实现的欲望受阻，从而发生反弹，引起冲突，这是必然的。

　　当一个人不为钱发愁的时候，当他们已经占有股份的时候，他们要的，是对事业的控制权。前面例子中，天游王佶“反清洗”，智联招聘“邮件互开门”，无不为企业的控制权而奋起抗争，但是，控制权永远为资本的意志所左右。

　　我们再来看看华帝。

　　姚吉庆在华帝燃具的业绩有目共睹，其功劳自不必说。我们来看看他怎么走的。可以说，姚吉庆是被华帝逼走的。耐人寻味的是，当时接替姚吉庆的黄启均，也就是老板之一(据说是“华帝七贤”中最具才干者)，曾经说过一句话，大致意思是“华帝的老板有能力自己经营华帝。”如果有心的话，你就可以从这句话中发现隐藏的玄机——

　　有时候，事物的本质就隐藏在不经意间，黄启均无意中说的一句话，成为我们解读姚吉庆出局的真正原因。他为什么出局？因为他把华帝做成当时的行业老大之后，老板觉得“自己有能力经营华帝”，要自己来露一手了！人总是有证明自己的欲望，当完成了初步的飞跃后，老板就从后台跳到了前台，在他看来，华帝这个舞台是他的，不是姚吉庆的，他才是这个舞台的主角！他什么时候想重回这个舞台，就可以回来，上演激情澎湃的生命之舞，来挥洒自己的生命意志。于是，姚吉庆只有离开。

　　据说姚吉庆一直不明白自己出局的原因，不光是姚吉庆，很多局外人也都看不明白。因为生命意志的较量，有时候是人无法自觉意识得到的，更不能用语言来形容，当然，老板知道，但是却把它藏在内心深处，使人们无法窥测。

　　下篇  企业维和的关键命脉

　　主演是主演，制片是制片

　　在董事会和管理层之间，换言之，在企业家和职业经理人之间是否和谐，是否发生内讧，是企业真正实现维和的关键之处，命脉所在。

　　但现实是，高层内讧，企业家和职业经理人之间发生人生舞台之争，却又层出不穷。

　　为什么？因为他们的一部分人生舞台存在重叠，同时，又容易侵占对方的人生舞台，而要解决这个争端，从根本上说，也就是要建立不同的人生舞台，同时，坚守各自的本分。而要做到这一点，首先要明确自己的角色定位。

　　对于企业家来说，最重要的是淡化自己的“主演”情结，去做一个制片。

　　犹如一部优秀的电影，在其拍摄过程中，企业家就是制片，而职业经理人是主演。“制片”拥有电影的制作权，是“资本家”；而“主演”则是凭借自己的演技，充分演绎出电影的内涵，是“知本家”。企业家通过企业这个舞台，来实现企业家的价值；职业经理人通过企业这个舞台，也可以实现自己的价值。但是，由于企业家和职业经理人的自置角色的不同，同样的舞台，就会有不同的实现方式。

　　当企业家把自己拉低，认为自己是“一号主演”，职业经理人只是“二号主演”，他当然得听我的，当然不能抢了我的风头，于是自然产生冲突。他们把自己和职业经理人看作是同一领域的不同层级，而正确的应该是不同领域的同一层级。

　　让企业家做制片，就是让企业家在某些领域退出。所谓制片，就是在影片前期进行投资，在制作过程中进行宏观把握，至于电影怎么演，到底演得怎么样，那就得看演员的了，制片用不着自己上阵。在国外，很多真正伟大的企业家，都是相对无为的。

　　正如西谚所说，“上帝的归上帝，恺撒的归恺撒”。 

　　企业高层互生，而不是相克

　　在这方面，格兰仕的梁庆德做得很好。在企业界，职业经理人俞尧昌的名望比他大，但是他很坦然。在格兰仕甚至在整个企业界，从来不与俞尧昌争名，理性地控制自己的欲望，不是当主角，而是当幕后的制片，让俞尧昌有充分发挥才干的空间。

　　有人说，那梁庆德的人生舞台在哪里？梁庆德干什么事情去了呢？他肯定不是去干俞尧昌的事，他干的事情远远超出俞尧昌的范围，甚至说超出格兰仕或者是企业的范围。梁庆德做慈善去了。在社会上，他是有名的慈善家，是知名的社会活动分子，在协调格兰仕与外界特别是政府的关系，这些，才是一个真正的企业家该做的事情。

　　梁庆德总是说，格兰仕不是我一个人的，而是我们大家的。

　　在盛行让资本说话的时代，梁庆德却反其道而行之，让经理们放手去做。他极力淡化自己的作用，大力提倡“格兰仕搭台，人才唱戏”的理念，给经理们以舞台，让他们尽情地发挥自己的才干。而正是在此情况下，俞尧昌横空出世，成为企业界赫赫有名的职业经理人，而在其身后，赵为民等职业经理人也逐步在行业内崛起，造就了大批职业经理人的梁庆德，不仅能够与职业经理人互生，在某种程度上说，他的“让出舞台”，还使自我得到了提升。

　　有多大的胸襟，才有多大的成就，有多远的眼光，才能有多远的前程。

　　除了格兰仕，我们还可以看到很多企业高管的和谐，让企业越做越强。比如，联想的柳传志与马雪征，华为的任正非与孙亚芳，海尔张瑞敏与杨绵绵，海信的周厚健与于淑珉，新大陆的胡钢与王晶。

　　相对于许多企业走马换将，海尔的张瑞敏和杨绵绵一直紧密配合了20年，张瑞敏的战略思维在杨绵绵手中得到了非常彻底的贯彻执行。张瑞敏是一个管理理念的创造者，杨绵绵则更像布道者，她坚忍不拔地将张瑞敏的种种理念传播到企业的每个角落。“质量之道”、“名牌之道”、“生存之道”“发展之道”等，成为今日海尔文化的最早雏形。

　　另外，我们在前面已经说得很清楚。企业维和，该给期权的，应该给经理人期权。从总体来看，职业经理人从没有股份到享有部分股份，这是一种国内外的大趋势。

　　当然，认识人性，合理地安排股东之间的股份比例，让一股独大，也非常重要。否则主要股东持股量非常接近，导致谁都自认为是老大，也是件后患无穷的事。

　　我们有一个假设。如果孙宏斌和柳传志、牛根生和郑俊怀、万明坚和李东生一直同舟共济，不弃不离，联想、伊利、TCL会不会也和海尔一样在创业20年后，早已突破1000亿的营业额？

　　内斗已经成为中国文化中的一种暗物质，古往今来，中国人内斗的例子不胜枚举。

　　绕不开的内部魔障

　　天下大势，分久必合，合久必分。国家如此，企业更如此。所以当企业内讧一年年层不出穷之时，我们要说的是，这些企业风平浪静、一帆风顺的时间也许比我们想像的更长，企业合作者之间偶尔闹出点风波，其实这太正常不过。

　　其实，人们早已对企业内斗司空见惯。

　　其实很多内斗的问题，我们用一种方法就可以看得很清楚。美国学者马斯洛著名的“需求层次理论”，把人的需求从低到高分为五个层次，生理需求、安全需求、情感和归属的需求，尊严需求，以及自我价值实现的需求。

　　所有的高管内斗的案例，人们对现实的种种反叛行为，都来自以上需求的某一种或几种无法满足，而且位于需求顶端的“自我价值实现的需求”，会让越来越多的企业家、老板们奋不顾身，挺身而出。

　　中国人的内斗，还源于一种“讲政治”的思维已深入人心。

　　企业实际上是个小社会，许许多多的中国的企业家之所以能成为企业家，是因为他们首先已成为“政治家”。他们会采取许多中国式的政治手腕和智慧，来处理相当棘手的问题。有些看似违背经济规律、令人费解的现象，往往就是政治意识在起作用。

　　比如柳传志，经过与倪光南之争和与孙宏斌之争，人们已公认他首先是一个“精通政治”的企业家。还有很多人，把政客和投机分子的那一套，也驾轻就熟地运用到公司内部治理中。甚至老板有意无意地挑起高管与高管之间的斗争，以达到一种“制约”和“平衡”，从而便于自己一手掌控全局。

　　事实上，内斗已经成了中国文化中的一种暗物质，它是一种潜流，表面看不见，但不知什么时候就会兴风作浪。作为一个中国人，我们无法绕开这个魔障，它延伸到企业经营中，即便是残酷无比，即便是光怪陆离，即便激烈如国美“黄陈之争”让我们这些看客们触目惊心，其实，都再正常不过。

　　因为，一个组织、一个人努力让自己的利益最大化，是天经地义，是无可厚非的，只要他们采取的是合法的手段。

　　(感谢罗建法先生对本次策划的大力支持)