经历了国美一役，贝恩无论输赢，都需要重新思考一个问题，熟稔并应用于全球的战略特点是否适用于中国？

　　国美电器(HK：00493，以下简称国美)大股东黄光裕方面与公司管理层之间的强烈分歧，让国美的战略投资者贝恩资本(Bain Capital，以下简称“贝恩”)再次站到聚光灯下。

　　3年前，因联合中国华为收购3COM，贝恩为公众所熟知，并在中国“一战成名”。但卷入国美事端的“被宣传”，并非贝恩乐见。

　　黄光裕方面在公开信中说，公司董事局主席陈晓联手贝恩资本，与其签订极为苛刻的融资协议，试图控制整个公司；并指责陈晓“联手国外资本(贝恩资本)，妄图使国美电器这个来之不易的民族品牌沦为外资品牌”。

　　在对峙中，被推上前台的贝恩资本基本保持沉默。“目前我们还不能接受采访。”贝恩资本董事总经理黄晶生在电话中向记者表示。

　　但实际上，说什么已不重要。经历了国美一役，贝恩无论输赢，都需要重新思考一个问题，熟稔并应用于全球的投资战略特点是否适用于中国？

　　贝恩路径

　　贝恩资本成立于1984年，为美国知名私人股本投资基金，总部设在华盛顿，在多个国家设有办事处，包括中国的香港、上海等。早期贝恩以风险投资(VC)为主，但随后开始转向杠杆收购。

　　这帮助贝恩走上了快速扩张。据其公司网站介绍，贝恩管理的资产总额迄今已近670亿美元，其资产类型涉及私人股权、风险投资资金、对冲基金和杠杆债务资产等。

　　但另一个方面，贝恩也经常遭遇媒体的挖苦，例如“它很快就变成了一家收购店”，“VC公司是打造企业业务的，而并购家伙们则是剥夺资产和解雇人员”，等等。

　　与美国诸多老牌的PE投资机构相比，尽管其已经是美国的主流基金之一，相对仍然年轻，其在中国的业务大约从2005年才崭露头角。

　　贝恩中国的核心人物主要为两人：竺稼与黄晶生。

　　竺稼，2006年加入贝恩，任董事总经理、中国区CEO。此前竺稼在摩根士丹利任职10余年，任摩根士丹利董事总经理、中国区首席执行官，主事投资银行业务，主导参与诸多全球重大IPO项目；黄晶生，2005年加入贝恩，任董事总经理，此前为软银中国的董事总经理，曾主导投资盛大，在此之前曾在英特尔资本任职，创业投资领域经验丰富。两位大将加盟之后，贝恩中国的团队核心基本形成。

　　2006年，贝恩资本开始筹建首只亚洲投资基金，2007年完成募集，规模10亿美元。有业内人士说，这只亚洲基金事实上为一只中国基金，大部分将投向中国。

　　竺、黄二人加盟之后，主持了在中国的投资。2006年，贝恩先后投资于以家居、建材等销售为主的商业连锁企业金盛集团、国内领先的民营传媒广告营运商中视金桥(00623，HK)，并在2008年随着中视金桥上市，贝恩成功退出。但自始至终，贝恩非常低调。

　　尽管贝恩在美国已大名鼎鼎，但在国内赢得声誉和知名度，是2007年联合中国华为技术有限公司全面收购网络通信技术公司3COM。双方为此交易斥资22亿美元，贝恩资本持股83.5%，华为持股16.5%。

　　这项收购交易虽然最终折戟，但其树立的外资基金联合国内企业并购外企的典范模式，具有标杆意义，为贝恩赢得称誉。

　　此后，贝恩少见公开投资项目。对于此前媒体报道的投资碧生源、优酷网等企业，以及收购中国汽车零部件制造商亚新科工业技术有限公司(以下简称“亚新科”)股权等，并未得到贝恩资本的正式回应。

　　再次让贝恩纳入公众视野的，即为战略投资国美电器。

　　因国美电器创始人及大股东黄光裕入狱而导致的财务危机，国美考虑引入战略投资者来缓解。2009年6月，贝恩资本宣布将斥资4.17亿美元入股国美，并认购2.33亿美元的可转债，如认购增发，贝恩最多可持有国美23%左右的股权，这是贝恩资本在中国大陆最大的单笔投资。

　　贝恩为这笔投资与国美管理层签订了系列合同，并有着多重的保险条款保证贝恩不受损失，但被公司大股东黄光裕方面斥责为与陈晓“勾结”，让这笔投资显得并不完美，并遭遇道德风险。

　　贝恩风格

　　实际上，对国美的投资，折射了贝恩近年来熟稔运用的投资风格：钟情零售连锁业、力求参与管理、善于PIPE(已上市公司股权投资)。

　　一位熟悉贝恩的投行界人士告诉记者：“贝恩对自己平时的投资虽然不一定要求控股，但一定是要有发言权的大股东，能够控制它。”

　　在贝恩入股国美的附加条款中规定，贝恩有权指定3名非执行董事及一位独立董事进入国美董事会，如果贝恩指定的董事被国美方面解聘，需要按出资额的150%承担赔偿责任。

　　贝恩的3名成员以非执行董事的身份进入董事会后，国美的变革快速推进：一方面对管理层实施股权激励；另一方面将麦肯锡推荐给国美，为其制定五年规划，提出要由卖场经营模式转向商品经营模式，放弃对规模的盲目追求，提高单店利润率。

　　这种战略转型暗合了贝恩的策略特点，但却挑战了大股东既有的管理思维。

　　在美国，贝恩曾投资玩具经销商玩具反斗城(Toys R US)，当时这家零售连锁公司因经营问题正处于融资挣扎中，与国美状况类似。入股交易完成后，贝恩迅速关闭了其1500个零售网点中的大约200家店，同时大幅减少了员工人数。其投资的另一家企业伯灵顿大衣厂(Burlington Coat Factory)，贝恩也已缩减了其原本制定的积极开店的规划，从而聚焦于实现最大化现金流。

　　在将这种策略运用于国美的过程中，贝恩在国外私人股本投资中强势影响力的特点也一并显现。

　　杠杆收购的方式是基于贝恩对行业判断精准，能够寻求与行业内领军企业的合作机会，并寻求对企业进行精细化管理，提升利润，在未来出售获取更大的收益。

　　2010年3月，陶氏化学公司与贝恩资本达成协议，陶氏以约16.3亿美元的价格向贝恩资本出售其Styron事业部，后者是世界上最大的聚苯乙烯塑料生产商；7月份，有消息说贝恩资本决定收购中国汽车零部件制造商亚新科股权，出资达1.5亿美元，正待相关监管部门批准。亚新科集团是中国最大的、独立的零部件制造集团之一。

　　黄晶生曾公开表示，像投资国美的项目，投资完成后大概有5个投资机构的员工在他们不同的咨询项目上，“花时间最多的是被投资公司本身如何管理”，“长期以来就形成了一种文化”。

　　为了深谙这套在总部成形的投资策略，贝恩中国的员工甚至不惜耽误与客户的谈判时间，也要去总部培训。显然，贝恩孜孜以求于将国外的投资经验和文化复制到中国。

　　漫漫中国化

　　本次国美风波，足以让贝恩意识到，要重新认识中国的资本特点，并需要完成从策略复制到策略改良的转身。

　　贝恩资本3月曾表示，将在中国募集一只人民币基金。但迄今，贝恩的人民币基金并无动静。这与几乎同期开始募资行动的凯雷形成了反差。

　　因国内缺乏大型机构投资者，获得地方政府的支持及社保基金的投资成为外资PE募资成功的关键，而贝恩要完成募集人民币基金，首先要能过地方政府与社保基金这一关。

　　与同行凯雷相比，贝恩做得显然不够。自徐工一案失败后，凯雷的投资策略明显开始变化，并十分注重保持与政府的良好关系，而在近两年则更加明显。从2009年以来，凯雷创始人多次到访中国，而贝恩在这方面却鲜有动作。

　　此外，贝恩在中国开展业务时间较短，投资也倾向行业性的并购及PIPE投资，其在国内真正的风险投资数量并不多，业绩并不明了。

　　行业内人士认为，中国政府虽然欢迎外资PE进入，但欢迎的往往是对企业的风险投资，对杠杆收购者持谨慎态度，对涉及外资及部分重要行业则更谨小慎微，国美大股东黄光裕方面在反击管理层时打出民族品牌被外资控制的旗号，更让贝恩面临潜在的风险。

　　“贝恩要真正深耕中国，从目前的情况来看，还有很多‘中国化’的工作要做。”上述熟稔贝恩的投行界人士说。