文|罗声        

　　对于全球零售业翘楚家乐福(Carrefour)公司来说，2010年实在不是什么好年头。

　　年初，家乐福宣布退出意大利南部市场，并将其在比利时的40多家门店中的一半关闭，另一半转让；3月，家乐福彻底退出日本市场，其在日本的8家家乐福超市被永旺集团接管，10年耕耘只换来3亿欧元亏损；4月，葡萄牙的524个家乐福折扣零售店也被转让；7月，又传出“家乐福拟出售新马泰地区资产，以筹集10亿美元资金”的消息。

　　在中国，家乐福也疲态尽显。

　　3月，大连家乐福新华绿洲店正式关店——此前这家门店已亏损7年之久；6月，家乐福在青岛因高额通道费问题被供货商告上法庭；7月，经营仅三年的家乐福西安小寨店被关停，这是家乐福在西安唯一的店，关闭此店意味着家乐福退出了西安市场。

　　与此同时，家乐福在中国市场的老大位置也已不保。2009年，大润发的销售额首次超越家乐福，成为中国最大的外资超市企业；在店面数方面，家乐福也在去年8月被沃尔玛超越。

　　这家已经历了半个世纪风雨的全球零售业翘楚到底怎么了？

　　10年前，家乐福曾被认为是全球零售行业中唯一有可能打败沃尔玛的公司。1999年11月16日，家乐福股价达到创纪录的96.6欧元。遗憾的是，这个数字成了10年来的顶点，此后，家乐福股价一路下跌，到2010年8月19日，只有36.18欧元。

　　虽然在全球零售业排行榜上，如今的家乐福仍然仅次于沃尔玛，排名第二，但二者的差距不再只是一点点：在不久前公布的2010年世界500强企业排行榜中，沃尔玛名列榜首，收入达到4082亿美元，而家乐福则以1214亿美元收入排在第22位。

　　有意思的是，在传出“家乐福计划出售新马泰资产”消息的当日，其股价非但没跌，反而上涨了3%。从某种角度来看，家乐福在全球市场的“折腾”，其实是其大股东为了摆脱投资大幅贬值、扭转股价而走的一条捷径。

　　曾是家乐福中国公司第一批高管、现任第一零售网总裁的丁利国认为，家乐福之所以从全球部分市场撤出、甚至不惜出售优质资产，是为了增厚每股收益、抬升股价——与创始人家族的稳健管理风格不同，目前家乐福的新股东显得有点“急功近利”。

　　“大卖场”鼻祖

　　与大多数家族企业一脉相承的历史不同，家乐福的历史虽然只有短短半个世纪，却堪称动荡。

　　1959年，马塞尔·傅立叶(Marcel Fournier)和路易·德弗雷(Louis Deforrey)合作，在法国东部小城安纳西开设了一家百货商店。法国零售业有着悠久的传统，1852年，世界上第一家百货商店“BONMARCHE”正是在这里诞生的。而上世纪60年代是法国经济在二战后的复苏期，由于失业率降低、购买力提高，零售行业正逐渐走向繁荣。

　　傅立叶和德弗雷开的商店虽然只跻身一间600多平方米的地下室，但由于商品种类繁多、分类细致，服务周到、价格低廉，一开业就受到周围居民的欢迎。开业后短短4天，店内所有的商品居然被抢购一空。

　　3年后，他们的第二家店开业。与此前的百货商店不同，这家店采用了一种全新的模式——Hypermarket(大型超级市场，即“大卖场”)。此大卖场建在巴黎南郊，与第一家店相比，面积大出3倍、商品种类更加丰富、购物空间宽敞，12个收银台的规模已颇具现代大卖场的风范。

　　傅立叶和德弗雷是“Hypermarket”这一概念的始创者。他们发现，把卖场建在城市郊外有很多好处：由于地价便宜，成本偏低，商品价格有了很大的降幅空间；由于可以大片拿地，面积巨大的卖场几乎可以满足顾客在日用品、服装、食品等方面的所有需求；而高速公路的连接和大面积的停车场让交通也不成问题。他们甚至还创造性地在停车场内销售汽油，让购物的消费者不用再特意跑去加油站，实现了真正的“一站式购物”。

　　家乐福在前期的快速发展，与其创始人旺盛的创新精神密不可分。1976年，家乐福超市中开始出现一系列印有“Produit Libres”标志的商品。“ProduitLibres”是家乐福自己创造的一个商标，这种产品由家乐福找来的一些中小生产商负责供货。虽然此商标并没有正式注册，但由于物美价廉，印有“P r o d u i tLibres”标志的商品卖得很好——这正是现代超市“自有品牌”的起源。

　　由于这家店位于巴黎郊外一个小镇的十字路口，傅立叶和德福雷为它取名为“Carrefour”(法语“十字路口”的意思)。

　　刚开始，家乐福的模式并不被同行所看好。但事实证明一切：由于成本优势，家乐福所售商品的价格比传统百货商店低了5% -10%，从1965—1971年间，其每年销售额的增长均超过50%。1970年，家乐福在巴黎证券交易所上市。

　　于是，许多商场开始模仿家乐福，如欧尚、佳喜乐、勒克莱克等，“Hypermarket”模式大行其道，很快传遍了整个法国，乃至欧洲、全球。

　　LV“入侵”

　　到了20世纪90年代，沃尔玛尝试进军欧洲市场，原本领先欧洲的法国零售商面临着巨大的威胁。

　　1985年，沃尔玛的创始人沃尔顿被《福布斯》杂志评为全美首富，而家乐福的创始人之间却开始出现矛盾。

　　1999年6月，沃尔玛以100亿美元的价格收购了英国零售业巨头A s d a。据说，当时包括家乐福在内的好几家法国零售商被沃尔玛列入了下一步收购的名单中。于是，家乐福开始采取行动。

　　同年8月，家乐福以170亿欧元的代价收购了另一家法国零售集团普罗蒙德(Promodès)。后者是哈雷家族在1961年创建的，经过38年的发展，已经拥有了大约3000家超市、折扣零售店和大卖场。收购普罗蒙德后，家乐福一跃成为欧洲第一大零售商，并获得了冠军(Champion)、大陆(Continent)和迪亚(Dia)等分量十足的品牌。

　　不过，成为第一大零售商的代价是，家乐福不再掌控在傅立叶和德弗雷家族手中了，哈雷家族成了家乐福的最大股东，拥有13%的股份和20%的投票权。2005年初，前普罗蒙德公司主席卢克·范德维德出任家乐福集团董事长，接替了傅立叶和德弗雷在13年前任命的丹尼尔·伯纳德。

　　范德维德上台后，立刻改变了原先的分散式投资方式，陆续关闭国外的亏损门店，同时加大在中国、土耳其、巴西等新兴市场的投资力度。

　　2007年3月，家乐福历史上最让人措手不及的一幕发生了。法国首富、全球最大奢侈品公司LVMH集团董事长伯纳德·阿尔诺在没有事先通知任何人(包括哈雷家族)的情况下，突然宣布，他的美国私人资本公司柯罗尼资本已经购入家乐福9.1%的股权，再加上与持有家乐福0.7%股权的Axon Capital合作，他们成了仅次于哈雷家族的家乐福集团第二大股东。

　　哈雷家族和阿尔诺家族都是欧洲知名的百年家族。直到20世纪末，两大家族实力势均力敌，1998年，他们的财富都在35亿欧元左右。但到了21世纪，以散漫、低调风格著称的哈雷家族，被“商场狼族”阿尔诺家族远远地抛到了后面——2007年，阿尔诺家族的财富翻了5倍，接近200亿欧元，而哈雷家族的财富才刚过40亿欧元。

　　几乎在阿尔诺宣布成为家乐福第二大股东的同时，范德维德被辞退，哈雷家族成员罗伯特·哈雷成为家乐福集团新的掌门人。据说，范德维德被辞退的原因是，他正在与一个投资财团讨论收购家乐福股票的可能性，而哈雷家族一向排斥私人资本收购家乐福。

　　有意思的是，范德维德在被老东家辞退后，不仅没有愤而抹黑家乐福，反而花了1000万欧元买进20多万股家乐福股票。

　　而哈雷家族似乎并没有与阿尔诺一争高下的兴趣。在阿尔诺购入家乐福股份一年后，哈雷家族对外宣布，终止与家乐福集团间的股东协议，解散其拥有20%投票权的财团，家族成员可以自由处置股份。此举意味着，哈雷家族在放弃双倍投票权的同时，也失去了在监事会中的两个席位，阿尔诺家族将成为家乐福集团的新主人。

　　从家乐福品牌的创始人傅立叶、德弗雷到普罗蒙德创始人哈雷家族，家乐福集团此前的掌门人都是集团零售业务的创始者，但伯纳德·阿尔诺就不同了。

　　很多业内人士认为，阿尔诺看上的并不是家乐福的零售业务，而是其优质的地产资源。“家乐福地产”持有集团约6成的物业，市值超过200亿欧元。这些易变现、易抵押租赁的地产资源对私人资本有着巨大的吸引力。事实上，此前柯罗尼曾收购法国雅高酒店，收购后，它先把雅高的房地产资产卖出，再通过期权等金融衍生工具将它们回租。这种做法给柯罗尼带来了丰厚的回报。

　　果然，在哈雷家族宣布解散财团后，阿尔诺立刻表示，未来家乐福将把房地产业作为公司新的关注目标和业务项目；当市场条件成熟时，可能分离房地产业务部门，将其公开上市。

　　国际化难题

　　家乐福的国际化始于20世纪70年代。当时，法国政府出于保护社区建设的考虑，对在本土开设超市设置了诸多限制，家乐福的大规模连锁开店计划无法实施。于是，马赛尔·傅立叶和路易·德弗雷开始考虑在海外开店。

　　1973年，家乐福在西班牙巴塞罗那开设了第一家海外分店。随后，又扩张至南美洲和欧洲其他国家；1988年，家乐福进军美国——比沃尔玛进入欧洲更早。遗憾的是，这次进军很不顺利，苦苦支撑5年后，家乐福关闭了在美国仅有的两家大卖场，退出美国市场；2000年，在进入香港3年一直亏损的情况下，家乐福关闭香港4家门店并全面退出香港市场。

　　同年，家乐福第一家日本门店开张，在日本这个家乐福进军之初宣称要成为其老大的市场，家乐福同样只支撑了5年。2005年，在已投资10亿美元建了8家超市后，家乐福仍然不得不宣布退出计划。

　　不过，这并非家乐福在海外市场的全部遭遇。在1995年进入中国后，家乐福在中国市场发展很快，十多年来一直占据着行业领先地位。在巴西、阿根廷、土耳其等国家，家乐福的发展也一直不错。家乐福在那些国家的超市各有特色。比如土耳其的家乐福超市经常在当地的宗教节日里举办促销活动，在拜兰节甚至还在店里举行祈祷和屠宰羊的小型仪式；马来西亚的家乐福超市里有专供穆斯林职员和顾客祈祷的地方；而在中国的家乐福超市里，散装饮料比其他国家的门店里多得多，因为大多数在家乐福购物的中国消费者并没有私家车，整箱的饮料不便于搬运。

　　在中国，家乐福的分权管理模式是其在很多年里领先同行的原因之一。在家乐福的每一家分店，店经理都拥有相当独立的决定权，这大大提高了管理效率。1998年曾发生过沃尔玛骨干员工集体跳槽到家乐福的事件，原因是他们认为沃尔玛的集权化管理模式限制了自己的发展，个人能力无从发挥。

　　为什么家乐福在海外市场的发展差异如此巨大？或许，品牌战略专家李光斗提出的“家乐福指数”能够部分解释这种现象：商业经济越发达的市场，家乐福越难成功；商业经济不发达的市场，家乐福越容易成功。

　　2010年7月，家乐福中国公司宣布与河北保龙仓正式合资，家乐福持股51%，保龙仓以经营性资产注资持股49%。合资后，家乐福将收编保龙仓的11家店面，正式踏入河北市场。对家乐福中国来说，这是一种全新的尝试——以往的合资企业都是从无到有一家家地开新店；或者在成立合资企业后，合作伙伴依然经营着独资的超市。

　　作为家乐福最重要的海外市场，中国或许是家乐福再现辉煌最大的希望了。