比亚迪迅速扩张策略逼近极限
这家公司拥有强大的把握市场机会以及调动资源的能力，而且还有远大的目标。但是其赖以成功的策略已经快使用到了极限，它应该重新审视一下自己。
文｜CBN记者 王泓超 刘翔 宁华
中国最善于说到做到的汽车制造商比亚迪在8月初宣布大幅下调年度销售目标，从80万辆调至60万辆，这消息听起来突然，但也不是没有苗头。
2009年12月的一个星期五，位于北京通州梨园镇的一家比亚迪销售店内冷冷清清。数百平米的展厅几乎空着，仅有的一拨客人在销售员的引导下摆弄起其中的一辆展车。
并不是遇上了坏年景，也不是经营惨淡。这家叫做北方华鹏的4S店，最近两年一直是比亚迪在北京销量最大的两家经销商之一。坐在没有暖气的办公室里，副总经理丁小强一边搓着手一边说：“店里的销量一直还不错，但我们承受着巨大的资金和库存压力，同时，卖车不赚钱，(跟成本支出相比)也就是打平，利润全靠售后这一块。”
丁小强说这番话的时候，比亚迪刚刚完成了当年40万辆的销售目标，这比2008年完成的20万辆多了一倍。北方华鹏和其他经销商一起，用非同寻常的库存承受力协助比亚迪打了一个漂亮仗。它们还能承受更大的压力吗？当时，经销商们已经知道比亚迪给2010年定的销售目标是70万辆，但这个数字后来又被改成了更加悦耳的80万辆。
一直以来，比亚迪在汽车业给人的印象是游刃有余，无限风光。这家公司如今是电动车领域的技术先锋，连巴菲特也对其青睐有加，它与梅赛德斯-奔驰的母公司戴姆勒的合资企业正要开张。8月23日的半年报显示，截至6月30日的6个月，根据国际会计准则计算，比亚迪实现净利润人民币24.2亿元，而上年同期这一数字是11.8亿元。
一边是不堪重负的经销商，一边是各种夺目的光环，比亚迪难道是一家金玉其表的公司吗？自从比亚迪宣布下调销售目标以来，对这家公司的各种指责越来越多，这家公司总是提出激进的目标，使得经销商不堪重负，并且产品的质量也难说过硬。这让比亚迪看起来头重脚轻。
但如果不是这样迅速做大规模的策略，比亚迪能否走到今天更不好说，除了更早进入汽车业的吉利取得成功之外，2003年的中国民企造车潮，至少有8到10家公司争相涌入，但只有比亚迪闯出了一番天地。其余不是被更大的汽车公司整合，就是依旧默默无闻，或者干脆退出了汽车领域。
从这个角度来说，比亚迪目前还算不上一个伟大的公司，但它至少还称得上是一家令人尊敬的公司，这家公司拥有强大的把握市场机会以及调动资源的能力，同时还为自己树立了远大的目标而不是捞一票就走。它采用了在中国能够奏效的策略，如果有人批评它不能像通用汽车或大众汽车那样在中国扎扎实实，那未免有失公允，因为它的生机，就决定在几年之间。
下调销售目标这一事实真正能说明的是，虽然在策略上已经收到成效，但是现在，比亚迪的迅速扩张策略开始逼近极限，这家公司该到夯实基础的时候了。
一家在全国范围能够跻身比亚迪销量前十的经销商在接受《第一财经周刊》采访时称，如果按照调整前的目标执行，经销商会死一大批，它们的资金状况也坚持不到年底。
北方华鹏比亚迪销售店今年上半年销售了1670台比亚迪F3和F6轿车，它属于比亚迪最早建立的A1销售网络。过去几年它一直是比亚迪在北京销量第二大的经销商，去年销量超过4000辆。
正是分布全国的数百家像北方华鹏这样的4S店支撑起了比亚迪的销量。但无论市场形势好与坏，他们都面临着巨大的库存和资金压力，满负荷运转。北方华鹏去年最少的一个月被分配了200辆的任务，最多的时候超过600辆，今年上半年每个月的任务都超过400辆。相比之下销量要少一半的上海华帆在去年底库存也一度超过了500辆。
比亚迪给经销商的月度、季度任务是以厂家全年目标为参考随时调整的，而不是完全建立在市场研究的基础上。
它的销售网络仿照丰田建立，但却丢掉了其中的一些环节。以广汽丰田为例，它的销售人员每个月会跟经销商开会，把自家产品以及竞争对手的所有数据和策略都提供给经销商，同时也从经销商那里获取客户资料、周边市场的微观动向。比亚迪没有定期与经销商交流市场变化的做法，经销商们在这方面几乎得不到厂家的支持。
如果某个季度第一个月的销量是100辆，那么第二月会变成150辆或者200辆，第三个月再提高到300辆。通常第一个月是很容易完成的，到了第三个月卖车就像是一项极限运动，考验着经销商的资金实力和精神承受力。
一个能按月完成任务的大经销商需要3500万以上的资金才能维持运转，除去厂家为经销商提供的最高不超过2000万的授信，经销商再把自有资金和赚来的钱都投进去，资金缺口有时会高达2000万。
迫于回款压力，比亚迪经销商在实际经营中已慢慢形成了一种共识，即放弃差价利润，放手一搏月度和季度返点。卖车不赚钱成了它们之间公开的秘密。
今年6月份的时候，经销商的资金和库存压力普遍达到了极限。一些经销商在向银行、汽车金融公司等常规渠道借满了额度之后，不得不以高利息从社会渠道融资。
完成去年的目标让比亚迪和经销商对今年形势极其乐观。眼看销量仍然远远低于预期，比亚迪在第二季度发起了一个叫做“8万辆计划”的活动，以厂家补贴的方式加大促销力度，希望在第二季度能够完成销售24万辆的任务，但最终没能如愿。
在这种情况下，比亚迪开始反思年初目标，从总部派人到各地对经销商进行暗访，了解市场情况。随后公司又征求了大区经理和经销商代表的意见，对两份报告进行分析，最终在年中总结会上决定下调全年目标。经销商的压力也在经过7月和8月的消化后逐渐缓解。
市场及战略咨讯公司Frost&Sullivan分析师朱佳其在接受《第一财经周刊》采访时认为，去年的销量增长太快导致厂商过于乐观地估计今年形势，下调是回归到正常水平。
像北方华鹏这样从秦川汽车直接转投比亚迪的老经销商仍然记得当初的甜蜜时光。丁小强回忆，2005年比亚迪第一款产品F3上市的时候，来买车的人排起了长队。北方华鹏当年从销售秦川汽车的微型车福莱尔起家。比亚迪收购秦川汽车后，它顺理成章地卖起了F3、F6。最初每个月只卖二三十台车，但利润可观，一台车能赚七八千块。
北方华鹏于2005年投资400万元在通州区梨园镇建了现在的4S店，前面展示店后面维修厂加起来有1000多平米。2007年，店面保有量首次超过2000台，售后维修和保养开始成为一个重要的利润来源。
但对后加入的经销商来说，它们没机会用几年时间去积累保有量。偌大的北京市场只有两家经销商能保证逐月逐季度完成任务，一个是北方华鹏，另一个是鑫敏恒。
即便是这两家经销商在行业中也属于规模小的，实力雄厚的经销商都瞄准了合资品牌和进口品牌。
中国汽车流通协会副秘书长陈递红对《第一财经周刊》表示，自主品牌的经销商资质不如合资品牌是客观事实。申请合资品牌起码得有2000万资金，自主品牌1000万就够了，甚至有些地方几百万就可以做一家店。
北方华鹏去年底打算在北京北苑地区开第二家店，去年下半年就租好了场地，但因为资金不够直到今年5月才开始进驻销售人员试运营。开这家店的主要原因是这个区域的原有经销商退出了比亚迪，留下大量的维修保养客户。
退出的经销商叫万吉祥，也是北京最早成立的经销商之一。与北方华鹏不同的是，它属于A2网络，主要销售微型车F0和两厢轿车F3R。去年5月份，万吉祥因代理另外一家自主品牌与比亚迪发生矛盾，从此再也没向比亚迪下过订单。
在万吉祥总经理张萍看来，代理比亚迪是赔钱赚销量。万吉祥市场部经理杨帆对《第一财经周刊》表示，比亚迪销售策略相当激进，理想的库存是月销量的1.5倍，比亚迪经常超过2倍，还不给经销商调节的余地，淡旺季都这样。
“只靠售后赚钱的模式与万吉祥的经营理念不符。”杨帆说，“形势好大家相安无事，一旦遇到车市不景气，矛盾就会显露出来。”
比亚迪现在意识到其经销商网络需要更为精细的管理和布局，开始采取行动。但过去两年里为了支撑销售目标，比亚迪大量招募经销商，销售网点总数迅速从600家左右上升到超过1000家，其中有超过600家为4S店。
去年底曾与比亚迪交流过网络发展情况的陈递红说：“比亚迪承认自己还处于学习阶段。它目前缺乏成熟的经销商管理队伍来应对市场上的需求。”
以北京为例，过去12月北京地区新增加了5家经销商，仅仅是A1网就有15家店，东边有五六家，而北边只有两三家。位于北京海淀区杏石口路上的鑫西物在去年改头换面成为一家奇瑞4S店。开业时间晚，地理位置一般，再加上A2网络一开始只有一款车，鑫西物少的时候一个月才卖20多辆车，一直处于亏损之中。
这样的情况并不只发生于北京。比亚迪在上海地区共有30家4S店，经销商为了完成厂家下达的销售任务，打起了价格战，导致价格体系混乱。广东一些城市的经销商因竞争激烈要么萌生退意，要么采取守势，减少投入。济南第一家比亚迪经销商去年因经营不善倒闭。
东莞兴隆比亚迪的市场部经理王虎对《第一财经周刊》表示，尽管整体销量还在上升，但单店利润下滑严重。
尽管销量增长迅速，申请成为比亚迪经销商的人极少具备汽车业销售经验或是有实力的集团投资人。比亚迪一位渠道经理透露，申请者的背景非常复杂，甚至有原来是做服装买卖的。这些人闻风而动，奔着赚快钱而来，却对风险考虑不足。
一直以来，几乎没有人相信比亚迪能在2025年超越丰田成为汽车业的全球第一。但如果比亚迪真将丰田视为榜样的话，现在应该学习的恰恰不是规模，而是制造汽车的一些基本理念。即便是丰田，一味追求规模也只能以70年来的首度亏损收场。
然而比亚迪近年来的种种重要举动都还是停留在规模扩张上。6000万人民币收购美的的客车资产属于横向扩展产品种类，2亿元收购半导体工厂宁波中纬属于纵向整合产业链。西安和湖南的新工厂产能若要充分利用，必须以汽车市场和比亚迪都保持高速增长为前提。除了收购日本荻原公司旗下模具工厂以及携手戴姆勒外，鲜有能够为比亚迪带来急需专有知识的业务整合。
公司在传统汽车开发和制造能力上看不到实质性提升。从进入汽车业以来，比亚迪真正畅销的车型始终只有模仿而来的F3轿车一款，去年的销量中有40%来自F3。与此同时，销售网络虽然已经从一个扩充到了四个，但其它三个网络缺少真正的主打车型。
F3销量从今年上半年开始走下坡路，这是比亚迪没能完成销售目标的一个主要原因。其它自主品牌推出的同级别轿车抢走了F3的一些顾客，此外F3本身也到了产品周期的尾声，换代车型却迟迟没出来。F0虽然成为微车销售冠军，却无法弥补前者下滑所带来的损失。
全球第二大市场咨询公司TNS中国及北亚区汽车研究总监Klaus Paur表示，比亚迪已在中国市场建立了强大的市场地位。随着绿色技术重要性的日益凸显，比亚迪也在短期内建立了一个相对知名的品牌。然而从长远看，在中国市场(尤其是三四线城市)出售低价、低质量汽车，无法持久。
“消费者最终会成熟起来，对产品有更高的要求，来自合资品牌的竞争也会越来越激烈。”Klaus Paur对《第一财经周刊》说，“目前比亚迪在量产和销售混合动力车以及电动车方面看似压力颇大。‘绿色’汽车的成功与否将决定比亚迪公司长期表现。比亚迪目前面临的风险之一是靠新能源汽车获取利润可能要比原先预期的时间更长。”
在今年之前，哪怕比亚迪还没有向个人用户出售过一辆电动车，它也仍然是资本市场上最热门的公司。公司股价从去年初的14港元最高上涨6倍至85港元。汽车业务也已成为比亚迪真正的支柱业务—去年财报显示汽车占整体业务的比重超过50%。中银国际推测其汽车业务对利润的实际贡献度高达80%。
今年中国政府推出具有实际意义的市场补贴政策，再加上深圳市政府的额外补贴，比亚迪混合动力轿车F3DM价格一下从14.98万元下降到10万以内，但基础充电设施的滞后使得销量和销售范围仍然难以扩大。如此一来，尽管今年关于电动车的利好政策频繁出台，但在香港上市的比亚迪股票价格却从80港元的高点一路下跌至50港元以下。投资者的耐心和信心正在被渐渐销蚀。
比亚迪董事长兼总裁王传福以专注于研发著称，人们很容易将它看作是一家以研发为导向的高科技公司。比亚迪当然符合这些标准，但真正支撑它业务规模不断扩大、利润提高的因素却是执行力。
当初在2003年进入汽车业，比亚迪面前摆着一个简单的逻辑：要么足够大，大到不会被市场淘汰或是被并购，要么失败。在这种情况下，比亚迪走上了现在这条发展道路。
比亚迪用原始、直接的方式去接近每一个目标。在汽车销售上，有人称之为人海战术，也有人称之为IT销售模式或是快消品模式。除了金融危机那一年，比亚迪每年都从大学校园招聘大量的本科毕业生，有时甚至是整个班级、整个专业地签下，其中的绝大多数走上了基础研发和销售岗位。
“地球上最大的汽车销售公司”是比亚迪员工私底下开玩笑时的说法。2008年整个比亚迪销售公司雇佣了差不多1000名员工，现在这个数字超过了2000。区域经理是其中雇佣人数最多的岗位之一。
通常每个区域经理会被分配一家经销商，最主要的工作就是紧盯着经销商的库存和销量，说服经销商以比亚迪希望的数量下订单。这样的工作方式需要大量出差，每个月可能只有半个月在深圳总部工作，但那些精力充沛、渴望成功的年轻人对此并不在意。
比亚迪成立以来在不同行业的跨越式发展体现了其策略的优势，但偶尔也让人对其未来稍感困惑。最近的一个例子是进入家电业。这是继比亚迪自己造生产设备、建造工厂、开发住宅区后又一个惊人之举。尽管比亚迪还没有正式宣布，但公司内部已经为此成立了专门的事业部，一些原本属于汽车销售公司的员工被调往新部门负责筹备工作。
相对合理的一种说法是比亚迪在汽车制造过程中积累了进入家电行业的技术和资源，如果它懂得如何制造汽车空调，那么家用空调对它来说也不是难事。未证实的消息说比亚迪的员工宿舍和办公楼里已经开始使用这种产品。
Klaus Paur说：“进入家电市场，或许预示着制造汽车仅仅是比亚迪公司业务目标的一部分。但这一策略，对于比亚迪建立一个良好的汽车制造商的声誉并无帮助。当然，正如大家所知的，比亚迪一向给人不走寻常路的印象。”
从公司的发展策略、销售方式乃至内部文化都反映出，比亚迪是一家迫切渴望成功的公司，它去年有高达10%的净利润率，远高于汽车业平均水平，销售额每年都大幅增长，但它的财务报告则告诉我们它在取得这些成绩的同时还缺少一丝稳健。
比亚迪2009年财报显示，它的流动总资产与流动总负债比例低于1，其易于变现的流动资产与流动负债的比例也仅是略高于通常认为的安全线。这不意味着它一定会遇到资金流问题，但却是一个潜在的风险，也在某种程度上与其现实中的情况相吻合。
2010年对比亚迪来说就是一个分水岭。要么沉淀下来走向更大的成功，要么在一时繁荣后走向衰退。当然，对于这个几乎总是与各种“奇迹”相伴而生的公司来说，每一年可能都是如此。
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