对症下药 “低效”摘帽

　　参考地区特点，根据低效站形成的各种主客观因素，在治理整改过程中，应做到有的放矢、对症下药，通过不断创变管理方式，有效破除低效站的发展瓶颈，补齐油品销售企业的这一短板。

　　采访对象

　　中国石油山西销售分公司加油站管理处处长 文继维

　　中国石油江苏销售分公司加油站管理处处长 付红斌

　　中国石油青海销售分公司加油站管理处处长 赵吉虎

　　■文/本刊记者 李孙康  /夏学海  张云燕

　　低效加油站，一直以来被油品销售企业称为管理上的“短板”、上量的“老大难”。因此，如何破除低效站发展的瓶颈，通过转变管理模式，提升市场占有率，对企业上量增效有着十分重要的意义。为此，本刊特别邀请了中国石油山西销售、江苏销售、青海销售三个公司的相关负责人，就低效站的优化整治问题一起交流、讨论。

　　把“劣势”转化优势

　　记者：低效站的存在由来已久，为解决好这个问题，各企业也都对其进行了优化整治，也摸索出了一套相应的解决方法。目前，贵公司低效站的现状如何？

　　文继维：山西销售大部分站点处于省、国道，只有少部分站点处于大中城市。今年，山西销售公司在全面推进“客户圈、服务圈、商圈”建设的基础上，充分调动“人”的积极性，深入开展劳动竞赛，从吨油薪酬到对标管理，从劳动竞赛到擂台夺旗，从全员营销到“圈图”建设，使广大基层员工积极参与到经营管理、客户开发等工作中来。分公司前五个月单站日销量提升了52%，公司整体零售比例占到销售总量的近80%。截至今年6月底，除停业改造、修路停业之外，3吨以下加油站比例下降至10%以下，2009年初到现在，低效站数量减少了近八成。

　　付红斌：相对而言，江苏销售公司的油品零售总体质量很好，销量稳定，销售业绩也是比较高的。在公司目前运行的几百座加油站中，低效站约占总数的4%，总共也就是几十座。经过这几年的管理升级，站容、站貌已经大大改观，大多数低效站已经走出了“低效”，跟上了整体的销售节奏，有的还跃入了高效站的行列。

　　赵吉虎：青海销售分公司前后进行了两次低效加油站优化：一次是在2008年3月，分公司关闭加油站24座，合并管理14座加油站。另一次是在2009年，分公司关闭加油站14座。公司通过优化网络布局，增强了网络竞争力，提高了加油站综合效益水平，加上后期网络建设发展，目前分公司实际在营加油站180座。

　　记者：低效站除了地理因素造成的“先天不足”外，也有一些油站不能适应市场竞争，销量逐步下滑并丧失了竞争力。那么，导致“低效”的因素主要包括哪些？

　　文继维：低效站一般是指日销量在3吨以下的加油站。从实际来看，山西销售低效站形成主要体现三个方面。一是传统意义上的地理位置因素造成的车流量小、进站率低而形成的低效站。二是城市重新规划、公路改道建设等造成新的低效站，山西销售大同十七站就属此例。该站位于大同高新区至飞机场必经之路上，今年大同市城区道路改造，高新区至飞机场改道，该站往东道路被截断，成为一座“死站”。三是因经营管理不善造成的低效。四是雪灾、暴雨等自然灾害造成的“季节性低效站”。比如2009年底，因持续大雪，山西销售多座省道、国道站成为“雪中孤岛”，甚至连续几个月都没有销量。

　　赵吉虎：低效站的定义就是指特定条件下形成的位于一定区域内销量低、运营成本偏高、市场潜力差、创效能力低的加油站。和区内企业相比，青海销售低效站形成原因较为复杂，主要包括：一是为了抢占市场、拔钉子而收购或租赁的低效站(含地方划转中国石油部分)。二是当地政府要求、专门为服务农村等市场而建的低效站。三是受交通环境、改道因素影响，导致车辆分流，部分国道站转变为给周边农村、乡镇市场服务的低效站。四是销售半径内加油站密度增大、商圈重叠因素造成的低效站。五是采取整体收购方式而形成的打包低效站。六是因硬件设施存在缺陷或基础管理薄弱、客户开发不充分形成的低效站。七是因规划变动、安全距离变化等原因，加油站无法取得经营类证照，或其他原因无法通过年审，致使加油站非正常停业和亏损的。

　　科学制定整治方案

　　记者：结合本企业低效站实际情况，诸位所在的公司分别制定了哪些措施？又有哪些好的做法？

　　付红斌：近两年，我们积极稳妥地试点推行“低效站住站式”承包方式，给“老大难”低效站注入新的活力，取得了一定的效果。主要做法包括：一是上下联动出台承包方案；二是领导督办强化方案宣贯；三是全员参与选拔合适人员；四是强化稽查，防止管理真空。

　　指标要求是按照承包站在资源宽松时期平均销量的25%增幅进行测算，让承包人“跳一跳”能够得着。目标要求达到“两降三提高”。两降是：降费，实行费用包干制，按照“定额管理、按实报支、超支自负”原则按月报销，不跨月报支；在参考了承包前三年的费用基础上下浮20%的幅度。降本，主要是降低人工成本，消除“人浮于事”的现象。三提高是，要求销量提高，员工工资水平提高，承包人和员工的工作责任心提高。

　　在具体操作上，我们对市场饱和度过高，油站形象差、销量低的站点，因某种原因不能取得相关前置证件和安全隐患不能消除的站点进行关闭处理；对形象效益差，无再投资必要的短租站，进行退租处理；对符合关闭条件，对处于经济欠发达地区或处于城镇但网点过于集中的站点，以及当前销量低但后期有发展潜力的站点进行停业处理；对网点密集，经济较发达的地区的站点，季节性较强或夜间无加油车辆的站点，进行间歇开业处理；对相邻加油站进行合并管理处理；对加油高峰和低谷时间段明显，周边有高销量站的站点，进行弹性排班处理；对于硬件差但改造后销量可较大提升的站点，加快改造进度，促进销量尽快上升。

　　赵吉虎：我们的优化治理工作主要包括两方面，一方面采取关闭和合并管理的方式，另一方面推行“夫妻站”的承包方式。在加油站关闭和合并管理方面，我们跟江苏销售的做法差不多，也是将具备关闭条件的一些低效站进行关闭处理。对将两座加油站位置靠近，因种种原因关停有困难的，采取两个站或数个站集中统一管理的方式。相邻加油站集中统一管理，由一名加油站经理统一调度，设立一套管理人员、一套报表，统一管理、统筹人员安排、统筹经营品种、统筹经营时间，互为补充。

　　推行“夫妻站”承包经营模式。根据青海省地广人稀的特点，探索偏远地区因“政治责任”、“社会责任”无法关闭的低效站，由承包方提供担保人后，采用“夫妻站”的承包方式，承包核算方法既调动了职工的积极性，又解决了当地用油、加油站效益低下的问题，加油站还有一定的营利水平。

　　文继维：与他们两家不同的是，我们重点抓好“人”的工作。首先破除低效站工作人员的“习惯低销”心理，逐站分析研究，为加油站员工树立上量的信心。其次在制度上充分调动“人”的主动性和积极性，让全员参与到加油站的经营管理中来。主要有以下几个方面的措施。

　　一是吨油薪酬，树立“靠能力吃饭”的思想。2009年山西销售全面实施吨油薪酬管理制度，多卖多得，销量低，受到影响的是员工的“钱袋子”。在薪酬制度激励下，大部分员工愿意主动参与到加油站的促销上量和客户开发工作中，改变了被动工作和为公司干活的消极思想。

　　二是“圈图”建设，破除“坐等客户”的思想。“圈图”建设主要是指“商圈、客户圈、服务圈”的建设。山西销售在加油站层面开展“客户圈”与小油罐车“服务圈”建设，要求加油站走出去，主动上门寻找客户，客观分析“圈”中客户情况，找准客户开发的主攻方向，一客一策。

　　三是对标管理，营造“你追我赶”的氛围。比客户数量、比进站车辆、比加满率、比销售总量、比人均销量、比费用指标，让员工知道和谁比，比什么，在哪些方面有欠缺，经营管理的目标便更加明确了。

　　四是竞聘上岗，坚定“促销上量”的信心。山西销售2009年开始对所有加油站都实施重新竞聘上岗，特别是对于万吨站和低效站的“两头站”，竞聘者不仅要谈管理思路和定经营策略，还要对加油站的销售量有一个“具体数据”上的承诺。多数加油站经理在竞聘之初都要给自己定一个销量目标，并针对目标制定措施，在一定期限内销量不达标者“让贤”。

　　五是重点培育，创造“政通人和”的上量环境。山西销售专门设立“总经理奖励基金”、“销售进步加油站奖”等，对全年度销售量增长率排名前十的加油站进行重奖，大同三十一站、襄垣二站等加油站都以200%以上的增长率获得奖励。

　　注重细节以利风险规避

　　记者：找到问题的关键和解决方法，一些低效站还是能扭转不利局面，实现“上量增效”，达到拉长“短板”的效果。在优化整治中间，我们还需要解决好那些问题？

　　付红斌：总结江苏销售的住站承包方式试点工作，我认为要关注四个方面。第一，低效站的承包关键是选好人。最困难的是原有人员分流，最要紧的是各方形成合力。人员的选择关系到大局的稳定。在员工分流过程中，由于小站往往都是当地员工，不愿离开原油站，抵触情绪较大，这就要做好思想工作，让员工高兴到别的站工作。第二，由于承包站都是位置偏远，人员少，管理难度大的小站，不能一包了之，以包代管，放松管理，要特别关注日常的管理，防止管理失控。第三，对承包站要完善稽查考核方式，加大考核奖惩力度。第四，承包站所聘用的劳务工(承包人家属)的劳动关系管理尚未跟上，如何规避法律风险需进一步探讨。

　　赵吉虎：在优化整治过程中，我们坚持搞好市场监督，掌握市场主动权。比如，尽可能降低此项工作带来的负面影响，及时与当地政府取得联系，保障信息畅通，争取他们的理解与支持。在关停加油站区域市场内重点跟踪监控，对有建站意图的竞争对手要实施有效干预，对私设经营网点的个体经营户要配合执法部门进行清理、整顿，确保市场不丢。

　　另外，指派熟悉处置客户情况的管理人员负责原站固定客户就近分流工作，或在原站明显标识联系方式，并有专线电话负责与周边老客户进行解释沟通。通过流动加油车小额配送、提供加油大桶等服务，确保“客户不丢，效益不减”。

　　记者： 下一步，你们还将采取那些措施，以便对低效站的改革成果加以巩固？

　　赵吉虎：我们还将按先前制定的优化整治方案进行，结合青海地区加油站的特点，加大推广承包方式。承包方式管理下的加油站，一些岗位和工作职责都集中到加油站的2～3人，我们做好员工的培训，缩减一些不必要的工作内容，减少员工的工作负担。对于夫妻承包站的人员管理进行规范，降低管理风险。低效站的日常管理还必须进一步提高，重点是油品及资金的监管力度。要落实到实际行动上，做到有检查、有跟踪、有落实、有反馈。

　　根据经营实际情况，必要时及时开启已关闭加油站，分公司今年已经开启了两座2008年关闭的加油站，确保了市场调控能力。

　　付红斌：近年来，江苏销售在低效站改造、经营管理等方面取得了明显的成效。但是，就目前来说，仍有部分场地小、周边环境差、员工思想混乱、销量在3吨以下的低效站存在。我们的打算是一方面巩固前几年低效站改造成果，给予宽松的经营政策，扶上马，送一程，使其站稳脚跟，防止二次“返贫”情况发生。另一方面认真总结低效站“摘帽”经验，准备在下半年召开一次小站脱贫成果分享会议，给予“长大”的低效站精神、物质奖励，促进其更上一层楼，鞭策仍在3吨以下徘徊的站奋起直追，提高销量。

　　具体措施有三点：一是对资产型加油站，把改造低效站作为转变经济增长方式的硬仗来打。在前景预测、效益评估基础上，进一步做好一站一策，转变经营方式和管理模式，激活内在细胞，自主提升一批；挂靠大站，换脑借智，影响带动一批；隐患严重，增量无望，停业关掉一批，努力使剩余低效站在今明两年全部摘帽。二是对形象效益差，无再投资必要的短租站，进行退租处理。三是对我方市场竞争“空白”的站点，以及当前销量低但后期有发展潜力的站点加大投入进行改造，优化场地、拓宽车道、增加货位、更新设备，按照统一标准、统一版本、统一模式，进行形象包装，想方设法在竞争的缝隙中树起旗帜，提升油站美誉度，增强社会认同感，带动销量提升。

　　实现企业和员工的共赢

　　记者：实施低效站治理后，这些加油站发生了怎样的变化？员工如何看待低效站的改革？

　　付洪斌：我们试点站承包效果十分明显。首先实现了人工成本降低、毛利增加、员工收入提高、扭亏为盈的目标，员工的责任心和自觉性明显好转。从日常检查看，总体上管理水平没有降低，反有提升，尤其是加油站的卫生、现场服务起色较大。承包人也一改过去“守摊子”的做法，工作积极性、敬业精神得到加强。自觉延长营业服务时间，客户随叫随到，平时主动走出去联系客户，拜访形式更加灵活，更易锁定一些固定客户。

　　文继维：我们的改革措施实施一年来，山西销售分公司一些低效站已经改变了原有的面貌，比如以大同31站、襄垣2站、阳高1站等为代表的低效站成为某一区域的销售冠军，榆次二站、侯马三站等加油站销量逐月翻番，公司整体销售能力有了大幅提升。对于员工来说，销售不再是“经理的事”、“公家的事”，而是“大家的事”。加油站销量的提升不仅带来了工资水平的提高，而且培养了员工们的客户意识、销售意识、竞争意识，树立了通过努力可以改变现状的信心，提升了参与企业经营管理的主动性、积极性。

　　赵吉虎：我用一些数据来说明现在企业发生变化。一是单站日销量得到明显提升。经过优化，公司加油站单站日销量从2008年的7.3吨提升到现在的12.4吨。二是油站综合管理水平得到加强。加油站基础管理稳步提升，规范执行能力得到加强，销售总量从2008年的93万吨，增长到2009年的100万吨。三是业务结构更加合理。优化的人员从事非油业务的发展，使得非油业务从2008年的起步到2009年完成销售收入3100万元，为非油业务发展奠定了基础。四是员工收入得到提升。通过优化调整低效站，分公司的指标提高了，员工的收入增加了，通过非油返利增加了一项收入，分公司的效益得到明显提升，同时也解决了大站缺员的问题，员工还是很拥护的。