总策划|本刊记者 严睿/ 文|本刊记者 王颖 贺大卓 郑景昕           出处|《英才》杂志2010年5月刊

　　“绝对不要低估中国民营企业的生存能力和韧性。在看到沿海民营制造业企业成片倒下的同时，也要看到还有企业不断地冒出来。”半年多前，郭广昌对《英才》记者如此说道。

　　这句话的发端，我们旨在探讨4万亿投资以及各种产业振兴规划中，民营企业是否依旧是个弱势群体。郭广昌坦言民企在这个方面无法与国企相比拟，但在他看来，经历了改革开放30多年的洗礼，中国的民营经济是愈见磨难就会愈发坚韧的成长。

　　的确，在少有政策庇护和银行信贷的一贯偏见之下，我们可以从江浙一带的民间信贷体系的繁茂以及不断传出的民企老板并购海外品牌、海外资源的信息中，读取到民营企业自我驱动发展的内生性动力。

　　本期《英才》记者调查走访了多家非常典型的民营制造业企业，通过与其公司决策高管的对话访谈，梳理出这些企业是如何以不断调整自身来应对经济环境的起伏波动。

　　与国有企业不同的是，民营企业家们应对危机和产业升级的策略堪称百花齐放，其中有对多元化和专业化的辩证思考，有对产业链扩张、价值链升级的实践经历，还有对走出去实现国际化的探索考量，以及对民营企业传统管理模式的反省修正。这些仍然证明了，在中国经济体中，民营企业是最具有生命力的群体。

　　主业“归核”、整合、联手多元化

　　宗申集团“务正业”

　　“全球的企业发展初期都是一个业务起步，进而全面扩张；扩张到一定规模，很多企业实施多元化；最后经历危机，困难曲折后，又进行调整，突出主业，那就是归核。”

　　文|本刊记者 贺大卓

　　早在一年前，左宗申就向《英才》记者描绘了宗申集团的发展蓝图，当时《汽车产业调整和振兴规划》刚刚出台，虽然宗申集团没有汽车生产目录，但出于对农村及农用市场即将爆发的预期，董事长左宗申给宗申摩托“加了个轮子”，即开发三轮摩托。

　　去年的这一产品结构优化带来的量利齐升，今年宗申集团三轮发动机和通机仍将成为业绩增长点。其上市公司宗申动力(001696. S Z)净利润增速远高于营业收入增速，主要源于三轮摩托车发动机等高端产品销售比例的提高带来的综合毛利率5个百分点的提升(由14%提升至19%)。2009年三轮摩托车发动机销量165.63万台，同比增长25%，占各类摩托车发动机比例达43%。预计今年公司三轮车发动机将保持30%左右的增长。

　　与此同时进行的还有左宗申口中的“归核”，“全球的企业发展初期都是一个业务起步，进而全面扩张；扩张到一定规模，一定时期时，很多企业实施多元化；最后经历危机，困难曲折后，又进行调整，突出主业，那就是归核。”

　　左宗申表示，在越南开发矿产、宗申车队等多元化业务在2009年初要么暂缓，要么精减预算，集中精力主攻自己的老本行——摩托车，这样更加“务正业”。宗申集团总部去年将大量有能力、有素质的人放到下面的子公司，充实子公司的管理队伍。集团内部已经调整为4个部门，人数只有50多人。

　　现在宗申的内部整合已经完成。左宗申希望今年启动并完成重庆范围内的整合，表示所有整合拟在三年内全部完成。

　　摩托车行业重组整合早已势在必行，2008年爆发全球金融危机，摩托车产业受到重创，出口大幅下降，有的下滑超过70%。形势所迫，国内摩托车生产企业纷纷进行自我调整。

　　作为国内一家颇具实力的摩托车企业，宗申亦不例外。去年除了将公司业务全线收缩，回归到摩托车的主业以外，左宗申也研究了启动兼并重组的计划，准备向外扩张。宗申在整合上将采取四个步骤，依次是内部整合、重庆范围内的地区整合、国家整合、全球整合。

　　现在宗申这一整合已经走到第二，左宗申透露，现在正与重庆本土一家知名民营摩企商谈资产重组，预计年内就可完成，并拟在本土联姻1—2家企业，例如农机、通机二线品牌企业加强合作。此外，公司拟引进软银等国际知名投行，通过宗申集团旗下企业参股对方的企业等形式实现股权渗透。同时，拟在合作的过程中引入新的金融资本，增强宗申资金实力，让对方尽快完成股份制改造。此外，由于惠普、富士康、英业达、广达……一大批笔记本电脑项目落户重庆，潜在商机让左宗申为之动心。左宗申说，宗申准备与波士顿、英业达联手，“瓜分”笔记本电脑电池市场这块巨大的蛋糕。

　　“一台笔记本电脑需要一个电池包，一个电池包有34个电池芯，每个电池芯大约30元。8000万台电脑，就需要两三亿个电池芯，这是多大一个市场？”进军笔记本电脑市场，左宗申已摩拳擦掌了许久。

　　据左宗申透露，目前，宗申已与全球知名的笔记本电脑电池供应商美国波士顿科技公司、英业达集团达成初步意向，计划共同出资成立一家合资企业，联手生产笔记本电脑电池，抢滩未来巨大的笔记本电脑电池市场。“不光合作生产笔记本电脑电池，还要发展清洁能源。”左宗申的想法是，与波士顿、英业达联合研发、生产动力电池，为电动车市场提供配套。对此设想，三方不谋而合。

　　价值链并购、高附加值、多元化投资

　　利时集团 找新增长点

　　一旦全球经济增速明显放缓、欧美市场需求减少，对于产品大部分用于出口的利时家用品来说风险巨大。

　　文|本刊记者 王颖

　　从0—7亿元销售额，利时集团用了整整十年时间。2009年，经济危机波及全球，它的销售额却达到55亿元，为6年前的近8倍。

　　作为一个靠塑料家用品起家的浙江民营企业，利时集团也曾经在低附加值的制造行业徘徊多年。虽然通过成为沃尔玛、家乐福、麦德龙等世界零售巨头的供货商，利时的塑料家用品卖到全球100多个国家和地区，但它始终处于产业链的下游，只能赚取微薄的加工费。

　　再加上原材料、劳动力的价格上涨，以及人民币升值、出口退税政策调整等因素，利时集团董事长兼cEo李立新感觉到，一旦全球经济增速明显放缓、欧美市场需求减少，对于90%以上产品用于出口的利时家用品来说风险巨大。最终，李立新为公司提前进行了布局：加大产品研发，实施自主知识产权品牌战略，进行产品转型升级；进入现代服务业，形成从百货到超市、购物中心等完整的零售业态；进入资本市场。

　　2006年，利时收购了主业相同的香港上市公司通达工业(0526. S K )后，其塑料家用品年产能因此跃升至亚洲第一。在扩大了公司规模和产值的同时，利时还希望推出更多自主设计、拥有自主知识产权和高附加值的产品。利时在香港招募了一个设计团队，目前已经有10个人，专注于自身产品、包装等方面的设计，积极打造自有优势品牌。

　　2008年下半年到2009年上半年，利时先后投入1.2亿元研发经费，做到平均每周有2款以上新品面世，通过研发新品、提高产品附加值等方法，利时的塑料产品平均售价从原来的2美元增加至5美元。2009年，利时出口销售总额同比增长11.8%，利润增长20%以上。

　　为了平衡风险，寻找到新的增长点，利时开始多元化投资，从单纯的外贸出口企业转型。李立新告诉《英才》记者，他通过研究世界500强公司发现三类企业最多，即软件网络信息技术型、石油等不可再生能源型、商业零售型。作为一家民营企业，不具有政策、资金等优势，进入相对门槛较低的第三产业可操作性比较强，再加上自己长期与沃尔玛等客户打交道，对商业零售领域也比较熟悉。

　　2005年，利时集团收购“新江厦股份”，一举进军商贸流通领域。紧接着，利时集团又参股上市公司南宁百货(600712. S H)，持股14.46%成为第二大股东。短短四五年间，通过不断扩张，利时已经在三四线城市拥有了10家百货商店，40家连锁超市和购物中心，现在商业零售收入占到利时集团销售额的六成。

　　“我的目标是在未来5年内，打造大型百货连锁店15家、新江厦连锁超市100家。”李立新说。利时避开竞争激烈的一二线城市，而选择三四线甚至是五线城市寻找市场空白点，做当地的“巨无霸”百货商店，规模从3万平米发展到5万平米，甚至会做到10万平方米。