实施“三位一体、五协同、一派驻”为特色的大监督运行机制，晨光集团在国企监督工作上进行了有益的探索

　　文/本刊记者 严学锋

　　国有企业的监督是个老难题，常常会出现“软”、“散”、“难”症状。“软”表现在：企业法人治理结构大多不能做到形神兼备，董事会、监事会、经理层之间制衡关系比较松散，很难形成有效监督，企业纪检监察组织虽有对党员领导干部进行监督的权力，但处在同级管理系统的平行地位，监督很难到位；企业内部的审计、财务、企管等部门，虽也负有监督职责，但都在被监督者的领导下工作，监督作用难以发挥。“散”体现在：纪检监察、审计、法制、财务、职代会等各类监督资源分散使用，体制机制上条块分割，缺乏相互协调和沟通，没有形成相互衔接、协调一致的运行机制。“难”则表现为：内部监督制度操作性差，难以具体落实。

　　国资委主任李荣融曾指出，“要充分发挥监事会、财务、审计、纪检监察等监督机构的作用，整合监督资源，形成监督合力，提高监督效果。” 在国有企业深化现代企业制度建设的进程中，一些国企展开了整合监督资源的探索，南京晨光集团有限责任公司就是一例。

　　晨光集团是中国航天科工集团所属综合大型机械制造企业。这个最早可追溯到洋务运动时期的金陵机器制造局、如今囊括军品民品和现代服务业的国企，探索以“三位一体、五协同、一派驻”为特色的大监督运行机制之路已近两年。“晨光集团的大监督平台机制只是探索，并非已经成功了，监督工作还任重道远。” 2010年1月，晨光集团纪委书记、监事会主席徐微陵对《董事会》记者说。

　　三位一体构想

　　晨光集团大监督运行机制的最初设想，与徐微陵职责的变化有些渊源。

　　2007年9月，徐微陵获任晨光集团纪委书记，2008年3月兼任监事会主席，同时，他受董事长(法人代表)委托分管审计、法制。纪委监察、监事会、审计都是企业监督的基本力量，工作中徐微陵逐步考虑，能不能结合自己的工作，把这些分散的监督资源整合起来？其时，整合监督资源的做法在别的大型国企已有先例，例如鞍钢集团和中国兵器工业集团。2008年初，徐微陵正式提出整合监督资源、构建大监督平台的设想，即整合企业的监督资源，由一个监督委员会统一领导、调配，那么监督的效果可能会更好。这个思路得到了晨光集团董事长杨少华、党委书记万来源的认同与支持。

　　徐微陵表示，监事会、纪检监察、审计合署办公有充分的理论依据。监事会是现代企业治理结构中法定的监督机构，主要职责是对公司的财务状况进行监督，对董事、经理层执行公司职务时违反法律、法规或者公司章程的行为进行监督和纠正等。纪检监察部门是党的专门监督机关，《党内监督条例(试行)》把纪委规定为党风监督的专门机关，担负着对党员领导干部履行职责和行使权力情况进行监督等职责。企业内部审计部门监督和评价本单位和所属单位财务收支、经济活动的真实、合法和效益。因此，在监督的对象和内容上，监事会、纪检部门及内部审计具有职能和目的的一致性。

　　他说，监事会主要通过参加董事会会议进行决策监督，但受监督途径、方式和手段的限制，对执行情况的监督和内控机制的监督较少。纪检监督作为党内监督，对党员领导干部进行经常性教育和多层次、全过程的监督，贯穿于公司日常经营管理活动之中。内部审计主要是对企业财务和经济活动进行监督。三者既有区别又有联系，具有互补性。三者重合，可以使监事会的法定监督权、纪检部门的综合监督权、审计的独立监督权形成互补，进行决策监督、执行监督和内控监督等全方位监督。

　　“通过整合监督资源，形成监督合力，提高监督权威，努力使监督资源转化为企业发展能力，监督本领转化为企业竞争能力，监督措施转化为企业执行能力，监督成果转化为企业降本增效能力，监督工作转化为企业风险防范能力。”徐微陵说，“大监督平台是经济卫士、良医” 。

　　纪委书记成关键角色

　　晨光集团的监督委员会是领导、协调监督工作的最高机构，由集团党委书记任主任(党委书记兼集团公司副董事长)，纪委书记任副主任。其办公室设立在纪检部，办公室主任由纪检部长兼任，该纪检部长也是监事。监督委员会不进行决策，未配备专门的人员，目前还是个松散的组织。具体工作开展时，由监督委员会或纪检部门牵头，进行监督资源和人员的调配与整合。纪检部门一旦遇到困难，由党委书记出面协调。在整个大监督平台的制度设计中，纪委书记成为了关键角色，负责大监督平台的实际运作。

　　晨光集团的纪检监察部门有4人，监事会成员有3人，合署办公后，监督工作都通过大监督平台来开展。由于体制理顺，徐微陵在资源调配上比较顺畅，同时，他也凭借多重角色融入各个层面的监督：身为党委委员参加党委会，身为监事会主席参加董事会、总经理办公会。

　　“想要当好国有企业的纪委书记，如果有监事会，他应该兼监事会主席，分管企业主要的监督部门，这样有利于监督资源的整合和工作的开展。”徐微陵说，“中国航天科技集团原则上由纪委书记兼监事长，这个体制非常好。纪委书记要更多承担一些管理、监督部门的分管工作，这样才能够结合在一起，结合点落脚点更清晰，作用发挥更好。这反过来对纪委书记素质的要求也更高。我们现在也对党群工作人员提出要求，一定要懂管理经营，要不然容易形成两张皮。”

　　两年探索下来，晨光集团大监督平台的做法已初具雏形：成立集团公司监督委员会，探索监事会、纪检监察、审计合署办公体制，构建“三位一体、五协同、一派驻”大监督运行机制。记者获悉，晨光集团的大监督平台规划用3-5年的时间全面融入管理，基本完成监督资源整合，形成以党风廉政责任制为基础，以监督权力运行为主线，以权力运行重点环节与关键部位为着力点，各部门职责明确、相互协调的大监督格局。

　　大监督平台运行机制

　　从2008年初提出设想、当年9月下发文件实施直到现在，晨光集团的大监督平台机制在探索中稳步推进。徐微陵表示，相对于传统的监督方式，大监督平台监督工作量更多、强度更大，由于上下认同，在领导机制、制度建设、运行机制等方面大监督平台已初见成效。

　　晨光集团通过创建大监督运行机制和工作体制，统一调配使用监督力量，建立了协调统一的组织协调机制。在此基础上公司实行监事会、纪检监察、审计合署办公，使监事会的独立监督权和纪检部门的综合监督权形成互补，进行决策监督、执行监督和内控监督等全方位监督，为把风险防范纳入公司管理流程和制度规范创造了条件。

　　大监督平台的运行需要一套科学、配套的制度体系做支撑，为此，晨光集团纪委先后下发和草拟了《监督工作委员会工作细则》、《监事会与纪检监察实行合署办公工作办法》、《晨光集团集团公司关于创建大监督平台的实施意见》、《专项监察组派驻办法》等文件，初步搭建了大监督平台的制度框架。同时，以“三重一大”(重要的人事安排、重大项目的安排、重要经营计划的安排以及大额资金的使用)决策制度执行情况专项检查为契机，运用大监督平台，按照卓越绩效管理模式，推动公司对经营管理制度进行全面梳理整合，重新构建制度体系。徐微陵表示，现在很多国企老总违纪违规，很多都是不按照“三重一大”制度办，一个人说了算，而不进行民主科学的决策。

　　晨光集团有些职工一度担心大监督平台只是一个漂亮的口号，对此徐微陵表示“我们要做出实效来”，而实效通过“三位一体、五协同、一派驻”的落实实现。三位一体无需多言，“五协同”是指专专协同、横向协同、纵向协同、内外协同和群专协同，“一派驻”是指专项派驻。

　　以“专专协同”为例，在对晨光新苑排水工程费用问题调查处理中，公司采取审计先行介入，初步确定费用异常事实，再由纪检监察进入，联合审计、物价、法制等专业监督力量，采取约谈有关当事人、审查原始合同、协议、审核费用形成过程等办法，查明了费用异常的原因、违规的环节以及责任人。最终节约资金42.5万元，通报并经济处罚责任人，完善工程现场管理制度。另外，通过与工程、审计、物价、财务、法制等监督职能的协同联合，公司2009年先后参与物资采购、技改等招议标项目32项、专项谈判115项，完成各类审计项目270 项，为公司取得直接经济效益621.74万元。

　　公司2008年进行的某工程对承建单位付款出现纠纷问题的调查处理，就采取了与财务、工程管理部门协同的“横向协同”方式，一方面查找纠纷的原因以及公司方是否负有责任，一方面寻找公平合理解决纠纷的途径。结果，减少公司不合理支付40万元。

　　而“群专协同”指的是，公司有一支党风廉政监督员队伍，活跃在53个支部近60个行政单位中，成员按照《集团公司党风廉政监督员工作细则》履行职责，成为大监督平台依靠的一支基本的群众监督力量。

　　谈及“专项派驻”，徐微陵举例说，公司去年成立了以纪委书记为组长，负责工程技术改造的总工艺师、具体负责工程建设的总经理助理、秦淮区检察院副检察长为副组长，公司宣传、工程、财务、采购、纪检监察、审计、法制、物价、检察院预防职务犯罪人员组成的综合监督工作组，对公司重点工程晨光科研大楼进行了专项派驻，制订了各自工作目标和工作职责。最近正根据项目土建开工，细化预防目标，梳理监控的重点部位、环节，制订具体实施方案。

　　任重道远

　　采访中，徐微陵多次强调晨光集团的大监督平台机制只是探索，并非已经成功了。他表示，按照党的十七大报告强调的“要坚持用制度管权、管事、管人，建立健全决策权、执行权、监督权既相互制约又相互协调的权力结构和运行机制”的要求，晨光集团的监督工作还任重道远。

　　这其实是个存在共性的挑战，中国兵器工业集团就表示，“三位一体”大监督机制尚处于初始阶段，一些深层次的问题，如法律定位尚不完全清晰、责任边界仍然模糊、工作制度仍不完全配套、激励约束机制缺失等等这些都需要今后继续努力探索。

　　采访中记者感受到，在深化改革、推进现代企业制度的建设方面，晨光集团还存在进一步提升的空间。

　　由于管理权限的存在，纪委监督下面没问题，但对本单位的党内一把手呢？地位的不对等带来了难度。作为国企，董事长(总经理)、党委书记的级别比纪委书记高。“体制上，如果能够实行垂直领导，可能效果会更好。比如说，纪委书记是上面外派的，独立性更强，没有后顾之忧。现在很多央企有纪检组组长，这样工作起来胆子更大一点，顾虑更少一点。”徐微陵笑着说。

　　国有独资企业的董事会、监事会建设也是一例。如何推进外部董事制度，进一步规范董事会、监事会运作，构建高效的法人治理结构，还需要采取措施进一步求得突破。

　　众谋独断详虑力行。大监督平台的实践，无疑是改革传统监督体制、创新监督机制的一种积极探索，这样的探索也得到了国资部门的充分肯定。希望通过国有企业在此领域的进一步探索和创新，根本性改变“软”、“散”、“难”的症状，给企业增添可持续的内生增长动力。

    新浪声明：此消息系转载自新浪合作媒体，新浪网登载此文出于传递更多信息之目的，并不意味着赞同其观点或证实其描述。文章内容仅供参考，不构成投资建议。投资者据此操作，风险自担。