在几达一甲子的发展历程中，迪士尼的三大运营模式均围绕着无休止的土地与主导权之争，这一庞大的主题乐园帝国如何借鉴过往？

　　本报记者 覃羿彬广州报道

　　11月13日，华特·迪士尼公司(DIS.N)如常召开四季度业绩分析师电话会议，特别的是，公司总裁兼CEO Robert Iger在开场白中，感谢高级执行副总裁Thomas Staggs在11年来作为公司首席财务官的贡献。

　　此前一日，该公司方宣布，Staggs将调任华特·迪士尼主题乐园及度假区董事长。

　　好奇心被激起。“在过去约20年，公司内部的高管调任并不鲜见，但为何你选择了主题公园的业务，你看到了哪些可以让你盖上印记的机会？”精品投行Caris & Company的分析师David Miller向Staggs发问。

　　“我要告诉你的是，在主题公园业务将要度过一段刺激的发展时期之际，我将有机会参与其中。”Staggs回应说。

　　“那么，Tom，看起来你应该马上学中文课程了。”德意志银行分析师Doug Mitchelson打趣。

　　毕竟，11月4日上海兴建迪士尼乐园获批的消息，已引来涟漪阵阵。考虑到迪士尼海外项目的多样属性，分析师们为此在11月13日询问公司管理层上海迪士尼的结构设计。而Iger对此讳莫如深：“我们与上海市政府决定，在双方的正式合约尘埃落定前，不公布任何关于上海迪士尼的模式和双方合作关系的消息。”

　　不过他透露，上海迪士尼已经处于设计与发展阶段。

　　本土崛起路

　　铺展在Staggs面前的，是横跨三大洲的主题公园度假酒店业务。这些业务彼此模式南辕北辙，外界褒贬不一。但无可否认，按收入衡量，历经59年发展的主题乐园及度假区仍是华特·迪士尼公司的第二大业务。

　　迪士尼其它主题公园的运营模式都脱胎于加州橘郡Anaheim这个初始面积不大于香港迪士尼的乐园——占地仅125公顷。这只是雏形，加州迪士尼彼时仅有一个园区、一家酒店。这个乐园运营满10年后，吸引了五千万人到访，为华特。迪士尼公司赚取了1.95亿美元。

　　加州迪士尼的面积太小，导致很快就被毫无特色的简陋市郊建筑所包围。于是，华特·迪士尼将目光转向佛罗里达。1960年代，他花两年时间与奥兰多的高级官员达成秘密交易，取得了超过100平方公里的泥泞土地，并将荒地变成了一座城市。

　　1971－1998年，迪士尼在当地兴建了四家主题公园，并围绕四大核心园区又开设了两个水上乐园、婚礼殿堂、迪士尼“市中心”购物中心乃至5座高尔夫球场。在酒店业务上，奥兰多迪士尼拥有多达32座酒店与度假村，华特·迪士尼公司拥有并运营其中的23座。

　　迪士尼彻底介入了对奥兰多的地产开发，对迪士尼的分时共享式酒店项目，公司牢牢把握所有权，没有人能买下任何物业。

　　华特·迪士尼公司的庞大商业话语权，甚至与Anaheim政府产生严重摩擦。住在橘郡的大学生Macy在电话中告诉本报记者，她仍记得在2007年3月迪士尼将Anaheim市告上法庭的事件，“大致原因是迪士尼认为Anaheim市将迪士尼乐园外围的旅游开发保留地用于房地产开发，违反了双方此前签署的协议。”

　　据悉，按照1994年双方签署的协议，该市应把乐园周边5.7平方公里的土地保留为旅游和商业用途。迪士尼方面联合了几乎所有依附于迪士尼乐园生存的商业和行政机构来对抗Anaheim市政府，该市的部分最高负责人不得不应对，以确保“迪士尼不会接管Anaheim”。

　　在这场冲突背后，是加州迪士尼不断的扩张计划。彻底改变了橘郡的面貌后(该郡曾经一如其名，种植了大量橘子，是农业郡，如今已经变成依附于迪士尼乐园的游乐、会展与房地产开发热土)，迪士尼增建了第二座主题公园、建立了大型购物娱乐中心、收购了泛太平洋酒店，甚至还建起了全美最大的停车场。

　　日本授权模式

　　1979年，日本东方土地公司(4661.T，下称“OLC”)与华特·迪士尼公司接触，希望为主题公园项目融资。

　　成立于1960年的OLC公司，大股东是铁路公司京城电铁(9009.T)以及房地产企业三井不动产(8801.T)。在1983年东京迪士尼开幕后，OLC却改变主意不按原定安排将乐园出售予迪士尼，而保留了对乐园的所有权。OLC拒绝向本报记者说明当年决定的原因。

　　而今，华特·迪士尼主题乐园及度假区为了发展日本项目而成立的全资子公司Walt Disney Attractions Japan，最终仅成为OLC与华特·迪士尼公司间的“联系人”——该公司向OLC每年收取角色与肖像版权，上交迪士尼总部。

　　此外，当OLC打算用迪士尼的版权人物与故事进行项目开发时，需要得到Walt Disney Attractions Japan的首肯，而且该公司也会检查东京两个迪士尼乐园的运营是否符合迪士尼设定的标准。

　　根据11月5日OLC公布的2010财年二季度财报，主题公园为其带来了1.34兆日元营业收入，酒店、零售以及其它业务带来的营业收入，分别为220亿日元、70.5亿日元与118亿日元——零售项目的来源在于，OLC在日本拥有并经营所有迪士尼专卖店的权利，而其它项目，则包括该公司在东京运营的太阳马戏团剧场以及Ikspiari这一餐饮、购物与娱乐综合项目。

　　OLC由此获得了迪士尼在美国所享有的主导权。在迪士尼海洋开业7年后，OLC于2008年搁置了与迪士尼在福冈市兴建一个新的迪士尼复合项目的谈判。OLC当时声称，在经过超过一年的双方探讨后，认为该项目不足以达到合理的投资回报率，而且公司更透露，会探索发展“不涉及迪士尼角色”的新业务可能性。这意味着华特·迪士尼公司企图在日本收回失地的算盘落空。

　　迪士尼仅作为顾问与授权方的角色，并没有影响到OLC的赢利水平。美银-美林证券(日本)分析师Masaaki Kitami在11月5日对本报记者指出，公司管理层计划尽快将投资回报率自当前的4.7%提升至8%，“我们预计明年春天公布的中期管理层计划(2012－2014年)就会详述此事，我们也期望管理层将会(自目前的保守态度)显著改变姿态。”

　　美银-美林与摩根士丹利当前均建议买入OLC的股票。后者的日本分析师Naoshi Nema表示，该公司为应对经济不景气而降低成本，做得非常成功。

　　法国的无奈合营

　　欧洲迪士尼S.C.A。(EDL.PA，下称“EDL”)与华特·迪士尼公司同日宣布四季度业绩，其在2009财年录得6300万欧元的净损失。EDL只实现了15.2%的EIBITDA利润率，尽管，2009财年它吸引了1540万人次的创纪录到访数字。

　　这是香港迪士尼不敌香港海洋公园的欧洲版本——目前EDL市值2.01亿欧元，不到本土竞争对手阿尔卑斯企业(Compagnie des Alpes SA，CDA.PA)4.45亿欧元的一半，但EDL的已发行股本是后者的两倍多。法国投行NATIXIS的分析师Sarah Emsellem就建议，与其投资于EDL，不如选择在阿尔卑斯山区域运营着17座滑雪场的阿尔卑斯企业。

　　EDL有着一长串的业绩不佳年份，甚至因此改写了其股权结构。

　　按照最初安排，迪士尼方面在EDL持股49%，而法国则提供现金补助和带宽来为建设融资——法国政府一开始就希望项目由私人运营。然而，EDL在1994年经历重大经营困难，法国政府不得不牵头60家银行组成银团，对项目的债务还款期和利息进行宽免，银团也将项目的51%股权进行公众发售。迪士尼还作出让步，出售其10%权益予被誉为“沙特巴菲特”的沙特王子Al-Waleed bin Talal(之前Al-Waleed bin Talal已自二级市场买入了14%股权，成为EDL二股东)。

　　如今，根据EDL提供的说明资料，华特·迪士尼公司拥有39.78%的控股权，Al-Waleed bin Talal拥有10%，剩余的股份皆为公众持股。

　　法国政府的援手留下深刻痕迹：巴黎迪士尼乐园其实由名为“1A期财务公司”的项目公司拥有，该公司将乐园租赁给运营方Euro Disney Associés S.C.A(简称“EDA”)经营，而EDL在EDA拥有82%股权，余下的18%由华特·迪士尼公司直接持有。1A期财务公司的83%股权由法国各大银行、财务机构以及公司拥有；同样的，EDL发展的零售综合项目“巴黎迪士尼村庄”的用地则由名为“1B期财务公司”的项目公司持有，公司将土地出租给EDA。

　　复杂的股权结构，令欧洲迪士尼的所有权与经营权实现了分离。但华特·迪士尼公司分别透过其子公司与孙公司控制着1A期财务公司与1B期财务公司的运营。

　　至今，EDL与同样采取合资模式的香港迪士尼，同为华特·迪士尼公司合并报表的两大海外投资项目。

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