一边是电子商务的大举进攻，另一边是与家电厂商之间的艰难博弈，国内家电连锁巨头们已经走到了十字路口

　　文/本刊记者  苏庆华

　　从没有一个行业像今天的中国家电行业一般，竞争如此充分，甚至有些惨烈。但是在家电渠道方面，国美、苏宁这两家“巨无霸”却依然牢牢地控制着销售渠道。不过，进入到2009年，这种局面似乎发生了某些改变。

　　10月13日，一年一度的胡润百富榜在北京发布，饱受金融危机影响的家电行业，在此次榜单中表现平平，去年排名第7名的苏宁电器董事长张近东滑落到第10名，而去年独占百富榜鳌头的黄光裕则跌出前10。

　　在刚刚结束的国庆黄金周中，受促内需利好政策以及家电卖场促销资源大量投入的影响，家电市场销售迎来大幅度增长。国美、苏宁均表示其销售额比去年同期增长超过了100%。火红的国庆家电市场中，受益的不仅仅是国美、苏宁，在家电渠道中陆续涌入许多新兴力量，它们可以撼动国美、苏宁吗？它们可以改变中国家电渠道的格局吗？未来的中国家电渠道将会走向何方？

　　一张一弛

　　纵观国美、苏宁在2009年的表现，两巨头不约而同的在门店数量上做起了文章，“关店+开店”成为了主题词。据国美、苏宁2009年上半年报显示，受黄光裕事件等的影响，2009年国美关闭了110家低效益的门店，苏宁也关闭了40家门店。目前国美电器的门店数为779家，较苏宁的847家门店已有所下降。

　　虽然国美还有300多家门店没有并入上市公司，而且旗下的大中电器、三联商社等子公司的经营业绩也未并入上市公司财报，但有一点可以确认，全球性经济衰退开始蔓延以来，两大巨头前期跑马圈地、盲目扩张的负效应开始显现。

　　不过，一方面是忍痛关店，但同时两家也依然在继续新开门店。今年上半年苏宁新开连锁店75 家，而且大多数是旗舰店，这也是苏宁的一贯风格。截至2009年上半年底，苏宁旗舰店数量占比达到16.06%，大大超过国美9.63%的比例。

　　以往以快速扩张但并不太在意门店规模的国美显然意识到这个问题，8月底超过2万平方米的大中中塔店改造完毕，类似中塔店这种超大规模的大店成为了国美门店未来发展的方向。国美电器副总裁何阳青告诉《当代经理人》：“中塔店是国美着力打造的地标店。我们计划在全国复制此模式的一线城市中，在店址的选取方面尽量选取当地的地标性建筑，来建造超大型、地标性的店。”

　　关店又开店，国美、苏宁的举动其实也属自然。目前家电连锁店在一线城市已趋于饱和。经历了快速扩张过程，“美苏”在平销(即每平方米的销售额)——这个行业中惟一真正重要的数据上，都开始出现下滑的趋势。

　　在“单店利润率”成为家电零售渠道考核第一指标的行业背景下，苏宁把目光投向了包销。包销定制是国外家电连锁常用的一种提升利润率的销售模式。由于是独家买断销售，可以有效地避开同行之间惨烈的价格战，提升毛利。从今年苏宁的中报就可以看出，包销售惠而浦空调、惠而浦热水器、伊莱克斯洗衣机、日立平板电视等业务成为其今年的亮点。目前苏宁又陆续与联想、惠普及森海塞尔等品牌签订了直销合同。但与这些好处相伴的是更高的风险，包销即买断，资金占用率高，对人员素质、信息系统、供应链和销量预估能力都是一种考验。

　　从另一种角度来说，苏宁实行包销也是为了摆脱目前中国家电连锁普遍实行的代理销售模式，即主要依靠收取进场费、促销费和销售返点盈利。进场费是国美当年能够快速扩张的重要原因之一，同时也让国美在业界落下“霸道”的名声。但随着国美在今年提出的“网络优化、效率提升”的战略调整，取消进场费也成为国美必须要考虑的问题。

　　8月底，重新亮相的国美电器济南齐鲁国际大厦店，首次尝试取消进场费。国美电器副总裁何阳青表示：“我们以后改造升级和新开的门店都不会收进场费，而老门店又不存在再收进场费的问题，这就等于说国美从此以后都不收进场费了。”9月初，网上传出一份关于“国美取消进场费”的邮件，其中提到：国美2009年战略规划的主要目标是提升单店的经营效率，取消进场费能够为厂家和消费者带来利益，进而拉动门店人流量和销量的增长，同时也可提高国美的单店平销和销售增长。取消进场费是一次“尝试”，已在部分城市进行试点。

　　何阳青向《当代经理人》表示，在这些试点改革的门店中，将取消不规范、不透明的费用。国美最终还是要靠经营来盈利，而不是收取一些其他费用。

　　按道理，国美这样的举措对于厂家和经销商来说无疑是一个喜讯，但是一些经销商对国美的做法还是不敢相信。“进场费是不收了，但向我们要的固定返利至少提高了2个百分点！”某厂家北京分公司负责人这样判断。在他看来，温和地收取少量的进场费的效果会更好。

　　持有这种观点的商家并不算少，这在一方面也说明所谓“进场费”的复杂，苏宁虽然一直表示自己从来都没有进场费。但按照家电行业的“潜规划”，进场费并不只是供货商进店的基础费用，还包括条码费、管理费、DM广告费、促销费、店庆费、节庆费、返利扣点，甚至卖场的促销员也由供应商派出。这样算下来，单纯取消“进场费”并不会对国美、苏宁伤筋动骨。

　　渠道乱象

　　在过去的几年中，国美、苏宁虽然表面上都不对对方的任何举动作出公开回应，但实际上，两方自然是“我的眼里只有你”，不停的见招拆招，打的不亦乐乎。但是，家电渠道江湖向来凶险，两位“绝顶高手”忽然发现，与自己分享市场蛋糕的对手越来越多。

　　在险象环生的家电渠道中首先给国美、苏宁制造麻烦的是网络购物B2C网站。随着互联网的深入人心，电子商务的崛起，在家电业网上零售B2C市场上，从生产商到消费者的家电产业链在不断地缩短。国内3C及家电网购市场今年上半年业绩全线飘红，直接催生一大批此前默默无闻的“亿元级”3C家电网上商城。据不完全统计，京东商城、世纪电器网、新蛋网等网上商城均轻松进入“亿元俱乐部”，加上C2C的淘宝，亿元级的家电网上商城已强势影响国内家电销售格局。

　　除了传统的3C产品外，网络购物已经直接伸向包括电视这样的大型家电。前夏新高管、世纪电器网CEO王治全坦言，初创网购平台时也受到过一些质疑，“毕竟大件家电在网上购买的时候，网民们会有一些疑虑和担心，他们不确定自己给出钱后，是否可以拿到货物，毕竟买家电等都是成千上万的金额。”不过支付宝解决了这个问题，王治全预计世纪电器网2009年的销售额将会达到3亿元。

　　“通过网上直销的方式，可以让我们更加直接地面对消费者，了解他们的需求，加强厂商对下游渠道的控制。”某国内彩电企业销售经理对《当代经理人》说。

　　鉴于电子商务的魅力，一些企业纷纷采取自建或合作的方式试水网购业务。传统家电厂商海尔、创维、长虹、TCL等彩电厂商均有自己的网络直销渠道，对广大网络购物者而言，海尔商城、创维铭店网已经如国美、苏宁一样享有盛名。

　　家电观察家刘步尘对《当代经理人》表示：“目前，家电销售不仅由厂家建立网上B2C零售渠道，掌握渠道销售权，而且随着网络化的推进，一些整合家电网络销售的网站也不断地涌入消费者的视野，加入到家电渠道销售战中来，未来国美和苏宁真正的考验就在于网购的迅速兴起。”

　　在这种局面下，国美、苏宁“终于被网上购物的增速震醒了”，一直都以信息化系统先进著称的苏宁对网上商城进行了四次升级。与以往不同的是，重新升级后的苏宁网上商城不仅是管理中心，还是一个由200人组成的团队在独立运作。苏宁方面宣称未来两到三年内公司B2C销售规模可达50亿元。苏宁的大幅改进似乎让国美有点不知所措，到目前为止，国美仅有一个网上商城，目前主推的是“家电‘以旧换新’大型政府补贴”活动。

　　2009年给家电渠道的另一个变化就是家电下乡，作为刺激内需的重要政策，家电下乡在2009年上半年“家电下乡”共销售961.01万台，销售金额达162.29亿元。在商务部的统计报告中，国内龙头企业是家电下乡中受益最大的企业，销量较大的企业绝大多数是海尔、美的、海信这些国内家电龙头企业。仅海尔一家企业的销售额就达58.3亿元，占全部家电下乡销售额的比重高达35.9%。在家电下乡这个大市场中，国美、苏宁虽然也获益不少，但多少有一些尴尬。

　　以往国美、苏宁专心耕耘于一线城市，而大部分农村市场，则为一些区域零售商和品牌专卖店所把持，双方互不干扰、各司其职。一直以来，国美、苏宁都力图通过渠道下沉来推动三四级市场的布局，但这无疑会触动部分制造企业和地方家电连锁渠道商的利益，因此在家电下乡中，国美、苏宁不断遭遇地方势力的狙击。今年年初国美和苏宁在广东省公布第一批“家电下乡中标流通企业名单”中“携手”落榜就是一个鲜明的例子，苏宁为此甚至将广东省有关机构告到商务部。

　　在此次家电下乡活动中，家电整机企业更是表现踊跃。竞相在农村市场建立直营专卖店，甚至家电整机企业的营销公司直接参与家电下乡流通企业的招标。广东某大型家电企业高管告诉《当代经理人》：“说到底，制造企业不愿重复一二级市场任渠道商宰割的覆辙，不希望自己在农村市场的销售也受到电器连锁的制约。”

　　模式之困

　　1986年，17岁的黄光裕和哥哥黄俊钦用3万多元在北京前门盘下了一个100平方米的名叫“国美”的门面，在那里，黄氏兄弟先卖服装，后来改卖进口电器。4年后的1990年，27岁的张近东从10万元起步，在南京宁海路租下一个200平方米的门面房，取名为苏宁交家电，专营空调。二十多年过去了，国美和苏宁已经成为国内家电渠道的绝对龙头老大，两家企业目前总门店数量超过2000家，年总销售额超过1000亿元。无人否认中国家电市场的广阔前景，但面对家电渠道错综复杂的局面，国美、苏宁是否想要“大象转身”？

　　毋庸置疑，国美和苏宁早已经代表了国内家电渠道的先进模式，但所有人也逐渐明白，国美和苏宁几乎没有可能完全垄断国内所有市场。受利润压缩及供应商渠道策略调整影响，家电渠道将愈加趋于扁平化。供应商将从对渠道的粗放管理转变为精细管理，它们将更主动地发展最底层渠道，纷纷进驻各地消费电子零售卖场。国美和苏宁并没有能力也不想把供应商全部吃掉。

　　与国内家电连锁巨头的低价和规模策略相比，美国百思买的经营理念和模式则偏向于服务。从2005年开始，百思买开始将现有美国的门店转型成为“以顾客为中心”的门店模式。简单而言，以顾客为中心的运作模式强调的是关注每位顾客的个性选择，满足购买全过程的各项需求，激励和鼓舞员工更好地服务顾客，从而为顾客和员工创造更好的店内体验。这种模式为百思买赢得了较高的美誉度和忠诚度，也让它的销售毛利率达到了25%，这一数字是国内同行的两倍。

　　实际上，“美苏”和百思买在利润率上的差距并没有看上去那么大，和百思买挑选供应商进场不同，国美和苏宁一般不承担存货的风险，存货是由供应商来拥有的，国外有评论认为中国的家电连锁超市“在一定的程度上像是一个地主，像是做Shopping mall一样的业务”。最后的结果是中国的家电零售企业的毛利率要低于百思买，但是经营利润率并不低，中间很多的成本不得不由供应商来承担。可以预计，在未来与供应商之间的关系逐渐逆转的情况下，像百思买那样以提高服务质量和精细化管理取胜将成为国美、苏宁未来必然的选择。

　　但国美和苏宁似乎对百思买并不十分“感冒”，两家企业更愿意学习日本的家电连锁企业，国美几位高管在接受《当代经理人》的采访中多次提到要学习日本山田电机、淀桥相机等家电连锁巨头的大店盈利能力。而苏宁更是在今年直接收购了日本一家老牌家电连锁企业LAOX，意图直接冲进秋叶原。

　　不过，日本家电连锁市场已经率先出现变化，早在一年前，随着电子商务市场的蓬勃发展以及家电制造商们“扶持弱小或自建渠道”的反抗，日本家电连锁业则面临着来自于网络邮购、家电专业店的巨大威胁，而这种变化在中国市场也在发生。而近期日本家电连锁业中已经出现了包括大型清仓特卖店、家电生活综合店等新兴家电渠道业态。

　　目前看来，如果没有特殊情况，还没有哪个企业能够挑战国美和苏宁在国内一二级市场的垄断地位，哪怕是意图进军3C连锁的鸿海。相信国美、苏宁是不会让身边再涌现其他竞争对手的，但在变幻莫测的市场竞争中，不改变就意味着危险，不创新就与伟大无缘。

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