“天天低价”是沃尔玛的一个全球性营销策略，但在中国常常成为谎言

　　文  本刊记者 吕斌

　　2009年9月11日，设在北京密云的沃尔玛蔬菜直采基地正式揭牌，这是这家全球最大的零售商在北京启动的首个“农超对接项目”。此前不久，沃尔玛已经在国内多个地区设立了该项目。

　　这些项目的设立，使得在传统采购渠道中，被代理商、批发市场等中间环节侵占的一部分利润大大减少。此外，传统的采购模式中，零售业会有大约1/3的新鲜食品因腐烂变质而流失价值，通过农超对接，新鲜食品的损耗大幅下降，将使沃尔玛在采购及物流成本上大大节省。

　　更重要的意义是，此举将进一步降低沃尔玛果蔬类产品的零售价格，使其价格竞争优势更加明显。

　　这只是沃尔玛价格策略的一部分，在全国范围，沃尔玛一直在广泛展开代工合作计划，逐步增加沃尔玛“自有品牌”在卖场中所占比重。众所周知，沃尔玛的“自有品牌”正是其在全球所向披靡的最致命武器。

　　一直以来，沃尔玛的战略布局都在有条不紊的展开，著名学者郎咸平是少数几位关注沃尔玛商业策略的经济学家之一。早在5年前，郎咸平在给商务部官员讲课时就预言：“如果沃尔玛在中国打价格战，6个月之内，没有一家中国超市幸存。”

　　“郎大炮”所预言的，正应该是国内零售业关心的问题，在面对如此强敌时，国内零售业该如何表现？“高枕无忧”显然不适合用在这个时候。

　　沃尔玛的“低价”

　　许多细心的消费者会发现，沃尔玛——这家在美国几乎为“低价”代名词的全球著名零售业品牌，在中国一些地方的卖场，价格却并不算便宜。

　　除此之外，“自有品牌”一向是沃尔玛价格竞争的重要筹码，而在中国，沃尔玛卖场里“自有品牌”的比重还远远不及在他的家乡美国以及欧洲等市场。

　　那么，为什么在国外标榜“低价”的沃尔玛，在中国却没有秉承其一贯作风？是因为国内政策影响？产业布局成本居高不下？抑或是其他不为人知的原因？

　　“‘天天低价’是一个相对概念，或者说是沃尔玛的一个营销策略，这也是沃尔玛在全球赢得市场竞争的法宝。”在接受《法人》记者采访时，资深营销专家、新生代市场检测机构研究总监肖明超先生表示。

　　但是要做到天天低价需要强大的信息系统和运营体系的支撑，由于中国地理区域较为分散，沃尔玛在贯彻全球一贯的依靠信息化来制胜的模式方面，面临着一定的挑战。而这种模式不能完全被执行，就很难获得较低的成本，这当中有其经营思路的问题。

　　为了解沃尔玛的零售价格与其他超市相比有何不同，售价是高还是低，差距又是多少，《法人》记者分别在北京及深圳的超市进行了价格调查。由于北京与深圳两个城市的消费水平不同，且所处区域位置不同，某些地域性商品不具备可比性。因此我们把沃尔玛在两地分店的零售价格分别与当地其他超市相对比。

　　调查结束后，除去缺货率较高的商品，我们最后分别选取了6家北京超市中的11种商品、4家深圳超市中的7种商品作对比，在确保同一品牌、同一规格的情况下，得出以下统计数据(表1、表2)。

　　从表中不难看出，沃尔玛与其他零售品牌相比，价格优势并不明显，虽然在两地的沃尔玛平均零售价格均比小规模的连锁超市低一些，但与规模相当的主要竞争对手家乐福相比，沃尔玛零售价格明显偏高。

　　诚信危机？

　　沃尔玛于1996年进入中国，截至2009年5月，已在全国89个城市开设了146家商场。沃尔玛还于2007年收购了台资超市好又多35%的股权及其在全国的102家门店。

　　与其在全球市场一样，沃尔玛在中国也打出“天天低价”、“帮顾客节省每一分钱”等营销口号。但实际上，零售价格也可能成为影响沃尔玛市场口碑的因素之一，有专家甚至提出，宣传“天天低价”的沃尔玛，实际并不低价，这是否属于虚假宣传？沃尔玛的诚信是否应该打个问号？

　　资深营销专家肖明超表示，中国消费者与国外消费者非常大的不同在于：国外消费者都是计划性的购物，而中国消费者则把逛超市当作一种享受和乐趣。“天天低价”是相对而言的，但沃尔玛并没有给消费者交代清楚。

　　国外的沃尔玛基本都开在郊区或者空间较大的地方，很多人会到沃尔玛这样的超市一次性采购。然而在中国，大部分消费者都会在下班后或者空闲的时候逛逛大卖场，在这样的消费模式下，“货比三家”就成为了很多中国消费者的一个典型表现。

　　“从消费者的角度来看，沃尔玛承诺“天天低价”并没有实现，是会严重影响到消费者的满意度的，因为在消费者满意度中很重要的一个原则就是，承诺必须是一定能做到的事情，而不是“力争达到”的目标。”肖明超告诉《法人》记者，因为消费者本身对“低价”充满了较高的期望，这种期望如果实现不了，就会产生不满意。沃尔玛需要思考一下在中国如何在商业模式上有本土化的创新，而不是照搬全球的模式，同时也要考虑如何提供更高质量的零售服务。

　　诚然，对任何零售企业来说，降低价格永远都有一个前提：不能低于成本。做商业的最终目的毫无疑问是赚钱，赔本赚吆喝并非明智之举。而沃尔玛若要长期维持其低价策略，就不得不想尽办法节约成本。

　　在这种情况下，“成本控制专家”沃尔玛被一些人士称为压榨中国供货商的“洋周扒皮”，而沃尔玛供应商被指“血汗工厂”事件也在国内屡有发生。此外，在社会公益方面并不吝啬的沃尔玛，却对自己的员工异常小气，沃尔玛拒绝成立工会等公共事件也曾多次将沃尔玛送进舆论核心。

　　中国式布局？

　　近期，著名学者郎咸平又专门就沃尔玛的中国布局问题撰写博文，他提出，沃尔玛“让人惶恐”的蓄势待发，实际上是在做在整个产业链的整合，一旦时机成熟，中国的零售业将面临“前所未有的大洗牌”。

　　郎咸平认为，“沃尔玛目前的战略根本不是在门店里进行杀价竞争，而是整个产业链的中上游一起竞争，因此他淘汰的行业不是中国的零售行业，而是所有中间环节。”

　　自2008年下半年开始，沃尔玛在中国启动了由其主导的“农超对接项目”，从而建立一种直接由农田采购的进货模式，省去了多层中间商的利润分流。

　　截至目前，沃尔玛已经在贵州、福建、辽宁、北京等省市设立了近30个农超对接基地，直采的产品包括蔬菜、水果、有机杂粮等，计划到2011年，实现1/3的农产品来自这些项目。

　　沃尔玛还计划在未来5年内建立自己的新鲜食品配送中心，将其从农超对接基地采购的农产品配送到全国各地商场。

　　除上述措施外，沃尔玛的“自有品牌”一向也是其有效的价格杀手锏，其每增加一项“自有品牌”商品，就能使其成本节约20%以上，这一竞争能量恐怕国内企业无人能及。加之上述的直采基地、配送中心等措施，无不将在未来的价格大战中，为沃尔玛抢得先机。

　　“外资零售业扩张的趋势是比较明显的，全球来看，大的企业都是全球化与垄断化的经营，因为大企业只有垄断和集中才能获得较高的利润。”资深营销专家肖明超对《法人》记者表示。

　　因此，这些企业的扩张会对上下游产生一定的影响，值得国内零售企业重视，特别是沃尔玛在“自有品牌”的发展以及整合资源的能力等方面，是值得中国零售企业学习的。

　　但是肖明超也认为，不能因此就过于高估外资零售企业的作用。从市场需求潜力来看，中国未来最大的消费市场是在中国的塔基市场，即县域和农村地区。

　　“而目前外资零售业的主要模式未必能在这些地区成功复制。”肖明超最后表示。

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