以一种新的思维去做汽车，以一种巧妙的方式越过障碍，这或许才是菲亚特死里逃生最宝贵的经验。但马尔乔内能改变情况更为复杂的克莱斯勒吗？

　　□记者 龚伟同

　　旧霸主的衰落往往伴随着新势力的崛起。生在意大利长于加拿大的菲亚特CEO马尔乔内虽未沉湎于罗马帝国曾有的强盛，但毫无疑问，他的确觊觎着后通用汽车时代势力范围的重新划分。随着菲亚特收购克莱斯勒尘埃落定，他梦想的图景正在变得更为清晰。

　　巧越障碍

　　马尔乔内预期，在经济衰退的大背景下，仅有6家汽车制造商能够继续生存下去，而菲亚特要生存，其年产能最起码要达到每年550万辆。为此，菲亚特曾角逐收购通用汽车旗下的欧宝。失之东隅之后，菲亚特才退而求其次。然而，克莱斯勒能否承载得起马尔乔内理想之重？

　　瑞士著名的管理咨询师克劳茨·斯托尔克提出一个南森理论。1893年，挪威极地探险家弗里德托夫·南森在探险时遇险。他从一块浮冰跳到另一块浮冰，最终安全脱险。克劳茨·斯托尔克表示，马尔乔内就像南森那样，是一个不断寻求新挑战的幸存者。

　　无疑，克莱斯勒能给马尔乔内带来足够的刺激性。十余年前，戴姆勒·奔驰公司吞并了状况远比目前好得多的克莱斯勒，在经过多年亏损及短暂的业绩回升后，克莱斯勒终究还是难逃一劫。克莱斯勒的问题是系统性的，涉及了产品开发、竞争策略、工会、供应商关系以及经销商关系等等，其中有些问题如同耸然而立的巨大冰山，难以逾越。

　　2004年之前的菲亚特与克莱斯勒不乏相似之处。迄今来看，“幸存者”马尔乔内似乎成功绕过了这些冰山。

　　马尔乔内出任CEO不到两年时间，菲亚特即恢复赢利。2008年，菲亚特汽车公司实现利润17.2亿欧元，汽车销量220万辆，销售额达到770亿欧元。与戈恩拯救日产过程中强调大幅裁员及关闭工厂不同，菲亚特汽车公司的复兴并未伴随着大幅裁员，相反其员工数量还明显上升。2008年，菲亚特汽车员工数量为52634名，比2004年约增加了16.6%。

　　菲亚特的情况略为特殊。一方面，相对于通用汽车和福特来说，菲亚特员工数量本来就较少，另一方面其裁员实际上已经提前进行。2000年12月，整个菲亚特集团的员工总数为73763人，到马尔乔内上任前一年的2003年12月已裁至55403人，减少了大约25%。相比之下，到2006年福特汽车公司的美国员工数量仍多达7.5万人。当然，这并不意味着马尔乔内没有遇到任何阻力。实际上，在他上任后不久，工会就给他来了个下马威。2004年11月5日，菲亚特汽车公司在意大利全国范围内进行了4个小时的罢工。

　　马尔乔内遇到的是一道极为棘手的难题。菲亚特汽车公司当时在欧洲的产能利用率只有60%左右，远低于赢利所需的80%—90%的水平，因此压缩产能几乎是无法避免的，而强大的工会又使得该问题的解决充满了复杂性。当然，与通用、福特和克莱斯勒相比，菲亚特也有某些有利因素。意大利法律规定，处于财务困难的工业公司可以暂时让员工在家待业，只付给他们部分薪水。这实际上相当于隐性裁员。

　　在对利弊进行再三权衡之后，马尔乔内承诺不关闭菲亚特在意大利的任何一家工厂。马尔乔内冷静地指出，劳动成本仅占一辆车的6%—7%，因此菲亚特汽车的巨额亏损必定另有原因。他甚至还表示，汽车公司动辄就通过裁减工人来恢复赢利的做法，实际上是企图回避解决更加复杂的问题。

　　一个很现实的问题是，尽管菲亚特意大利工厂的劳动力成本不尽相同，但相比较于发展中国家，其成本仍明显偏高。比如，它在波兰或南非的劳动力成本约为每小时30欧元，而在意大利则在55—90欧元。如果不靠这种手段，菲亚特如何降低其成本？像戈恩当年一样，马尔乔内拿供应商开刀。菲亚特与其主要供应商达成协议，将零部件成本下调了5%左右。

　　在经销商关系方面，菲亚特也采取了一些非常措施。在意大利之外，菲亚特主要采取了提高现有经销网络效率及利用所在地合作伙伴网络以降低经销成本的做法。菲亚特在英国推出其阿尔法·罗密欧车型时，在将阿尔法·罗密欧与市场排名第一的雷克萨斯进行比较研究后，菲亚特用最短时间打破了原来低效的经销商网络，并设立了一个交付前中心，目的是在汽车交付给经销商之前进行最后一道检查，确保进入市场的汽车质量。在印度，菲亚特则几乎完全利用塔塔公司的经销网络进行销售。

　　一些分析师预期，在控股克莱斯勒后，菲亚特极可能会通过克莱斯勒的经销网络销售其产品，使菲亚特在全球最大的汽车市场重新占领一席之地。克莱斯勒虽然问题很多，如果马尔乔内振兴菲亚特的经验能够在克莱斯勒成功运用，这倒不失为一笔好买卖。首先，菲亚特没有以现金收购，而是以技术作为交换；第二，克莱斯勒濒死的经历使马尔乔内在克莱斯勒的改革阻力大大减弱，从而在与工会、供应商和经销商的对话中掌握更多的话语权。

　　做好汽车和卖好汽车的新思维

　　论规模，菲、克合并后进入了全球汽车六雄之列。不过，戴姆勒·奔驰公司魂断美利坚的前车之鉴依然警醒着马尔乔内。他说：“搞得好，规模就是好事，但为了建立帝国而追求规模就是瞎扯。”

　　在亚平宁半岛上，菲亚特是一家举足轻重的企业。然而，自我满足和封闭曾使这座罗马城堡在时间的风雨中摇摇欲坠。正如美国诗人庞德在《罗马》一诗中所写的“她是时间的牺牲品，而时间耗尽了一切。”显然，马尔乔内追求的不仅仅是大，更主要的是强。

　　在越过外部障碍的同时，马尔乔内紧紧地抓住了问题的核心。在他看来，汽车公司最根本的就是要做汽车、做出好汽车。菲亚特以前的问题在相当程度上就出在这里。从1997年到2004年，菲亚特没有一款车被评为欧洲最畅销的车型。直到2003年，菲亚特的部分汽车还是赔本买卖——为了保住市场份额，其某些产品不得不以亏损价销售。这虽有可能保住或提高菲亚特的市场份额，却会扩大亏损、损害品牌，长远而言无异于饮鸩止渴。要从根本上解决问题，还必须从产品着手。马尔乔内掌管下的菲亚特开始以一种开放的新思维，重新思考产品的设计、开发、生产、营销等环节。

　　马尔乔内表示，缩短产品上市时间是重要竞争优势之一。为了加快开发速度，从菲亚特博悦和菲亚特500开始，菲亚特尝试完全使用计算机模拟进行设计。计算机模拟设计可以对成百上千种不同的解决方案和架构进行试验和验证，菲亚特博悦和菲亚特500从设计到生产仅用了18个月，比原来缩短了8个月，开发成本也大大降低。

　　菲亚特还实行了开放式的设计。在设计菲亚特500时，该公司特地建了一个网页，消费者可以在该网页上选择他们喜欢的风格以及各种主要的辅助设备，并提出他们的建议。这种做法可谓一箭双雕：一方面通过在设计中纳入消费者需求元素，使设计能更贴近消费者需求，另一方面还能起到预先营销的作用。该公司另一款成功车型菲亚特博悦也采取了类似做法。菲亚特在一个博客中上载了博悦的开发进程，并每天对设计草图以及设计员和工程师有关该型车的谈话和评论进行更新。其结果是，博悦的开发明显加快。从2D设计到最终的3D全尺寸模型完成，前后仅6个星期，而通常该过程需耗时6—12个月。

　　菲亚特还逐步打破了原来各品牌之间的独立和封闭，推动平台和主要零部件的共享，以便有效地节约成本，加快新产品推出步伐。此前，菲亚特每个品牌的汽车都单独设计开发，相互之间没有任何协作。比如，Stilo(时尚)和阿尔法·罗密欧149虽然车型尺寸和性能都类似，但没有任何部件共享。2005年之前，阿尔法·罗密欧几乎所有部件都与类似的菲亚特牌汽车有所不同。到2006年，菲亚特仍有19种不同的平台，而且这些平台中只有2个平台共享了散热、通风和空调系统。这种情况正在发生变化。该公司2007年1月推出的新菲亚特博悦与其之前的Stilo共享了2/3的零部件。据预期，到2012年菲亚特的平台数量将削减到6个。

　　在营销方面，菲亚特的开放更为明显，其视野已经超出了汽车行业。马尔乔内上任后一直将苹果公司视为榜样，他鼓励经理们认真学习苹果的品牌营销策略，甚至要求他们将自己的行为以苹果公司为标杆。马尔乔内说：“我们是汽车业的苹果，而菲亚特500就是我们的iPod。”菲亚特在英国对阿尔法·罗密欧进行推广营销的做法也充分效仿了苹果。

　　所有这些为菲亚特在市场层面的成功奠定了坚实基础。马尔乔内上任后推出的第一款车是朋多(Grande Punto)。该型车因很好地结合了在菲亚特鲜见的时尚及质量感，结果一炮打响。2007年推出的菲亚特博悦尽管没有多少技术破突，但由于设计时尚、节能环保，加之上市速度快，也大受追捧。除此之外，其熊猫(Panda)掀背型轿车以及多用途、小型货车式的五座Qubo在市场上都反响强烈。2008年4月举行的日内瓦汽车展上，菲亚特500成为耀眼的明星，同时参展的阿尔法·罗密欧 8C Spider则被一些业内人士视为当今世界上最漂亮的汽车。

　　马尔乔内希望到2010年将菲亚特打造成业绩一流的汽车公司——年产量350万辆，营业利润率达到6%。这是一个不低的目标。目前，仅有宝马等豪华车厂商以及丰田、本田及日产等少数汽车公司能达到这一水平。

　　尽管菲亚特暂时恢复了活力，但依然有一些分析师对菲亚特的前景并不乐观。一位汽车业分析师说：“菲亚特汽车无法作为独立公司在全球进行竞争，它需要非常强有力的联盟和一个极具实力的合作伙伴。”

　　马尔乔内早已察觉到了菲亚特在这方面的脆弱。近几年来，菲亚特在对外联盟方面的步伐明显加大，福特、标志、奇瑞、塔塔、土耳其Tofas等30多家企业成为其合作伙伴。通过合作共享平台、发动机技术和产能，菲亚特不仅降低了车型开发成本及采购和生产成本，还能降低拓展新兴市场的风险，并缩小菲亚特与规模更大、效率更高的对手的差距。

　　菲亚特空手套白狼式地将克莱斯勒拉进自己的山头，也有着现实的战略考虑，更何况近年来克莱斯勒的生产系统已有较大改善。2003年后，克莱斯勒投入数十亿美元按照灵活生产模式对其生产系统进行改造。据估计，改造完毕后克莱斯勒将有78%的产品通过灵活生产线进行生产，这一比例甚至高于丰田和本田，仅次于日产的88%。虽则克莱斯勒在短暂的赢利后重又跌入亏损，但这种改造对其未来的发展是至关重要的。这或许是马尔乔内为何会不嫌弃二婚的克莱斯勒的原因所在。

　　把门窗打开

　　以前的菲亚特犹如一幢年久失修的建筑，沉闷得令人窒息。马尔乔内用强力砸碎了它紧闭的门窗，让清新的海风穿堂而过，吹去了衰朽的气息。

　　像卡洛斯·戈恩一样，马尔乔内也是一位通熟多国语言、了解多元文化的经理人。他自信而坦率，有时甚至到了让人感到有些粗鲁的地步。他憎恨任何形式的公司政治和官僚等级，厌恶繁文缛节，很少西服革履，更多时候穿着普普通通的圆领衫。这些都使他有别于大多数典型的意大利经理人。马尔乔内的个性被投射到菲亚特身上，使这个以官僚和封闭为特征的意大利家族企业也呈现出了明显的开放特征。

　　马尔乔内上任后最大的动作，就是以最快的速度打破了菲亚特的组织结构。不到两个月时间，菲亚特大部分高层经理被扫地出门。这些被解职的经理大多任职时间很长以至于故步自封，对市场动态失去了应有的敏感。一些高级经理只和马尔乔内谈了20分钟就不得不走人，速度之快令人咋舌。

　　与此同时，许多不论是在年龄还是资历方面都很嫩的员工被提拔上去，成为菲亚特改革的主力军。有一次，马尔乔内把时任阿尔法·罗密欧营销经理的安东尼奥·布拉瓦尔叫去，对他说的第一句话是：“告诉我你过去做的事情中有哪些做得不好。”第二次谈话后，马尔乔内让他担任蓝旗亚总裁。一年之后又改任阿尔法·罗密欧总裁。

　　卢卡·德梅奥的经历颇有传奇色彩。2004年夏的一天，马尔乔内把时任菲亚特集团蓝旗亚品牌总裁的德梅奥叫到办公室，两个人谈了两个小时。3个月之后，德梅奥被任命为菲亚特汽车公司总裁。后来，他又兼任了Abarth子品牌负责人，之后改任阿尔法·罗密欧总裁兼整个菲亚特集团的营销总监，并曾被许多人认为是马尔乔内最有可能的接班人。

　　马尔乔内把将近10%的工作时间用来找有“潜力经理”谈话，并培养他们。这些被重用的年轻人大多具有国际视野，思路很活。马尔乔内对他们的要求是：速度、朴实无华、自信，彻底的开诚布公、迅速的沟通以及开放的个性和责任感。熟悉马尔乔内的人说，他比戈恩对经理们要求更严格，他给予充分的授权，同时也严格要求他们担起责任。通过这些措施，菲亚特的经理人数减少了，组织被扁平化，决策速度明显加快。

　　如果缺乏一帮充满活力和斗志的年轻经理队伍，菲亚特将很难改变老气横秋的模样。不过，也有人怀疑马尔乔内的方式能持续多久。他是工作狂，他经常在周末开会，经常在黎明前给某个经理打电话，经理们很少有空余时间。这种压力管理的方式不是所有人都忍受得了的。2009年1月，德梅奥从菲亚特辞职，跳到大众公司。

　　菲克联姻后，马尔乔内和那帮被他亲昵地称为“小伙子们”的管理团队将面临更大压力。戴姆勒·奔驰在收购克莱斯勒后相当长时间都未能摆平文化冲突。在克莱斯勒，马尔乔内不论是施以压力管理还是温情管理，都将不得不细细掂量。

　　尽管如此，马尔乔内仍深信，他在菲亚特的“求生”经验有助于拯救克莱斯勒。他改变了菲亚特，或许也在一定程度上改变了汽车公司的传统。一个不确定的问题是：他能改变克莱斯勒吗？

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