企业并购中的文化融合案例                                                    

　　文/崔小花

　　医学上有个概念叫“溶血反应”，指的是输血者与被输血者的血型不匹配，就会产

　　生排异现象，其后果甚至会导致被输血者死亡。

　　企业间的并购重组与人体的输血，虽一个属于经济管理范畴，一个属于医学范畴，

　　但道理却是相通的。并购重组企业的文化基因如果大相径庭，难免发生激烈的排异反应，必然导致并购重组的失败！

　　时代华纳：“超级联姻”悲剧终结

　　2001年1月10日，星期一。

　　美国在线宣布以1810亿美元买下时代华纳。

　　这则新闻实在太疯狂了，让人不敢相信。无论是老牌传媒帝国时代华纳，还是互联网新贵美国在线，有关其中任何一家的新闻都足以在咨讯爆棚的时代抓住你的眼球。

　　媒体惊呼这是“有史以来最大的并购案”，是 “可怕的超级并购”和“勇气与荣誉的结合”，该“世纪大并购”堪称“地球与网络的超级联姻”。

　　然而，两年后迷雾散去，股东的2 000亿美元财富就消失在网络空间了。由于涉嫌诈骗，美联证券交易委员会和美国司法部开始调查美国在线-时代华纳的财务状况。时代华纳“永远的天才”杰里？李文失去了工作，丧失了声誉。美国在线的理想主义领导者史蒂夫？凯斯被迫离开了他创办的公司。2003年9月17日，美国在线-时代华纳宣布将公司名称又改成时代华纳，而公司的标志也从原先的美国在线的标志改为合并之前的时代华纳的标志。

　　一场“超级联姻”以悲剧终结，背后到底隐藏了什么？

　　合并成功的美国在线时代华纳公司，一方是美国第一大因特网入网服务商，拥有大约2 600万用户；另一方是全球最大的传媒公司，其有线电视系统可为将近2 100万用户提供服务，旗下拥有《时代》、《财富》、美国有线电视新闻网(CNN)和华纳兄弟电影公司等知名媒体、娱乐企业。公司合并之初，曾被世人誉为“传统和现代的结合”，赢得一片叫好声。

　　然而，两个公司合并后的整合却举步维艰，将美国式的公司政治上演到了极至。作为传统内容服务商的时代华纳公司，尽管拥有成熟的运营模式，但要在短时间内获得较大发展很困难，和当时正处在全球资本市场的追捧之中的美国在线相比，形成“老派贵族VS美式经济新贵”的地位差异和文化碰撞。

　　时代华纳的员工看不惯美国在线的同事放荡不羁的IT作风，美国在线也瞧不起时代华纳员工的刻板保守。

　　而紧随其后的是互联网泡沫彻底破灭后，美国在线业务的迅速萎缩。2001年第一季度，新公司亏损为140亿美元，一年后这一数字上升到了542亿美元。公司股票总市值从合并时的2 900亿美元，降到800亿美元，缩水70%以上。

　　美国在线业绩的剧烈变化使得原本就不平衡的公司内部马上出现了裂痕。时代华纳的员工认为网络并不是一个新世界，而只是一个新市场，如果开发得好，可以为现有的媒体业务增加收入；但现在美国在线拖累了整个公司的业绩，却仍占据着公司的主导地位，甚至连公司名称上，美国在线也放在前面，这让华纳的老员工多少觉得有些心不甘、气不顺。而美国在线一方的员工依旧认为，时代华纳有线电视、电影公司、音乐集团等创造的产品，只是先进的、迅猛发展的网络传统饲料而已。

　　一次大胆的“联姻”过后，夫妻双方忽然发觉婚后的生活并非蜜里调油，而是油和水的混合，根本难以融合。

　　著名管理大师德鲁克指出，与所有成功的多元经营一样，要想通过并购来成功地开展多元经营，需要有一个共同的团结核心，必须具有“共同的文化”或至少有“文化上的姻缘”。

　　而美国在线与时代华纳的这段缺乏文化沟通的“联姻”，必然是短暂的、悲剧的！

　　惠普康柏：文化粘合的“超级航母”

　　2001年9月4日，惠普发布消息，称已与康柏达成一项高达250亿美元的并购计划，这意味着世界上最大的电脑和服务器销售商已经诞生。而此后的8个月对于惠普来说却极不平静。两大创始人家族董事均对合并计划表示反对，矛盾愈演愈烈，甚至诉诸法律。经过一场惊心动魄的运作，CEO卡莉？菲奥莉娜终于促成了这桩合并案在2002年5月顺利完成。

　　惠普与康柏两个公司的合并实际已经超越了两个公司的范畴，而是在全球160多个国家同时进行的跨国界行动，涉及十几万人、600多亿美元资产，合并项目仅中国地区就多达1 000多个， “世纪合并”的惊呼声响彻华尔街！这个庞大的整合过程注定引人关注，而它在此过程中要解决的问题和种种磨难，对业界无疑是一笔宝贵的财富。

　　惠普与康柏的并购犹如将两艘巨舰合并起来，共同打造成一艘航空母舰。外表看来，也许只是彼此的舢板合二为一，但只有内部的发动机真正捏合在一起才能发挥最大的机能，康柏和惠普将如何完成这一高难度动作？

　　这艘超级航空母舰的指挥官——CEO、“女杰”卡莉？菲奥莉娜认为：惠普以独到的经营理念发展成为IT业巨人，但它缺乏变革的激情和创造力；康柏公司虽然不乏创意，但往往做事过于激进，显得不够成熟。“惠普公司的经验加上康柏公司的创造性，我们将再次成为IT界的明星！”显然这位首席执行官将两个公司整合的重点放在了文化融合上。

　　惠普具有63年历史，积累了深厚的文化底蕴——惠普之道：惠普拥有受人拥护的诚信之道，依靠忠诚地对待客户，使惠普自成立以来一直保持着赢利。惠普的繁衍之道值得信赖，惠普员工善于从经验中汲取教训，依照完整的程序，制定非常详尽的决策，不断地创造新产品，其热心变革的创新精神和不屈不挠的必胜意志，使惠普之道得以延伸。

　　与惠普相比，康柏是一个年轻的计算机制造商，在这个年轻代表着创新与灵活的时代，康柏的企业文化更注重于以业务为导向，以快速地抢占市场为第一目标，它的操作是灵活的，决策是迅速的。康柏员工更倾向于着眼未来，不太看重程序，看准了就行动。

　　IT业界对两家公司的文化有一个比较形象的比喻：惠普像一位中年男士，认真负责、处事稳重；而康柏像一个年轻的小伙，活泼能干、富有激情。

　　那么，两个在文化上有如此迥异的公司如何融合在一起呢？为此，新惠普专门成立了一个“文化融合小组”，以确保惠普与康柏的企业文化能够尽可能快速、容易地融合，并达到最佳的长远效果。然而，将人的行为方式改变过来并不是一朝一夕的事情。惠普与康柏在全球总数达15万人的员工队伍，带着各自的文化特征，将如何迅速地融合在一起呢？

　　惠普中国区总裁孙振耀在合并工作正式完成后向传媒界表示：“开放是新惠普的最大特色，因为在合并之前，惠普和康柏都是坚持开放系统、开放商业模式的公司。合并后的新公司更加坚持开放，不仅体现在产品本身的开放性，同时也体现在惠普与商业合作伙伴之间密切的合作关系，给客户提供更多选择，更多灵活性以及自由度。” 实际上，孙振耀话的背后还隐藏着一个事实，那就是两个公司的文化在开放中走向迅速融合。

　　这种开放式的思维与世界接轨，自然不会在惠普与康柏的合并中有什么“僵化老化”的问题。反过来，惠普深厚的文化底蕴，又能保证新的公司不会在合并过程的动荡中丧失核心价值观的凝聚力，从而在宽容、包容、理解的良性状态中促成了合并的成功。

　　至今，两家公司合并已近7年，据市场调研机构IDC发布的一份报告称，在成功合并后两家团队合二为一、优势互补，经过公司上下不懈的努力，无论是在收入还是赢利等方面，都取得了可喜的进步，惠普已经以统一的整体形象出现在公众面前。

　　联想IBM：再掀PC“蓝色风暴”

　　2004年12月8日，蓝色的联想收购了更蓝的IBM PC部门，以12.5 亿美元和承担5亿美元债务的代价，获得了IBM包括ThinkPad品牌在内的全球PC业务(个人电脑事业部)。

　　交易完成后，IBM持有18.5%的联想集团股份。根据协议，新联想在5年内有权使用IBM品牌，约有9 500名IBM员工加盟新公司，收购资产共涉及160个国家和地区。成为世界上仅次于戴尔、惠普之后的第三大PC厂商。

　　像联想这样规模的并购在中国还是第一次，中国PC的龙头企业并购总资产4倍于己的世界PC业的鼻祖，在业界留下了许多猜想，这场“蛇吞象”的跨国表演到底会以什么样的结局落幕？

　　在并购初期的诸多矛盾之中，人们最怀疑的就是新联想的文化整合问题。在以往全球所发生的跨国并购案中，大约有50%的案例由于文化冲突而失败。

　　联想与IBM双方都有各自强势的企业文化，中间还夹杂着中美文化的巨大差异，如何进行文化整合，的确存在巨大的讨论和猜想空间。用联想掌门人柳传志的话说，这是一场收益和风险并存的豪赌。

　　事实上，联想宣布收购IBM全球PC业务之后，就将文化融合提到一个相当高的高度。

　　在宣布收购的当晚，联想人力资源部就对宣布并购时员工的感受、信心与行动等展开问卷与电话调查。24小时内，2 100多名联想员工通过邮件系统参与了调查，结果显示：员工对这一行动感觉非常好，对联想战略有信心，并开始学习外语与跨文化知识，准备迎接未来整合中的各种挑战。

　　同时，为了应对文化融合的挑战，联想集团宣布了两个举措：一是聘请英语教师帮助员工提高英语交流能力；二是在人力资源部建立文化整合小组，发现双方文化上的差异，提供相应的应对策略和调整建议。

　　作为联想集团的当家人杨元庆总结了自己与前IBM个人系统部资源副总裁兼总经理史蒂夫？沃德的沟通经验，给员工的沟通融合提出了6字方针：“坦诚、尊重、妥协”。

　　2005年1月7日，杨元庆与史蒂夫？沃德在听取各方面汇报的情况下，达成一致意见：新联想既不是一家美国公司，也不是一家中国公司，而是一家国际化的公司。

　　同样是在当月，为了让IBM PCD成员更好地了解联想，在现任联想中国副总裁李岚的策划与帮助下，联想企业推广部赠送了IBM PCD1 000本英文版本联想历史《Legend behind Lenovo》，发送到PCD每一位经理手中。同时，PCD将该书的英文网络版本放到内部网站，帮助全体员工了解联想20年的历史。

　　同时，联想文化整合小组为了让IBM PCD切身感到自己是联想人，为联想的名字而自豪，专门订做了1万个联想奥运五环标徽，在PC kick off(注：本意为开球，此处指启动)大会期间发给所有新加盟联想的员工。

　　在联想做好文化上接纳IBM PCD的同时，IBM PCD这边也在做同样的努力，为融入联想而准备。

　　2005年1月末，IBM PCD内部沟通经理Carrie Dillon花了3天的时间访问联想，通过访谈和拍摄工作，制作了一盘反映联想人精神风貌的视频，放在网上供全球PCD员工观看，了解联想。

　　同时，为了融入联想，IBM PCD也在努力改变自己的一些习惯。按IBM美国公司的习惯，他们不会给中国同事安排接机等事情，他们认为这是个人自己的事情。在联想方面的提议下，PCD成立了联想接待小组，专门学习和研讨接待来自中国同事的礼仪，保障中国同事来美国的接待、住宿、餐饮。

　　联想集团、IBM PCD双方在文化及其他方面共同的努力为双方员工心理上的融合打下了坚实基础，因此后面的合兵一处就显得顺理成章。而内部的安定为联想进一步与戴尔、惠普竞争，从而占领全球PC市场奠定了坚实的基础。

　　时至今日，联想已经用一份漂亮的成绩单给咄咄逼人的竞争对手敲响了警钟。联想最大的提高是企业规模、赢利能力、品牌扩展和管理能力。众所周知，如今联想在全球个人电脑市场的占有量达8%，仅次于惠普和戴尔。

　　美国《财富》杂志公布的2008年全球500强排行榜，联想以167.8亿美元的年销售额排名499位，首次杀入《财富》全球500强。

　　吞“象”的联想并没有像当初一些人担心的那样，因为“消化不良而撑死”，IBM这只“大象”给了联想想要的效果。

　　东风日产：合资合心“再借东风”

　　2003年，注定要在中国汽车工业发展史上留下浓墨重彩的一笔：按照50∶50的投资比例，东风与日产两大汽车公司合资成立了东风汽车有限公司，注册资本167亿元人民币。这是迄今为止中国汽车领域里规模最大的合资项目，两个不同国家、不同文化背景的汽车生产企业走到了一起。

　　然而，当年东风日产产销量仅为6万台，同比下降了6.6%，跌出了乘用车市场份额“十强”的行列，2.6%的市场份额甚至逊于本土品牌奇瑞。

　　这样的开局出乎合资双方的意料。为什么两个企业的强强联手，却产生了“正正得负”的效果？

　　合资并不代表合心，两个优秀的团队走到一起并不必然就是一个优秀的团队，两种文化的融合也远非1+1=2那么简单。

　　认识到问题的存在，回避没有用，只能正视并解决它。为了使合资双方更好地融合，东风日产在公司上下开展了广泛的调查。其中，包括中方对日方的看法，日方对中方的看法，双方对前景的看法。

　　2005年1月23日，在多次调查、探讨的基础上，东风日产高层在东莞召开了具有转折意义的“遵义会议”。通过两天封闭的讨论，中日双方形成了基本的共识：中国市场具有特殊性，要找到最适合它的方法和途径；双方要放弃东风或日产的立场，以东风日产的利益为出发点；合资只是开始，创造共同的价值观才可以深入地解决问题。会议决定，他们将制定东风日产的行动纲领，作为基本的价值观和行动指南。

　　2005年10月8日，《东风日产行动纲领》正式颁布。1.8万字，洋洋洒洒，描绘了“人？车？生活”的伟大愿景，确立了“共创价值 共谋福祉”的企业使命。

　　《东风日产行动纲领》是指导如何构建一个声音、一个团队的基本法。它引导合资双方求同存异、优势互补，形成了东风日产走出困境，迈向成功的内部动力。它的制订与颁布，标志着东风与日产实现了从合资到合心，从合心到和谐，从和谐到合力。

　　发挥优势  当好融合桥梁

　　实现“两公开，两纳入”。党组织机构公开设立、党组织活动公开进行，党组织活动经费纳入预算、党务工作人员纳入编制，为合资企业开展党建思想政治工作打下坚实的基础。

　　完善党组织参与企业重大问题决策的运行机制。凡重大问题，党委常委会先进行讨论，达成一致意见，再通过党委成员董事、经理班子成员表达党委的主张，最后由董事会、经营班子依法进行决策。

　　充分发挥党组织的战斗堡垒和党员的先锋模范作用。

　　求同存异  寻求融合点

　　经过几十年的建设和发展，东风公司已经形成了比较深厚的文化底蕴和形态，具有人文特征的“关怀每一个人，关爱每一部车”的经营理念，“学习 创新 超越”的经营哲学和“实现价值，挑战未来”的企业精神，已经深入广大员工的心中，渗透于企业生产经营管理活动，并转化为员工的自觉行动。东风公司与这些跨国汽车巨头进行合资重组中有着比较清醒的认识：在文化融合问题上既不能夜郎自大而盲目排外，也不能妄自菲薄而否定自我，而是要相互尊重，求同存异，注意互相学习和借鉴，这是中外企业文化融合的前提。

　　东风与日产成立的合资公司总裁中村克己先生也说过：“东风与日产不仅要尊重各自的优点，还要学会容忍对方的缺点。”

　　正是抱着这样的态度，东风与日产双方通过沟通和交流，认真比较分析双方企业文化的异同，力求在管理理念和行为方式上达成更多的共识。

　　遵循规律  植入优秀基因

　　一般说来，像东风公司这样的国有特大型企业，都有着深厚的文化积淀，在培育企业价值观和企业精神，凝聚员工队伍方面具有无可比拟的优势；而跨国汽车公司在导入先进的管理理念，运用先进的管理方式方面，具有明显的优势。因此，东风汽车公司始终坚持“融好融优”的原则，本着相互学习、相互借鉴的精神，努力采取以“互补式”为主的文化融合模式，为合资公司植入了优秀的文化基因。

　　伙伴互学  奠定管理模式

　　善于学习和融合合作伙伴先进的管理理念和方式，并创造性地加以运用，是中外企业文化实现融合的显著标志。

　　东风公司与日产合资后，以融合日产先进管理理念和管理方式为使命，逐步实现文化管理与制度管理并举。如新的合资公司主动学习和引进日产精益生产方式，大力开展QCD改善活动，让改善文化渗透到生产管理的各个环节，为合资公司的可持续发展奠定了基础。

　　《东风日产行动纲领》颁布当年，东风日产就打了一个漂亮的“翻身仗”：全年销量突破15.75万台，增幅达到160%。这一年，被称为“东风日产年”。

　　在2005年召开的第二届“中国企业文化论坛”上，时任国务院国资委副主任的王瑞祥高度赞赏了东风日产合资重组中的企业文化融合工作。称“东风日产合资重组等项目既是中央企业并购重组的经典案例，也是企业文化有机融合的成功范例。这些经验将有力地促进中央企业并购重组工作的进一步展开”。

　　中国电信：重组大幕后的“融合谜题”

　　2008年，中国电信产业经历了规模巨大的重组工程。而在此次重组过程中，中国电信以1100亿收购CDMA网络以及业务，紧接着又宣布将投资800亿元用于升级、改造、优化CDMA网络，这一系列行动显得格外引人注意。种种信号表明，中国电信在全力打造一个全新的高质量的移动通信网络，并力争将一个全新的CDMA网络呈现于用户面前。

　　然而，收购C 网不仅是网络、设备、资产、人员的整合与优化的过程，也是企业文化融合的过程。文化融合是成功实现重组收购的重要环节，只有实现深层次意义上的文化融合，企业的重组收购才算真正完成。我们很高兴地看到中国电信在收购的一开始就注意到了这个问题，并对此高度重视！

　　为做好重组收购后企业文化的融合，中国电信发挥各种培训渠道作用，广泛开展企业文化的培训与宣贯，让新进入人员尽快理解和认同中国电信的企业核心价值观，理解和认同企业经营理念和服务理念。

　　在对新进入人员进行中国电信企业文化培训和宣贯的同时，对原有人员进行企业文化融合方面的培训，教育员工保持开放的心态，提高参与和支持企业文化融合的自觉性和主动性。

　　在具体工作中，中国电信各级工会组织积极配合人力资源部门做好转职员工的劳动合同重签工作，帮助指导员工签订劳动合同，介绍《集体合同》规定的员工权益和义务，以及涉及员工切身利益的有关规定。深入到新组建的单位和转职员工中，有针对性地开展慰问活动，介绍企业有关情况，回答员工关心的问题，帮助员工尽快熟悉企业、熟悉工作环境。

　　中国电信表示，企业文化的融合不是简单的文化兼并和渗透，而是文化的提升和再造。在文化融合中中国电信要求始终保持积极开放的心态，主动了解和把握联通企业文化特征以及与中国电信企业文化的差异性，在宣贯中国电信企业文化的同时，注意吸纳联通公司企业文化中的优秀元素，结合聚焦客户信息化发展战略和全业务经营的要求，进一步丰富中国电信企业文化的内涵。尊重新进入人员在原属企业中形成的价值观念和行为习惯，充分发挥他们的智慧和经验。

　　目前，中国电信与C网的融合工作还处于初级阶段，这艘中国电信业的“超级航母”已经扬帆远航，我们抱有信心！

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