诺基亚涅槃重生偷偷赚钱 市值较5年前最低点涨超500%

　　“失败者”诺基亚其实已偷偷赚钱 涅槃重生的故事还在发生

图片来源：视觉中国

　　没有企业是一帆风顺的，停顿、跌倒，甚至是陨落都在所难免。

　　波士顿咨询公司（BCG）近日披露的数据显示，在过去的两年中，1/3的美国公司都经历了严重的绩效问题。在此过程中，75%的重大转型都没能挽回危机。但是，商业史上也有少量企业在经历低谷后又卷土重来，如诺基亚、奥林巴斯、汇丰银行、PSA集团、澳洲航空等。BCG称呼它们为“Comeback Kids”。

　　在其调研报告《The Comeback Kids：Lessons from Successful Turnarounds》中，BCG发现，自2013年以来，在标准普尔全球1200公司中，“Comeback Kids”在重生后利润率平均增长了50%，超过整体水平46个百分点。

　　你以为失败了的诺基亚，在偷偷赚更多的钱

　　诺基亚在其150年的历史中经历了多次转型，它最广为人知的一段失败是手机滑铁卢——在苹果、三星等企业的冲击下，诺基亚市值下降了96%。命悬一线之际，公司不断烧钱加强投资，仅在2012年的前六个月就亏损了20多亿美元。

　　诺基亚发现，Windows Phone战略似乎不太可能救活自己，于是做出一个戏剧性的决定——2013年将其手机业务出售给微软。

　　撤资之后，新诺基亚由三家完全不同的公司组成：网络基础设施、地图服务、技术和专利许可。其中网络基础设施业务规模最大。但是从2007年起，该公司一直由诺基亚和西门子分别以50%的合资的身份运营。诺基亚决定收购西门子的业务，全面控制该公司。2015年，它又宣布以166亿美元收购阿尔卡特朗讯，从移动网络提供商扩展到全面服务的网络基础设施提供商（包括IP路由和光网络），并加强了自己在北美的业务。同时，诺基亚还以30亿美元的价格，将其地图测绘业务出售给德国汽车公司（旗下品牌有奥迪，宝马和戴姆勒），剥离了更多的束缚。

　　两年内，网络业务成就了诺基亚的核心竞争力，创造了数十亿美元的股东价值。

　　对于专利和技术许可业务，诺基亚决定保留。它除了拥有诺基业大部分专利之外，还专注于虚拟现实和数字健康等新兴领域的创新。2016年，此项业务贡献了诺基亚22%的营业利润。

　　2017年7月，诺基业的市值对比5年前的最低点，上涨了超过500%，再次成为芬兰的骄傲。主导这场转型的诺基亚董事长Risto Siilasmaa表示：“这是一次对发动机的彻底打扫，我们也对机舱和机翼进行了重新组装，让飞机看起来很不一样。”

　　患了慢性病的奥林巴斯，靠重组来治愈

　　2012年，奥林巴斯迎来了自己的历史最低点。智能手机的普及，为该公司的相机销量带来了严重威胁，而医疗业务由于政府的政策限制，形势也不容乐观。不同于诺基亚和PSA的瞬间动荡，奥林巴斯自2008年以来总收入和销售总额就一直在下降。

　　形势紧迫，奥林巴斯制定了雄心勃勃的财务目标。它围绕自己的三个产品部门——相机和音响，医疗和工业、生命科学解决方案进行了重组。除了销售非核心资产（例如信息和通信业务），奥林巴斯还将摄像机和音频业务从低成本的消费类产品转向更昂贵、更高利润的机型。它大力扶持医疗业务，拓展新市场，在中国和其他亚洲国家建立了四个培训机构，帮助医生提高内窥镜技能，而内窥镜正是奥林巴斯主打的新产品。

　　削减开支也必不可少。奥林巴斯关闭了亚洲和北美的9家工厂，裁掉4500左右的员工，并重新调整了采购流程，稳步提高了毛利和营业利润率。与此同时，它开始重视合规管理，塑造公开透明的企业文化。

　　这一系列变革最终有了回报，医疗影像业务成为奥林巴斯主要的增长引擎，2016年，该公司的市值已经增长了12倍，达到近130亿美元。

　　PSA经历复活之战，夺回定价权

　　2012年，欧洲疲软的汽车市场遭遇了金融危机。标致、雪铁龙、欧宝、沃克斯豪尔、DS的母公司PSA集团，由于其销售额2/3来源于该市场，一时间陷入绝境，在2012年亏损54亿美元。

　　为了活下去， PSA集团以14.7亿美元的价格，向其竞争对手中国东风汽车公司出售14%的股份，另有14%出售给法国政府。有了这笔资金，PSA在2014年启动了一项名为“回到赛场”的复活计划。

　　PSA集团旗下车型众多（标致品牌23款，雪铁龙品牌22款），它们不仅没有足够的分类，还拆分了市场需求，使集团产品的平均价格低于其他制造商。为了重新获得定价权，PSA集团对品牌进行了重新定位——雪铁龙主打低端市场，标致是中端品牌，DS则瞄准报端市场。由于市场更明确，折扣条款更为严格，产品的平均价格提高了3~10个百分点。

　　接下来，该公司将生产的模型从45个减少到26个，降低了制造复杂性，使工厂的产能利用率达到了98%。PSA集团的整体盈亏平衡点从2013年的260万辆下降到2015年的160万辆，从生死线上挣扎回来后，它开始投资亚洲、拉丁美洲等高增长市场。

　　2016年，PSA推出了数字化转型计划，称为“推送”（Push to Pass）。旗下的每个品牌都可以通过移动应用程序向驾驶员发送信息，如维护警报、燃料消耗和其它数据。它还对汽车购买流程进行了数字化处理，客户无需拜访经销商，可以自行在30分钟内在线完成整个交易。在公司内部，PSA通过云计算，将全球的研发功能联系在一起，允许设计人员共享开发数据和应用程序。

　　如今，对比2013年的数据，PSA的毛利率上升了35%，市值上涨了700%以上，它重新回到了全球最佳汽车制造商的竞技场上。

　　BCG发现，这些 “Comeback Kids”之所以能重回巅峰，是因为它们做到了——

　　1．领导者没有等待外部环境好转再行动，他们都是通过及时开启一个雄心勃勃的计划，来改变公司的发展轨迹。事实上，这些计划并不完美，其中一些问题之后有可能会浮出水面，但是唯有“不破不立”的逻辑，才能拯救企业于水火之中。

　　2．领导者都分析了客户的细分市场和地理分布。他们普遍剥离非核心业务，并投资新的业务、开始新的研发，帮助公司重新找到战略重点。

　　3．用重组来降低组织的复杂性。削减成本、提高周转效率、改进工作效率，这些都离不开对组织运营模式的变革。

　　4．在一个不断调整、变化的时代，企业的改变需要敏捷、创新的开放文化。

　　5．数字化必不可少。领导者要腾出资金投资数字技术，改善客户体验。

　　只有做到这些，“Comeback Kids”才能在生死线上挣得一口气，并在卷土重来时创造可观的股东价值，让利润率远超那些“一帆风顺”的公司。