乱象关键词
线上电商平台、烧钱大战、1号店
乱象白描
京东用亏损换未来，美团用亏损换来合并，1号店却用亏损换走了创始人……烧钱模式固然可行，但是钱烧在哪里，真的很重要。
乱象机会
烧钱到一定程度，不能还是通过烧钱来与用户互动，而是要让用户与用户之间的主动互动，然后形成用户刚需。
■文/本刊记者 周慧陶
如今，说起“烧钱”这个词，互联网的网民应该是深有感触。因为企业烧钱的受惠者永远是用户。也正是为了争夺更多的用户，才会有了各自的“烧钱大战”。
在互联网创业的大潮下，各类公司为了迅速扩大市场，都采用了共同的策略——烧钱。P2P平台，注册就送红包。各类租车、打车类软件，下载就免单。还有一些家政类网站，注册就白送服务上门，似乎财大气粗者才有未来。但是，一味“烧钱”真的就能赢得未来吗？
从“烧钱生存”到“有效生存”
如今，说起“烧钱”这个词，互联网的网民应该是深有感触。因为企业烧钱的受惠者永远是用户。也正是为了争夺更多的用户，才会有了各自的“烧钱大战”。
在互联网创业的大潮下，各类公司为了迅速扩大市场，都采用了共同的策略——烧钱。P2P平台，注册就送红包。各类租车、打车类软件，下载就免单。还有一些家政类网站，注册就白送服务上门，似乎财大气粗者才有未来。但是，一味“烧钱”真的就能赢得未来吗？
在与大众点评合并前，美团已拿到五轮融资，每月烧6亿元，而当时还是举步维艰。而同样烧钱融资的京东，却仅用10年就做到世界前列，这就是资本不同的力量。
美团的钱基本都烧在产品上，用户买东西得到实惠，卖家得到渠道、流量。用户点一顿外卖，美团会帮用户付掉一部分钱，这样美团用亏钱换来了市场占有率，并超过饿了么、淘点点，但是美团却没有换来忠实用户。
然而，同样烧钱的京东，钱烧在哪里呢？京东烧出让马云[微博]也害怕的京东物流，烧出电商一线售后服务，烧出最好订单系统，烧出一流供应链体系，烧出美国纳斯达克[微博]上市。
京东烧的就是渠道，烧的是如何卖东西。虽然京东到现在也仍然在亏损，但是亏损却越来越收窄，投资者能看到盈利的能力，腾讯也直接入股。
同时，其大规模布局互联网金融更是其扭亏的一大支撑。京东从来不把钱砸到商品上赚吆喝，只砸渠道形成生态。
京东的未来盈利方向是在获取了大量优质用户后，从互联网金融、精准广告、大数据服务等方面获取信息。刘强东也表示，10年后京东的70%盈利将来自于金融业务。
然而，京东金融业务的根基在于供应链金融，这就是用钱烧出来的。其通过正确的烧钱方式，用服务和质量去换来优质用户和忠实供应商，然后为上游的供应商提供理财、贷款业务，为下游的消费者提供打白条、分期付款的金融服务。
京东用亏损换未来，美团用亏损换来合并，1号店用亏损却换走了创始人，对于烧钱烧出市场的策略，一定要看什么行业以及企业自身的核心竞争力。
烧钱的“1号店”
转眼间，距于刚和刘峻岭这两位1号店创始人离开，已经过去5个月了。于刚离职后清空所有股票，而在随后沃尔玛收购1号店剩余股份的消息，也预示着“一直烧钱”的1号店将进行重大转向。
与草根创业不同，1号店在管理上的“系统性”和“目标性”，源于其两位创始人于刚和刘峻岭此前在跨国公司戴尔[微博]长期担任高管的经验。
一开始，他们希望与其他电子商务网站“用钱砸品牌”的做法不同。1号店成立后便大力投入系统开发、网站建设，坚持所有软件自主研发，以期在电子商务的核心领域—供应链管理上建立起较高壁垒。
然而，理想总是美好的，现实却是骨感的。1号店投入30%~40%用于仓储配送，30%用于IT建设，广告营销占投资的比例不足10%，虽然自认为远低于行业竞争对手的平均水平，但在系统上线之前，它们已经烧掉了100万元。
与线下超市一样，1号店的利润可以分为前台毛利和后台毛利。前台毛利来自商品的进出差价，而后台毛利主要靠厂家返点、上架费、促销费用等。1号店的另外一个盈利点是为供应商提供营销服务，收取广告和推广费用，平均毛利率为20%~25%。
然而，由于坚持在后端系统做投入，当业内资本充足，竞争对手大量投入广告做营销的时候，1号店也感受到了压力。就在1号店进行快速扩张时，食品饮料等快消品的先天缺憾开始显现：SKU（品类）多，客单价低，物流成本高，订单越多亏损越大。单凭于刚、刘峻岭两位创始人的原始积累，已经没有办法维持1号店的快速扩张。
做大规模的代价
2010年，正值电商的寒冬，同样在垂直领域摸爬滚打的京东已经做到十几亿元的流水，但估值只有4~5亿元，刘强东融资也十分困难。苏宁用自己的钱熬，当当网[微博]跑到美国上市融资。就在那年5月，深圳平安用8000万元换得了1号店80%的股权。
当时，于刚的想法是要将1号店尽快扩张，最终目标是上市，选择平安是无奈之举，也可以说于刚缺少了一些赌性。如果他跟刘强东一样坚持不让出控股权，把电商这个寒冬熬过去，也许就能引来财务投资。
不过，电子商务早期投入非常之大，尤其希望做大规模。一定要形成规模之后，才可能形成盈亏平衡点。亚马逊[微博]7年才开始盈利，当当10年之后才开始盈利。不过，1号店希望大幅缩短这个周期。根据1号店商品品类的销售现状，粗略估算当营业额达到100亿元左右可以实现盈亏平衡。
1号店引进平安资本，在一定程度上也是看中平安的客户资源，但这位保守的金主也没有赌性，并不能承载1号店烧钱扩张的野心。
沃尔玛就在这时找上门来，沃尔玛有商超资源，和1号店的定位十分契合。同时，对沃尔玛来说，这也是最后的机会。沃尔玛的第一选择曾经是京东，但刘强东断然拒绝了沃尔玛的控股要求。而在TOP10的电商平台中，1号店是最适合的收购对象。
在磨合两年后，1号店和沃尔玛看起来仍然像拉郎配。
相关数据显示，当时1号店平台上沃尔玛的直采商品，与沃尔玛自有品牌SKU接近1000。然而，相比于沃尔玛所销售的几百万个SKU来说，这简直就是沧海一粟。另外，在物流方面的高额亏损也引发沃尔玛不满，此前1号店曾多次在物流方面提高速度以期和其他电商平台竞争，但却并未见到特别明显效果。
对于沃尔玛来说，1号店并未能帮助其在中国拓展市场，反而成为一个亏损的包袱。
2012年开始，1号店的日子也并不算好过，在聚美优品、京东商城[微博]、阿里巴巴[微博]等国内电商企业先后赴美上市的大时代里，曾被认为发展速度飞快的1号店已经有些跟不上节奏。同时，沃尔玛在中国的日子也不太好过，门店关闭、大量裁员，不能容忍1号店继续烧钱砸规模已经成为现实。
如今，失去创始人，1号店会变成什么？沃尔玛线上替身？或许未来如果利用得当，1号店完全可以作为沃尔玛实现O2O梦的重要砝码。
在如今的中国互联网行业中，虽然有如京东一样的企业从“烧钱”中逐渐壮大起来的，但不少曾经靠“烧钱”来“烧出”市场份额和企业份额的企业，也都慢慢偃旗息鼓，以谋求用更加健康的方式来生存和发展。所以，生存或死亡，真的就在一念之间，烧钱模式固然可行，但是钱烧在哪里，真的很重要。
