梁宵
11月1日正式接过宝洁CEO指挥棒的David Taylor所面对的，可以说是一个“历史性”的节点。
表面上看，宝洁只是在2016财年第一财季遭遇了净销售额7个季度以来的最大跌幅，但真正的问题在于，这位在宝洁有着35年“资深工龄”的新掌门，将带领这家近180岁“高领”的跨国巨擘收复、或者防守逐渐沦陷的市场——曾经他们以为了如指掌，然而早已今非昔比。
曾几何时，宝洁这个国际巨头是很多中国企业效仿的对象，它给中国企业带来了消费者研究的先进理念。但如今呢？
在财报发布后的电话会议上，宝洁首席财务官Jon R.Moeller表示，对于争取在中国快速增长的高端客户群，宝洁已经有了进一步的创新计划，但实施起来还需要时间。事实上，对于宝洁来说，最大的挑战不仅在于发现问题，而是如何解决。正如业内人士所指出的，传统行之有效的游戏规则在互联网时代出现了各种“不适”症状，企业面临的是整个方法论的颠覆和组织架构的重建。
中国市场节节失守
在全球第二大市场遭遇业绩下滑，对宝洁来说并不是一个好消息。宝洁发布的2016财年第一财季业绩报告就显示，在截至2015年9月30日的一季度中，中国市场上的有机销售额大幅下降8%。
前宝洁公司首席执行官雷富礼今年在接受媒体采访时也有所反思，指出宝洁过去对中国消费者出现误判：管理人员都认为这是一群“节俭的中产阶层”。作为补救，宝洁在今年8月份推出了高端系列纸尿裤，当时京东的价格显示，其价格是帮宝适其他产品线的三倍。
亡羊补牢能在多大程度上挽回市场还有待观察，但在业内人士看来，宝洁这几年一直没有踩对市场“鼓点”，许多半路夭折的项目成为这个论断的有力注脚。
最近在一个创业企业CEO交流会上，一位2015年离职创业的宝洁市场前总监讲述了自己亲历的伊卡璐因升级失败而陷入发展困顿的案例。由于当时的升级是一个“政治”工程，宝洁肩负着向华尔街证明百年老店也能取悦新一代消费者的战略重任。然而这种以老板的取向为依托的“创新”最终还得经过真正的消费者“老板”的审视。
不过，宝洁似乎越来越摸不准这位变幻莫测的“老板”的偏好。例如在草本植物概念被中国品牌炒热多年后，宝洁才在2013年推出同类产品东方季道与海肌源，但市场反应均不如人意，尤其是后者，上市不到一年就遭遇了屈臣氏的末位淘汰。同样地，当OLAY玉兰油男士护肤产品姗姗来迟的时候，欧莱雅旗下的男性护肤品已经占据了市场。
“实际上，这几年宝洁对中国市场的敏感度已经大不如前，而随着本土品牌的崛起，日化品竞争的加剧，尤其是互联网和移动技术的冲击，使这些问题更加突出地暴露出来。”和君集团合伙人祝恩明表示，“如今的市场已经从大众消费转化为小众消费，年轻消费者追求个性化的产品，而在传统方式下的消费者研究并不能抓住这些顾客的‘痛点’，很难投其所好。”
在新的消费者面前，曾经“老练”的宝洁确实有些无所适从。比如2012年，宝洁在玉兰油下面推出了针对年轻消费者的子品牌“花肌悦”系列。为此，宝洁放弃御用代言人林志玲，启用邻家女孩代言，在号称90后喜爱的媒体平台上大打广告，到各个城市开展“晨花女孩俱乐部”“校园精英挑战赛”等，但还是难以扭转“妈妈品牌”的主品牌烙印，并未赢得年轻群体的欢心。
与市场渐行渐远的宝洁给了后来者以可乘之机，在各个细分市场都遭遇后来者的挑战。欧睿咨询的数据显示，宝洁在中国牙膏市场的占有率下降到19.7%；在洗衣粉和肥皂品类中，中国本土的广州立白和纳爱斯集团的产品市场份额已达到27.6%，宝洁为7.6%。
为经验主义付出代价
被称之为“营销界黄埔军校”的宝洁，头顶着许多“第一名”的光环：第一种用于全自动洗衣机的合成洗衣粉“汰渍”、第一个人们能负担得起的一次性纸尿片“帮宝适”等成就了其在日化行业的昔日霸主地位。
也正因此，如今的宝洁备受“创新缺乏”的指责和质疑，但这种声音在宝洁自己看来或许有失公允，因为“将消费者放在第一位”是宝洁一直在努力凸显的企业形象。公开资料显示，在位于北京顺义的宝洁创新中心，设立了名为“消费者之家”的特殊区域，储备了很多针对5~10年后才上市的测试产品。
“方向是没有错的，问题出在方法论上，在互联网时代，消费者行为数据的收集，营销节点的把控，数据利用的方式都与传统的路径完全不同。”北京三人众品牌营销策划公司联合创始人陈乐说，在互联网时代，游戏规则已经完全颠覆，许多传统企业都难以将传统的营销优势简单移植套用。“可以说，越是曾经营销见长的企业越会遇到更大的冲击。”
2011年，在宝洁公司有过12年工作经历的程峻怡，在加盟京东不到半年的时间就连续拿下奥运项目《伦敦战报》和《赛事导航》独家冠名权，总标额接近2.31亿元，但充分展示了“宝洁式”营销气魄的程峻怡却在京东坐了“冷板凳”。有业内人士分析称，正是由于其“大手笔”的营销思路与严格限制“广告投入”的京东掌门人刘强东南辕北辙，所以最终不得不黯然离开。
正如陈乐所说，企业营销的“主战场”早就发生了转移，过度依赖传统的电视广告的手法已经难以为继；而营销上所面临的“不适”只是日渐“老化”的宝洁难以跟上市场节奏的一个缩影。
“作为一个传统的巨头，宝洁的内部流程还是工业化时期的产物，目的在于如何提升效率和降低成本。”祝恩明表示，但这样未必有利于创新。
一个很明显的例子是作为宝洁重要市场的中国一直都没有推出过成功的基于本土的“原创”产品。一位在今年离职的宝洁员工就对《中国经营报》记者表示，“不仅中国市场，真正基于亚洲本土市场的产品都不太多，更多是把在欧美的成熟产品引入，作为新产品投放。”
在祝恩明看来，这种“全球化的创新策略”确实能够降低创新成本，但“模块化”的标准运作方式已经不适合现在“碎片化”的市场状况。
在竞争对手反应日益迅捷的背景下，这无疑也给了对方可乘之机。比如宝洁旗下的汰渍、碧浪在欧美市场的主打产品都是洗衣液，但在中国市场却迟迟未能推出，从而将市场的领先地位拱手相让给蓝月亮和立白等本土品牌。
“我觉得不是不重视中国市场，而是真正熟悉中国市场的人在宝洁内部缺乏话语权，难以让总部认可其市场判断。”上述宝洁员工指出，由此也使得宝洁的本土化创新难以推进。
刚刚加盟京东的宝洁中国区美尚事业前总裁熊青云之前也对记者回忆，在其上世纪90年代组织团队重新为玉兰油在中国制定市场策略的时候，听到很多女性希望自己皮肤变白的声音，她随即要求美国总部能够研发一款有美白功效的产品，但总部却认为这个建议“疯了”，结果她只好劝说他们亲自来中国，才用事实说服了对方。
“这种问题现在也存在，本土化的创新从提出，到采纳，到推出都要经过一整套的流程，争取各个部门的共识，尽管对比之前有所加快，但基本上新品上市还是要有一年的准备期。”上述宝洁人士表示。
这一套“模块化”的标准作业也拖累了宝洁的“应战”速度。
《财富中文网》此前就指出，雷富礼设置了一套复杂的“矩阵式”组织体系，使得各个部门之间相互制衡，但是“当社交媒体和其他趋势加快了消费者口味变化的速度时，决策制定却停滞不前了。”
这也成为新晋CEO所面临的历史性课题，如今的宝洁似乎正在步入雷富礼此前所言的那种风险之中。在其与拉姆·查兰合著的《游戏颠覆者》一书中，曾指出“那些希望以防御求生的公司面临的风险越来越大，不创新就死亡已经成为游戏规则。”不同的是，彼时的宝洁作为一个成功的典范指点迷津，而此时此刻它自己已经不知不觉地站在了相反的阵营。
“宝洁现在真正要做的，就是内部的组织变革，把统一行动的大兵团分拆为独立作战的特种部队，这样才能真正适应快速的市场变化。”祝恩明指出。
