绿地在高处
绿地可能是“最中国”的房企。它贴近地方政府，紧跟城市发展节奏，然后想方设法地去迎合这种发展。旧城改造、超高层地标、产城一体化……都是绿地成长的标签。
绿地在高处
■文/陈 雪，睿信咨询公司房地产事业部资深顾问
本刊记者？代明鸿
绿地追求已久的资本市场“A+H”双平台终于实现了。8月18日，绿地在上交所[微博]揭牌上市，借壳金丰投资修成正果。当日开盘，绿地盘面市值超过3000亿元，而曾经的第一房企万科的市值为1644亿元。
业务规模全球最大，绿地可能是“最中国”的房企。它贴近各个地方政府，紧跟城市发展节奏，然后想方设法地去迎合这种发展。旧城改造、超高层地标、产城一体化……都是绿地成长的标签。
做政府想做的事
1992年，中国房地产市场在漫长的酝酿后，商品房市场酝酿着启动。同年5月，绿地由上海市农委、建委下属的4家企业出资2000万元成立。上海绿地集团董事长兼总裁张玉良时年36岁，任上海市农委住宅办副主任，当年进入绿地，并任职至今。
初创的绿地集团正如刚出生的婴儿，什么也没有，想要进军建筑市场，张玉良只有从最基本的做起。在政府部门工作了12年，让张玉良一开始便坚定了绿地的生存哲学：“做政府所想，为市场所需。”绿化和公共设施建设不需要太多的经验，而且又能与政府保持高度同步，绿地便有了初步方向：做绿化、做公建。
三年后，上海迎来重大市政工程建设的浪潮，动迁保障房是重中之重。几年的绿化和公建经验，让绿地有了一展拳脚的野心。事实上，绿地也有那个资本，在建设保障房的过程中，绿地一反常态，主动无偿投资城市公共绿化，用公共绿化提升房产价值。而这套“以房养绿、以绿促房”的模式也最终为地方政府所喜，绿地随即获得了一系列的政策支持。
1997年，上海开始了“365危棚简屋改造”等大规模旧城改造。于是，绿地以“旧城改造”为契机，积极参与到商品房项目的建设中。在此期间，绿地积累起住宅地产的开发经验，并在上海建成一大批楼盘，一跃成为上海市房地产行业的龙头企业。
此时的绿地已不再满足于“屈居”上海，张玉良有更大的野心：以“造城”之势布局全国。随后，绿地将业务扩张到全国多个城市，投建了一大批大型综合社区。至此，绿地的“全国化”战略正式拉开序幕，绿地也逐渐向全国性地产巨头前进。
用张玉良的话来说，绿地的发展哲学是“做政府想做，而当地企业又做不了或者不容易做的事。”20多年过去，“紧跟政府步伐”这句伴随着绿地发展至今的至理名言，依旧是绿地区别于其他开发商的显著特征。
至于张玉良个人，挂在嘴边最多的一句话也是“做政府想做的事。”这些年，绿地在全国大部分省份和重要城市都开拓了业务，其领导层也与地方政府频繁沟通，了解各个城市的想法和规划。绿地战略的铺开和调整，均是在迅速抓住地方运营城市的市场空白带时，分享城镇化、城市化的红利。然后，绿地也有了争取政策性支持的更大筹码。
点评：绿地强调政绩模式，城市发展需要什么就做什么；万科强调民生驱动模式，住宅市场需要什么就做什么。
从超高层突破
单纯的住宅开发并不能满足绿地，而政府主导的项目开发也并不局限于住宅。2000年后，绿地便开始将触角伸向住宅外的商业地产，包括超高层、商业中心、城市综合体等项目，从一个单一的开发商逐步向全程运营商转变。
各种业态当中，超高层是绿地最爱的开发项目，成为绿地发展过程中的一大标签。绿地偏执于超高层，主要是因为这与中国经济的发展阶段相匹配。一方面中国建造超高层的成本大约仅为美国的五分之一到六分之一；另一方面，中国处于产能过剩的时代，资金充裕，外汇储备世界第一，居民储蓄同样庞大，地标性房地产购买力强劲。
而且，每个城市都渴望着自己独有的地标性建筑。
不得不提绿地的第一幢超高层建筑——紫峰大厦。这是绿地在全无经验的情况下，在2003年于南京建造的高达450米的超高层建筑。在此之前，绿地没有任何建造超高层的经验，也无相匹配的技术团队。这次试水绿地输不起，必须把事情干得高效、漂亮，然后才能以此立威。绿地找来了世界级的建筑机构参与竞标，最终美国SOM建筑设计事务所中标，设计师Adrian?D?Smiths主导了设计方案，他是828米高的迪拜阿尔法塔的设计者。
南京紫峰大厦之后，南京绿地中心、上海绿地中心等超高层建筑也相继开建。迄今为止，绿地在全国建成的24幢超高层中，有4幢位列全球前十，分别是武汉、大连、成都、南京绿地中心。
实际上超高层建筑成本非常高，对资金实力的要求非常严格，后期物业管理也会比一般写字楼困难。
绿地建超高层当然不是亏本的生意，只不过并不是所有的地产企业都有绿地那样强大的实力。张玉良如此总结绿地的超高层模式：第一，在物业选择上，主力店和高端酒店绿地自己持有，零星商业和办公楼均出售；第二，在自有物业经营上，将主力店租给成熟的合作伙伴；第三，在开发周期上，第一期先开发超高层配套的裙楼和附属楼盘，卖掉首期获得回笼资金后再建设主楼。如此一来，主楼的建设费用多为回笼资金及银行贷款，而非新的投资。
绿地超高层建成之后，在南京、上海等地，楼面定价一度超过市价的50%却仍然供不应求。
从地方政府角度来讲，超高层地标建筑、五星级酒店代表着城市的形象和招商环境，并可以迅速催熟周边地产项目。绿地当然乐意去迎合这种城市诉求，而且超高层战略也是绿地和万科一较高下的重要砝码。超高层一般都被当做是地方的地标和政府的政绩，而绿地在超高层建设方面经验丰富，两者也就形成了良好的默契。地方政府也乐意与绿地合作，并且在拿地、融资等方面为绿地提供相关支持。
有了超高层建筑打前锋，绿地能在二三线城市的快速扩张形成良好互动，得到地方政府坚定的支持，比如在拿住宅用地时给予其优越条件。
有数据显示，绿地每年的土地储量都能保持在5000万～6000万平方米。根据张玉良自己保守测算，在绿地项目获得的方式上，通过邀标、协议方式获得土地的比例在一半以上。如此一来，绿地的前期开发成本便大大降低，可以利用较大的杠杆布局全国数十个城市，并保证稳妥的资金匹配，最终让项目实现高溢价。
点评：绿地商业住宅混合模式、地标模式，在地方政府面前比万科吸引力大，但市场风险也相应增加。当然，绿地可以把物业销售出去，把风险转移给市场投资者，但这个风险本身在市场中并没有消失。
产城一体化
2012年前后，绿地集团商业地产开始大幅发力。到2014年，绿地商业地产的营收占比超过了30%。
在绿地的商业版图中，以超高层为代表的商业地产比重不断加大。无论是规模、功能定位还是商业品质，绿地的商业地产都开始跻身业内前列。“超高层产品模式”让绿地得到地方政府坚定的支持，大大降低了前期开发成本。
跟随政府进行城市改造，沿此路线，绿地对城市发展有了更多领悟。
2008年1月，绿地在天津市蓟县拿下了一块地，1481亩。从政府那里，绿地拿到了文化产业的政策优惠，然后与外部的文化机构合作。绿地需要把这块地包装成熟，建设150万平方米的文化产业设施，然后导入6.5万人口，把这里打造成复合型文化产业中心。2008年前后，张玉良让绿地先后投建了一批产业新城，蓟县项目只是其中之一。这昭示着绿地新业态的开始，其重心转向产业地产。绕开代价昂贵的招拍挂程序，这也是绿地成就销售规模第一的重要因素之一。
除了文化，绿地也围绕着高铁、空港等交通枢纽去开发项目。它理想的计划是，在全国建设20座空港产业园。当前，绿地已经与东航、南航、泰国正大集团进行合作。比如，绿地与南航在沈阳的合作中，绿地占股60%，南航占股40%。
在2013年底，绿地成立了“产业发展中心”，提出要进一步整合优势资源，促进城市综合体建设与区域产业发展。而位于北京西南的房山，正是绿地集团产业地产战略升级、探索产城一体化的先行之地。
在2015年，绿地推出了自己的“房山模式”。通过创新“政企联手”模式，整合协调产业链上的不同主体，贴近政府和市场的双方需求，绿地打造出一套促进产城一体化发展的新模式，即“房山模式”。
按照绿地的描述，2009年，绿地进入北京房山区开建“产业城”项目。之后，绿地将政府、开发商、入驻企业、投资人相连通，形成了四方共赢的“绿地合伙人模式”，让各方利益都得到了保证。
在绿地的产业项目中，打造一个政企服务大厅，针对入驻企业自身需求，设立招商、政策、资金、物业等四大服务窗口，筛选高素质的服务人员现场办公，为入驻企业提供全方位服务……这为企业节省了时间，降低了成本，提高了效率。
对大多数产业园而言，招商难仍然是摆在面前的最大问题，而“房山模式”在一定程度上缓解了这一问题，各方皆大欢喜。绿地开始从地产开发商向服务运营商的角色转变了。
绿地在房山的建筑面积超过了100万平方米，而房山区也只是绿地北京地区“产城一体化”发展战略的第一步，未来这一模式还将进一步向北京东部、北部发展。就全国来看，绿地商业在黑龙江、吉林、内蒙古、宁夏、江西等地也都启动了产业投资，总建筑面积超过500万平方米。
点评：能够集聚和整合城市的人口、产业、物流、资金和信息等商业资源，根据城市及产业发展阶段和用户消费需求，适时接入各种新型增值服务业态，才能营造真正的城市商业生态系统。但是产城一体化模式要切忌形式大于内容，规模必须与地方城市化进度相匹配。
融资：境内境外线上线下
强大的融资能力是让绿地体量暴增的另一原因。
在进入一个新城市之前，绿地会在争取到大笔银行授信的基础上，尝试参股当地商业银行。比如上海农村商业银行、呼和浩特市商业银行以及郑州、太原、烟台等地方性商业银行等。对于银行来说，接受绿地的参股，能够更好地加快市场化步伐；而对于绿地来说，则能在后续资金运作上拥有更多可操作空间。
以呼和浩特为例。早在2007年底，绿地集团便与呼和浩特市政府签署战略合作协议，入股呼和浩特市商业银行1亿股。在该战略合作协议中，绿地还将投资建设呼和浩特市中心、回民新区中央商务区，这两个项目的土地总价款超过13亿元。
2007年之前，呼和浩特尚无全国性房地产开发企业进入。而在绿地的全国性战略中，那些经济基础较差、城市面貌较为落后、但发展空间大的城市，是开拓市场的上选。
现在，绿地与银行的合作更为开放、多样。绿地有三大融资渠道——用经营性的物业向银行筹资、境外融资和国内银行的支持。
2014年，中信银行负责人公开表态“将整合信托金融等多项业务为包括绿地在内的客户服务”。此外，交通银行、建设银行都与绿地签有全面战略合作协议，对绿地旗下海外项目拓展、地铁投资、旧城改造及金融投资等产业给予全面支持。
至于境外融资，早在2005年，绿地就获得了德国国际房地产投资银行(HI)的7亿元融资，服务于绿地在沪的一个住宅项目。与HI的合作形式，是一种“股权融资”。HI持有部分项目股权，项目完成后，绿地偿还本金与利息并赎回股权。那时的绿地，也获得了农行和工行的授信，前者的授信额度达30亿元。
在国外，绿地已经进入了美、英、徳、澳等9个国家的12个城市，就顺便搭建了海外融资渠道，先后通过不同机构海外融资近20亿美元。
绿地的融资成本也非常低。中信建投的最新研报显示，今年主流房企的境外融资成本中，绿地为业内最低，年利率仅为4.38%。
除了传统渠道的融资，绿地还参与了互联网渠道的融资。
今年4月，绿地正式发布首款“互联网+”房地产金融产品——“绿地地产宝”，这是绿地同蚂蚁金服和平安陆金所共同发布的跨界产品。在蚂蚁金服的招财宝平台上，“绿地地产宝”首期发行总规模为2亿元，约定年化收益率6.4%，挂牌仅半小时即宣告售罄。这款产品以江西南昌棚户区改造项目为基础资产，是绿地金融的首个互联网产品。
绿地金融是绿地旗下的金融产业平台，与蚂蚁金服的合作是其首度“触网”。随后，绿地金融将旗下交易所、财富管理公司、第三方支付、征信等平台整合，专门成立了互联网金融事业部，并与此前的金融机构投资、基金投资与管理、资本运作和类金融业务四大业务板块并行，组成新的“五行矩阵”。
“绿地地产宝”产品除了在招财宝平台上挂牌发行外，同时还在绿地金融全资子公司贵州省绿地金融资产交易所上挂牌发行。而绿地与蚂蚁金服的合作目标，是让“绿地地产宝”初期的交易量达到100亿元，成熟期规模突破500亿元。
在内地和香港上市后，绿地未来资产注入的可操作空间加大，增发融资的空间也会更大。
点评：“互联网+金融+地产”，当行业在探讨移动互联网如何影响产业的时候，金融业务是绿地唯一采取互联网思维的项目。“互联网”极大地改变了绿地融资的方式，直接提升了绿地的融资效率。
大基建、大消费
实现“A+H”双平台运营之后，绿地的房地产主业将进行三方面的转型：从偏重规模到偏重盈利；从偏重开发到开发运营并重；从偏重国内开发到全球同步开发。
而在绿地集团层面，其产业布局方面的定位也已非常明确，即“房地产+大消费+大金融+大基建+X”。其中，“X”指的是新兴产业的培育。
“大基建”领域将重点发展地铁产业，采取“地铁+物业”的开发模式。当前，绿地已经签约徐州、南京、重庆、哈尔滨、济南、大连等地的地铁项目。同时，还牵头发起了千亿元规模的中国城市轨道交通PPP产业基金，将在资本运营层面服务绿地的“大基建”。
绿地为什么能拿下地铁项目？除了政府信任外，合作伙伴的强大也是绿地的一大优势。上海申通地铁管理着全世界最长的地铁线，上海建工、上海隧道公司也都是地铁建设经验丰富的国企，对于任何一个城市来说，都是比较理想的基建合作方。没错，绿地一直在做“政府想做的事”。
至于“大消费”领域，绿地会重点发展进口商品直销、酒店、旅游等产业。从产品多元化的布局中可以看出，无论大基建、大金融还是大消费模式都不是孤立存在的，它们都与绿地的其他战略与业务模块紧密相连。如通过互联网金融为地产业务融资即是其业务协同的有益尝试。
易居总裁周忻评价张玉良是地产界“三个疯子”之一，“看上去文质彬彬，实际上胆比天大”，另外两个是许家印和王健林。
而张玉良的理念是，速度慢是企业发展最大的风险，所以绿地像贪吃蛇一样不停地扩张。在上海做动迁房、旧城改造，紧接着到全国做商品房、城市综合体。2011年又开始在全球扩张，绿地从不放弃任何一个快速做大的机会。
2015年地产业务该如何开展？“今年绿地在全国建设的保障性住房和中低价房占30%左右，商业地产占30%多，剩下30%多是住宅。我们始终要沿着政府的需求，当时市场的需求，当地百姓的需求来发展。”张玉良还补了一句，“但更要讲究市场。”
点评：拥有多元化的经营业态，是绿地2014年在规模上超过万科的原因。但当下有比追求数字和规模重要很多倍的事，即如何优化核心竞争力，适应地产业在移动互联网时代的进化。
