营销高层更迭“怪相”背后：奇瑞转型失速重回规模论？
核心摘要：高新华是技术出身，之前主导研发了QQme项目，并且参与了艾瑞泽项目的研发，主要负责艾瑞泽等产品的研发，李东春分管销售后，从目前的组织架构上看，营销公司负责销售一线业务的，都不是销售出身。
本报记者 俞凌琳 上海报道
“如果8月份完不成2万辆，我就带着8个大区经理下岗。”7月29日，奇瑞年中经销商大会在芜湖召开，在430多名经销商和奇瑞汽车董事长尹同跃和常务副总陈安宁等公司高层面前，奇瑞营销公司副总经理李东春立下军令状。
李东春此前是奇瑞营销公司负责售后的副总，年中会议前十天，他刚刚被任命为负责销售的副总。
据参会的经销商透露，李东春带头立下军令状，令前去参会的尹同跃很激动。不过，经销商们却开始担忧，“奇瑞现在缺的是打开市场的策略，而不是军令状。”
一位奇瑞经销商在接受21世纪经济报道记者采访时表示，如果找不到方法打开市场，立下军令状无非是使奇瑞再次进入到追求销量的时代，而对规模不切实际的追求，最终只会增加销售端的压力和库存，反而使经销商更加茫然。
之后，经销商会议公布的销售策略，更使经销商们普遍产生疑虑：在市场低谷面前，奇瑞的转型策略是否开始动摇，并回到从前？
倾斜低端车背离转型初衷？
年中会议上，奇瑞公布销售的任务是：接下来的5个月销售18万辆，加上前7个月完成的14万辆，奇瑞今年的目标已经由43万辆下调到32万辆，2014年奇瑞的销量总共完成35.76万辆。这意味着，即便奇瑞下半年实现18万辆目标，今年仍然是负增长。
在李东春的“战书”中，接下来5个月的销售目标分别是2万、3万、4万、4万和5万辆。下了“军令状”后，李东春同时宣布了新的销售政策，将对E3追加5000元销售奖励，而风云2则直接打出了39900元的低价。
“感觉营销公司新一届管理层的政策导向，将重心放到了低端产品上。”上述经销商表示。
显然，相对于中高端的产品，中低端产品的消费者对价格更加敏感，降价推动销量相对明显。然而，问题在于E3和风云2是奇瑞在向“一个奇瑞”转型过程中，本已决意淘汰的产品，将销售重心放到淘汰产品上，虽然短期内会刺激销量，但从中长期来看，此类产品销售越多，对奇瑞的品牌口碑的负面作用也越大，对奇瑞中高端转型之路有害无利，对奇瑞一直想改变的负利润的局面，也无好处。
实际上，之前奇瑞一直在推进一个奇瑞转型，且采取了集中优势资源，打造主力的中高端产品的计划，主推艾瑞泽和瑞虎，去年年底已取得一定成绩。
今年年初，奇瑞常务副总陈安宁曾明确表示：奇瑞单车价格已经从5.4万元提升到8.2万元，增长率高达50%，与此同时，奇瑞经销商70%实现了盈利。而此时再将营销策略转而支持低端产品，似乎与之前的策略背道而驰。
缺少销售经验的管理团队
目前奇瑞营销公司以高立新为销售公司总经理；长期负责售后业务的李东春担任负责销售的副总；销售公司执行副总、前福田汽车商用车事业本部部长王朝云负责大客户和管理；常务副总陆斌也是前吉利销售公司副总负责市场；原奇瑞营销公司总经理黄华琼，负责奇瑞的产品规划。
高新华是技术出身，之前主导研发了QQme项目，并且参与了艾瑞泽项目的研发，主要负责艾瑞泽等产品的研发，李东春分管销售后，从目前的组织架构上看，营销公司负责销售一线业务的，都不是销售出身。
“2014年底参加年终大会，我们看到了希望，而今年更多的是担心和困惑。”上述经销商表示。
这种担心不无道理，今年5、6月份的销量奇瑞没有主动公开，而从经销商处了解到，奇瑞月销量降低近万辆，之前引以为豪的SUV产品，瑞虎5已经远离主流，瑞虎3也已落到第二梯队，加之早已乏力的轿车产品，奇瑞的月销量徘徊在3万辆左右，奇瑞整体已然跌出一线自主品牌之列。
对此，陈安宁也非常着急。知情人士透露，陈安宁亲自过问销售，销售公司的例会，他有空就会参加。年中经销商会议，陈安宁亲赴现场鼓舞经销商，并亲口公布奇瑞未来包括新瑞虎5、艾瑞泽7混合动力版、艾瑞泽5和瑞虎1在内的系列产品计划，希望以此来重振经销商信心。
不过，目前销售公司的人事格局，实际上，是一个没有销售经验的团队在管销售，如同语文老师去教数学，最终能教的好吗？经销商们为此捏一把汗。
为何让没有销售经验的高新华替换黄华琼，并且是在黄担任营销公司总经理，实现销量和单车价格经销商利润都有增长的时候？对此，之前陈安宁在接受采访时表示：黄华琼新的岗位是为了让奇瑞未来造出的车，更加了解消费需求，符合消费者心里需求。
做好规划对奇瑞很重要，但奇瑞至今为止，并未在规划方面有任何财务、物力、人力资源投入增加，这也使黄华琼负责的规划面临“巧媳妇难为无米之炊”的尴尬。
奇瑞的人事架构出现了奇怪的一幕：销售公司没有人懂销售，懂销售的却不在销售岗位，奇瑞内部的“保守派”一直提倡奇瑞要回到“分网时代”，并提出一个网络最多只能销售30万辆车的理论。加上高立新和李东春都属于奇瑞的“老人”，经销商们普遍担心奇瑞又会回归转型前的“老路”。
营销架构贻误商机
奇瑞从启动“二次转型”起，尹同跃的规划是摒弃“规模论”，要利润，所以奇瑞收缩产品线，集中精力打造中高端产品，回归“一个奇瑞”。
从2014年的数据上看，奇瑞已经初见成效。然而，从今年4月份开始，奇瑞的营销公司，就一直陷入人事变动中。知情人士透露，销售公司人事变动的一个主要原因是，尹同跃仍觉得奇瑞之前的脚步不够快。
换人就能奏效吗？实际上，奇瑞的问题不仅仅是人事的问题，也不能完全怪罪于市场。虽然市场环境竞争激烈，实际上与奇瑞同处相同环境的吉利和江淮，都在快速增长中。
巧合的是，吉利还与奇瑞在同一时期更换了销售公司总经理。与奇瑞相比，吉利虽然也起用老人，现任销售公司总经理林杰是土生土长的吉利人，但其一直以来都在销售第一线，对营销和销售非常在行。
此外，奇瑞在组织架构上的缺陷，也导致其对市场反应速度慢。
与吉利相比，奇瑞和吉利之间形成了鲜明的反差，吉利营销活动频繁，而奇瑞从4月份至今，缺乏影响消费终端的营销活动。
“很重要的原因是组织架构的问题。”奇瑞知情人士透露。与吉利采取事业部制、直接决策不同，奇瑞的8个大区，并没有决策权，所有的营销策略都要经过层层审批。如大区经理在走访市场过程中，发现当地需要商场展示，经过层层汇报，从建议到决策的过程，往往需要一个月左右，最终即便方案审核通过，也早已贻误商机。
此外，吉利的事业部可以自己决定适合自己区域的优惠政策，而奇瑞的销售政策，则是全国统一的，但全国市场差异性极大，年中会议制定的对E3和风云2的促销政策，实际上对华南区域和华东区域的作用并不大，因为这两个区域低端产品所占比例非常少，而吉利的事业部部长，则能自主决定该区域该对哪款车进行促销最合适。
