本刊记者|周红艳 采访整理

　　在房地产黄金时代逐渐逝去之际，

　　郁亮开始带领万科探索互联网时代的新活法。

　　他的心态看上去积极而开放，“对于这一不可扭转的趋势，

　　你首先要接受它，不要抵抗”。

　　我在2014年做的最重要的一件事情，就是把万科打造成一个健康组织。

　　所谓健康组织，与人的健康一样。一个企业除了业绩健康外，还有很多维度的健康衡量标准——比如说组织的工作环境是否健康？

　　在组织内工作的人除了打工赚钱外，还能获得多少别的进益？

　　万科三年前开始倡导“乐跑”运动，实际上也是这样的逻辑。我们除了专业的工作外，还会衡量我们的员工除了赚钱外还会拿到哪些回报？作为事业合伙人的员工应该得到什么？如何让他们在一个健康的环境里面工作、身心愉快等？

　　事业合伙人制度是我们今年的一项重要改革。为了更好地了解与建立这一制度，年初的时候，我们也大张旗鼓地拜访了许多互联网

　　公司，还有互联网化做得比较好的一些传统公司。像媒体报道过的小米、海尔、华为等，他们的成功经验都很值得学习、交流。

　　在走访这些企业时，我们看到互联网思维里面有些东西的确是未来的潮流所向。对于这一不可扭转的趋势，你首先要接受它，不要抵抗。其后，你还需要分析什么东西是你需要坚持而不能轻易改变的。

　　互联网的一个要求就是扁平化架构，去金字塔，去精英化。在这方面，我非常高兴地看到万科很多一线公司都动起来了，北京这边跟百度，广州那边跟腾讯，包括杭州跟淘宝，上海跟平安好房都有合作。其实这是我最希望看到的。因为我知道来自于市场最前沿的创

　　新是最有价值的，也更坚定决心把组织做成扁平化的架构，把金字塔压扁。我们会把更多的力量往区域放，让他们自己进行决策。

　　在拜访海尔的时候，我个人很尊敬的企业家张瑞敏说过一句话我非常认可：“没有成功的企业，只有时代的企业。”实际上，一个

　　企业做得成功，并不是哪一个精英单枪匹马就能达成的，必须有时代做基础。而在一个过去的时代结束，新的时代开启的时候，你不改变活法怎么跑出来，怎么成功呢？他这句话对我后来的工作导向影响很大。

　　有了思路，在做起来的时候，我们就会发现很多的机会，比如说在淘宝上卖房子。我们发现，通过互联网化在电商平台上销售，让我们找到了一些我们用常规销售方法难以找到的客户。这些客户虽然份额不大，但的确是新开发出来的客户资源。

　　还有万科武汉公司做的“全民经纪人”项目。全民经纪，我们想干什么？当然是为了找到客户，任何时候万科必须掌握自己的客户在哪里。这个创新出来后引发了一些争议，因为“动了一些人的奶酪”，没争议才怪，但有争议也说明我们的改革到实处了。

　　有人会问，2014年各地踊跃尝试新业务的背景下，万科总部都做了什么呢？答案是：我们在动脑子。我有一个想法，总部干得越少，

　　其实对公司越好。万科进入千亿的时候我把总部减了40%的人，我就怕头大、身子小。现在流行瘦脸，头小才可爱，所以我们的分支机构

　　纷纷要我们授权给他们，我只不过做了一点。

　　总部就做总部该做的事情。总部脸可以瘦，但是脑子要大，要想问题，看未来。2015年开始，万科的4个区域总部不再是总部派出的管理机构，变成了事业部，也就意味着总部将更充分地授权区域一线。这是我们在推动的事情。

　　当然，总部这几年来，思索得最多的就是万科转型为城市服务配套供应商的课题。万科未来一定是继续以住宅为主，但这两年大家也看到了我们在商业地产上面所做的一些尝试。

　　商业地产的确比住宅地产难做，因为对我们的运营能力要求更高。在商业地产方面，我们讲“轻资产、重运营”的模式，因为我们的

　　能力绝不是 “土豪、有钱”。在未来，我不会说非要把住宅地产和商业地产做多少的比例，更多的是“靠能力说话”。我们希望万科在

　　房地产行业生态系统里面创造一个健康的生态环境，而这个健康的环境里面，商业地产所占的比例怎样最合适，我们就延续下去。这个比

　　例现在大家都在找，但暂时都还没有找到。

　　对于各地发展的项目，因为有万科“事业合伙人”的执行方法，所以我也并不十分关注规划和收成。原因很简单，各地真正执行的人在投入之后，他自己比我更关心收成。

　　在现阶段内，围绕万科2013年提出的城市配套服务商转型，万科未来要做三个方面的业务：一是依然坚持万科过去倚重的住宅地产，

　　二是做消费体验地产，三是产业地产。未来10年，万科的传统住宅业务依然占很大比重，而此业务中也包含了“三好”，好房子，好服务，好社区。