碧桂园的权力“标准化”下放与杨永潮的出走

　　导语：营销方面的变动，揭开了碧桂园内部改革的一角。作为未来的接班人，董事会主席杨国强的女儿们，也与职业经理人一道推动这场改革。

　　经济观察报 记者 吴娓婷 实习记者 路雅庆 营销方面的变动，揭开了碧桂园内部改革的一角。作为未来的接班人，董事会主席杨国强的女儿们，也与职业经理人一道推动这场改革。

　　8月中旬，碧桂园原执行董事杨永潮辞去职务。此前的6月份，其已调离营销中心总经理一职，由粤闽区域总裁程光煜接替。

　　自杨永潮离职，碧桂园营销中心已成立多支名为“金鹰策略组”的队伍。集团营销中心常务总经理、副总经理级别人士担任“金鹰总”，前往各区域指导营销工作。亦有部分区域的“金鹰总”是由该区域的营销总经理兼任。

　　碧桂园集团方面表示，“金鹰策略组”是特殊时期的特殊组织方式。

　　据经济观察报了解，碧桂园正在营销系统方面作调整和改革，目的是下放更多资源到区域。与此前在项目开发上的权力下放一脉相承。

　　众所周知，碧桂园模式在于将传统外包业务变成内部全产业链运作，通吃地产产业链条各阶段利润。然而，随着规模日益壮大，被“内化”的产业却产生了繁琐的内部交易程序和成本。

　　“大而全”的营销中心是其中一个例子。碧桂园需要营销跟上集团三级管控、区域做大做强的要求。现时，针对营销系统的改革已经开始。与此同时，由财务部门领衔的成本管理工作也在进行，公司要用财务手段倒逼业务调整。

　　营销权力下放

　　“金鹰总”的出现与2013年营销中心调整方向似乎相反。当时，中心的职能总经理提升为中心常务总经理，他们原本的区域营销总经理职衔被撤销，变为分管营销中心内各专业部门工作。但实际工作上，部分常务总经理仍兼管个别项目，或协助杨永潮处理区域营销工作。

　　区域层面则另外提拔人选担任区域营销总经理，他们需要为业绩目标负责。

　　不过，本次常务总经理再次执管区域公司并非简单的“走回头路”。程光煜坐镇营销中心以后的首要任务是调整和改革该部门，简化流程，提高决策效率，把资源下放给区域。“金鹰总”的一个职能是推动集团总部和区域职能调整和平衡。

　　碧桂园集团方面承认“金鹰策略组”是过渡时期的产物，但强调跟营销系统改革没关系。

　　事实上，经过前几年、主要是开发建造方面的权力下放，碧桂园在全国范围内已基本建立规范化、可复制的项目开发模式。这一成果帮助公司去年达成千亿销售目标。然而，在业内赫赫有名的碧桂园营销团队，总部权力和资源仍相对集中。

　　位于集团总部的营销中心，拥有从产品定价、到跨区域调配销售人员、到招商、到广告制作的部门，是整个营销系统的“大脑”。区域设立区域营销管理部，相当于营销中心的二级单位。其编制、预算独立，区域营销总经理是区域营销工作的第一负责人。经济观察报从多方了解到，去年的格局是，营销管理部有一定的独立性。一名区域营销总经理可能并非只辖管一个区域，亦有部分区域拥有两名营销总经理。

　　这种配置使得整个营销团队成为相对独立的“御林军”，又因为充分听命于总部，协同作战能力非常强。2013年碧桂园销售业绩一举突破千亿，与上述“中央集权”的营销模式不无关系。

　　作为营销中心总指挥的杨永潮，去年一年忙于奔赴全国各地指导项目开盘前的准备工作，重点项目亲自坐镇。知情人士透露，营销所面对的市场复杂多变，当项目去化情况未如预期，就需要杨永潮拍板调整方案。此外，杨永潮还需要审批各类营销方案。去年一年，碧桂园整个营销团队总人数增至超过1.5万。

　　然而，碧桂园在全国200多个项目，杨永潮能力再强也有难以兼顾的地方。例如当时展厅选址方案、包装规范及执行等尚无严格标准。项目想做商业街包装方案，需要走区域流程，总部相关部门审批。如果总部没通过，项目就要再调整。倘若总部和项目协调不成，就要由杨永潮终审。碧桂园从拿地到开盘的时间已“提速”至四、五个月，其开盘的重中之重又通常在于示范区域，所以相关的定位、包装，不能拖后腿。

　　据悉，今年三四月份，营销标准化开始落地，内容包括：设立标准化时间轴，例如从立项到收楼设置5个重要节点，7个策略阶段；各策略阶段下有不同的主体重点内容，形成数十个工作集群。工作集群内，又划分为数百个工作项、流程。每个区域都要根据时间节点执行任务，都有模板可依。营销中心已设立监控小组推动标准化实施。

　　人员调动的背后

　　在刚结束的半年业绩发布会上表示，公司总裁莫斌表示，“高速的发展，必然带来管理的问题”。其表示希望抓住今年市场空档期，进一步提升管理。莫斌特别提到，今年会释放更多权力到区域，重点包括营销方面的权力。

　　对于大企业来说，权力必须在标准化后才能“下放”。所以推行标准化，一定程度上就意味着按下了权力下放的按钮。

　　经济观察报从多方了解到，碧桂园曾提出营销中心的改革将会区分开营销职能管控与营销服务。营销中心可能被划分为职能中心，和与集团子公司性质类似的营销公司。每个区域公司设营销管理部，由营销业务总监对区域总裁负责；另外又设区域营销代理分公司，由区域营销总经理领衔。划分之后，营销公司的地位就类似乙方。

　　不过碧桂园集团方面表示，暂未了解到这方面的相关信息。

　　目前并未有证据证实杨永潮的离职与营销中心权力下放有关。据离职人士透露，杨永潮作为总经理曾多次宣贯推行标准化，但同时又表态：“我们只需用30%精力完成标准化，70%精力思考个性化。”

　　为碧桂园营销立下汗马功劳的杨永潮，市场嗅觉相当灵敏，现时在多个城市设立的国际展销中心IEC，就是杨的决定。此外，杨永潮还构思出“高级定制”等营销方案，以适应跨国范围内的大宗资产交易的趋势。

　　营销体系改革重任现在交给了程光煜。这位新任营销中心总经理是清华大学土木工程系博士，内部员工称其为“程博士”。2007年，碧桂园大规模面向全国一流高校招毕业生，程光煜是其中一名入选者。其在项目不到四个月，便调往主席办从事行政工作，后又历经总裁办等岗位。七年时间，程光煜现已同时任集团副总裁、营销中心总经理及粤闽区域总裁。

　　据曾任职地产企业主席办的人士介绍，“主席办的工作，最重要的是理解透老板的思路和方法。”

　　有消息指，程光煜是碧桂园董事会副主席杨惠妍丈夫的校友。相关资料显示，程光煜与杨惠妍丈夫确实同就读于清华大学，但本报未掌握证据显示程光煜的升迁与后者有关。

　　2012年，原粤闽区域(时称“粤东区域”)的总裁陈华卸任，程光煜接替其成为区域总裁。当年年底，粤闽区域辖下的梅州市蕉岭项目仅用约170天就实现了开盘销售，一举夺得集团首个名为“成就共享”的激励。

　　当时碧桂园处于冲击千亿销售目标的前夜。集团内部试图通过推行产品标准化、项目开发流程标准化达到让区域公司成为地方上的“小碧桂园”，改变过去命令半径长、效率低等状况。而2013年，粤闽区域实现了销售额翻三倍的成绩。

　　今年6月底，碧桂园集团重金奖励粤闽区域2013-2014年在土地投资方面的突出表现。董事会主席杨国强到场，联席总裁朱荣斌亲自颁奖。

　　财务手段倒逼

　　碧桂园向现代企业转型的步伐远未停止。

　　业界有一个广为流传的故事，地产龙头万科曾由王石[微博]、郁亮亲自带队到碧桂园考察取经，向杨国强请教“如何实现高效的成本控制”。

　　碧桂园的“秘诀”在于采用全产业链开发模式，将设计、建材、建筑、园林等房地产开发上下游环节的成本由企业内部消化，并通过垂直化管理和高效率执行实现资产周转效率。

　　因为产业链的充分整合和作业部门内部化，外部交易成本得以大为降低。但随着公司规模迅速增长，被内化的工序亦令交易成本变成在内部膨胀。

　　从去年起，集团在权力下放的同时，就致力于改革其成本和资金管理能力，提高风险管控能力，主要由财务资金中心统筹推进。今年，公司从中海集团请来吴建斌担任CFO，其中一个想法是通过财务手段来对造成公司成本支出的每项业务作“体检”，用财务数据作为业务改进的依据。

　　2014年中期业绩报告会的消息透露，吴建斌加入后即为碧桂园定下了财务红线，包括：保持可动用现金占总资产的比例高于10%，净借贷比率低于70%。莫斌表示，公司对经营性现金流的健康周转十分重视。并且会通过审视销售和回款情况，以及各项工程开展所需的资金，来确定投资买地的节奏。

　　接近碧桂园的人士透露，该公司多次强调成本管理工作对公司的长期战略发展有重大意义，要求集团上下都必须通力配合。

　　经济观察报综合多个信息源发现，杨国强的女儿杨惠妍和杨子莹亦是改革的主要推动者，与莫斌、朱荣斌等职业经理人把握着改革工作的进展。

　　例如财务资金中心推动的成本管理工作，进展就需要向杨子莹报告。

　　副主席、杨国强的二女儿杨惠妍现时常出席中高层会议，也会前往区域指导工作。据称，公司对内对外的灵魂人物仍然是杨国强和莫斌，杨惠妍非常低调，会议桌上通常不放写有她名字的牌子。会议过程以听为主，有时也向有关职能部门提问。

　　杨惠妍目前主抓集团配套产业公司改革。据称其形象温婉，但同时做事要求严格，自己也常加班加点地工作。

　　配套产业包括做建筑工程的广东腾越、绿化企业、还有机电、家居、装修等公司，从碧桂园创立初期就存在，当中不少元老级人物。在财务部门指导下，这些公司也在向现代企业转型。包括重视经营状况分析，经营指标、财务指标都要汇报给财务资金中心有关部门，以财务数据作为公司管理层经营决策的依据。