王小明 梁宵

　　即便雷富礼重新执政，宝洁仍然要在短期利润和长效机制中权衡。

　　全球日化巨头宝洁再次走向了“精兵简政”之路：8月1日，宝洁全球CEO雷富礼(A.G.Lafley)在一场财报会议上宣布，宝洁将推进一轮大规模的品牌精简，削减现有的90~100个小品牌，以聚焦于盈利能力更强的核心业务。

　　对于近年业绩持续低迷的宝洁而言，通过品牌重整提高盈利能力恐怕已经是其不得已的选择：在过去的13个季度里，宝洁有9个季度的营收均不及预期，在最近的一个季度里，宝洁的销售净额下降1%至201.6亿美元，再一次低于分析师们的平均预估。

　　“我多一分钟都不想等了”，2013年5月重新出山、再次拯救宝洁于危难之中的雷富礼表示，希望能够在自己的第二个任期内完成宝洁的品牌重整计划，将宝洁重新带入增长的轨道。

　　2000年至2009年雷富礼曾担任过宝洁CEO，在此期间，宝洁的销售额增长了一倍，年销售额超10亿美元的品牌从10个增加到23个。去年5月，66岁的雷富礼接替59岁的麦睿博，再次执掌宝洁。

　　然而，大刀阔斧的瘦身能否将宝洁拉出尾大不掉的境地？一度以多品牌战略称霸日化的宝洁要在短短几年内完成品牌聚焦、战略重塑，显然并不会是一件轻松的事情。

　　“马不停蹄”的品牌剥离

　　据宝洁方面透露，此次调整主要是出于节省运营成本的考虑。这些即将剥离或退出的小品牌，年销售额基本都在1亿美元以下，而在过去的三年时间里，这些品牌的销售一直下滑，退出这些盈利能力较弱的品牌，将使得宝洁能够集中精力聚焦于盈利能力更强的核心业务。

　　“总部尚未公布如何集中发展全球核心品牌的最终计划，至于哪些会是最终的70~80个品牌，我现在还无法告诉你，但我可以说的是每一个都将是战略品牌，是有增长潜力的品牌。”宝洁中国公关总监梁云告诉《中国经营报》记者，目前还无法对此轮品牌剥离可能给中国市场带来的影响作出评估。

　　虽然宝洁方面未能透露此轮调整可能涉及到的具体品牌，但根据伯恩斯坦分析师Ali Dibadj的预测，宝洁旗下的洗衣品牌Fab和Trojan、剃须品牌Perma Sharp、头发护理品牌Fek kai将最有可能成为此次的“牺牲品”。相比之下，Tide(汰渍)、Pampers(帮宝适)、Crest(佳洁士)、Gillette(吉列)等约80个品牌将会保留。

　　依据就在于，在过去的三年时间里，上述核心品牌为宝洁贡献了90%的收入和95%的盈利，当中有23个品牌是年销售在10亿~100亿美元的大型品牌，有14个品牌年销售在5亿~10亿美元之间，其余品牌年销售额也介于1亿~5亿美元之间。

　　对于宝洁而言，对旗下盈利能力欠佳的品牌进行剥离并非毫无征兆。早在2014年的四五月份，宝洁已经成功出售了旗下两项品牌资产：以现金29亿美元的价格将三个宠物食品品牌IAMS、EUKANUBA和NATURA出售给美国第五大私人公司Mars Inc，同时将旗下一个医护网络品牌MDVIP出售给Summit Partners。

　　而在更早的2012年，宝洁还先后出售了旗下福爵咖啡、吉夫花生酱、科瑞超酥油等食品品牌；也包括将旗下的品客薯片以27亿美元现金出售给家乐氏。

　　雷富礼坦言，这一轮品牌精简同样是宝洁2012年公布的“100亿美元精简重组计划”中的一部分。按照当时宝洁的计划，宝洁会在五年时间里完成包括出售、停产、裁员等一系列的重组。

　　“我只是希望自己在位时为本来已经发布的计划提速，遭遇了30年以来最惨烈的经济衰退后，宝洁必须考虑现金流问题，我们希望在合适的时候寻求新的开始，同时消费者市场和竞争战略选择也是精简计划加速的部分原因。”雷富礼表示，预计此轮品牌剥离导致的裁员规模会控制在一万人之内。

　　在撤离“日程”上，根据宝洁首席财务官JonMoeller透露的信息，该计划会在未来12个月至24个月内完成，但具体到单个品牌的剥离则没有详细的时间表。

　　雷富礼式“疗法”

　　在宣布裁撤上述盈利能力欠佳的品牌之前，雷富礼在企业管制、人事安排方面已经进行了一系列的调整。

　　从2014年7月1日起，宝洁的消费者与市场信息部、负责公关事务的交流中心、设计部以及品牌管理部四大部门将“合一”，组建成为全新的“品牌管理”部门，原营销总监则转型为品牌总监。分析人士认为，这是宝洁为接下来的品牌裁撤铺路，明确各部门的职责，解决全球性部门与区域部门部分职责重合的弊端。

　　熟悉宝洁历史的人均清楚，这是雷富礼最为拿手的“疗法”。早在其2000年到2009年的第一个CEO任期中，雷富礼就是采取了类似的手段挽救了宝洁。彼时其前任——激进而冒失的贾格尔给他留下了一个恣意膨胀的烂摊子：核心品牌产品销售不断下滑，新品牌战略彻底失败，两个财年里每股收益率只有3.5%，股价下跌52%，公司市值缩水85亿美元。

　　为了快速整治摇摇欲坠的宝洁，雷富礼上台之后，一举更换了30名集团高管中的一半，并削减了近一万个工作岗位，以此来提高整个集团的运营效率。雷富礼的策略立竿见影，在其任期的头三年，宝洁公司股价上涨了58%，重新从竞争对手手中夺回了全球第一日化巨头的宝座。

　　如今，重新出山的雷富礼必须为尾大不掉的宝洁做一次更大的“手术”：削减人力远远不够，还需要削减那些占用宝洁大量资源却对营收贡献甚少的小品牌。“小将是更好的”，雷富礼在8月1日的财报电话会议中表态称：“我们将会创造一个更高速增长、更有盈利能力的公司，它将更加简化以便经营。”

　　如果该计划能够完成，以当前宝洁拥有的近200个品牌估算，此轮被剥离的品牌约占到品牌总数的一半，这无疑会是宝洁品牌历史上前所未有的“大清理”，而这一不寻常的举动也与宝洁以往的扩张逻辑截然相反。不少快消行业人士认为，宝洁的此番动作说明日化行业大规模抢占市场的时代已经结束，多品牌战略或将由此走向终结。

　　在知名跨国企业当中，宝洁一直以多品牌战略著称。回顾宝洁的发展历史可以发现，早在半个世纪以前，宝洁就开启了多品牌和多元化的战略之路：从早期的象牙肥皂到汰渍洗衣粉，从“专业去屑”品牌海飞丝到“防龋牙膏”佳洁士，然后到消费日用纸、婴儿纸尿片……正是通过一系列成功的品牌并购，宝洁才得以成为全球最大的跨国公司之一。

　　“可以说，品牌收购一直伴随着宝洁的成长过程，凭借着多品牌战略和合理的品牌定位，宝洁才能够占领不同的细分市场，最终奠定其全球日化巨头的根基。”一名熟悉宝洁的日化行业人士对记者表示。

　　然而，随着近年来日化行业的市场竞争日趋激烈，宝洁的多品牌战略遇到了前所未有的挑战：过长的产品线消耗了宝洁大量的精力；不断上升的人力成本，高投入低产出的“鸡肋”品牌的淤积，一步步吞噬着宝洁有限的盈利。

　　以宝洁的美容和个人护理部门为例，2000年至2007年，宝洁投入了大量的精力，以至于7年时间里该部门所属的品牌由7个增加至20多个，尽管在此期间该部门的盈利增长也超过了3倍，但是这些盈利几乎都是由Pan tene(潘婷)、Head&Shoulders(海飞丝)、Olay(玉兰油)和SK-II等核心品牌贡献，许多新品牌仍处于微利甚至亏损状态。

　　而新品牌的推出耗费了宝洁大量的营销资源，却并未取得合理的回报。以其2013年年初在化妆品专营店渠道推出护肤品“海肌源”为例，在该产品上市之初，宝洁进行了大量的营销推广，但上市还不到一年时间，该产品就因销售不畅在屈臣氏遭遇末位淘汰。

　　“我们认为多品牌战略并不能驱动业绩的增长，更不能驱动价值的创新。”在经过大量的数据分析后，雷富礼得出结论：必须专注于为宝洁带来90%盈利的那些核心品牌，才能在激烈的竞争下保证宝洁的现金流并持续盈利。

　　矫枉过正的隐忧

　　雷富礼的策略是不是有效，或许不久就会反映在财报里。股东们期望看到像宝洁辉煌时代一样好看的报表。但是宝洁可持续发展的策略是什么？雷富礼仅仅凭借给宝洁瘦身恐怕难以实现。

　　在宝洁看来，在将小品牌剥离之后，依靠剩下的核心品牌，公司经营将会变得更加灵活，至少能够在短期内抑制营收下滑的趋势。但事实上，在不少日化行业人士看来，砍掉目前盈利能力欠佳的新品牌，同时也意味着宝洁有可能失去未来市场的潜在机会。

　　“宝洁当前进行‘瘦身活动’虽然符合‘扶持强势品牌，枪毙弱势品牌’营销法则，但考虑到产品的更新换代，宝洁应该从长远考虑，扶植一些有增长潜力的小品牌，以推动产品的持续创新。”智研堂合伙人、品牌专家吴春芳认为，宝洁目前“全盘剥离”的做法过于“保守”。

　　资料显示，宝洁拟剥离的大部分小品牌虽然在过去三年时间里年销售额基本都在1亿美元以下，但大多数品牌并未陷入到亏损境地。如果全盘放弃，对于宝洁而言无疑放弃了培育潜在核心品牌的机会——未必小品牌在若干年后就不会成为盈利“新秀”。

　　事实上，随着宝洁盈利能力的下滑，近年来宝洁的策略在市场上开始引发不同的声音，其中备受指责的一条就是其创新乏力。以中国市场为例，有资料显示，最近五年来，宝洁在中国市场上先后推出的新品只有6种，即使在其最为擅长的洗涤剂领域，宝洁在中国市场的培育足足落后蓝月亮这样的企业有4年的时间。

　　“由于决策机制的问题，有时候大公司本身就不擅长培育创新的种子，宝洁或许在某些方面有创新能力，但是在品牌开发上给人的感觉总是不踏实。”日化行业知名观察人士刘李军认为，如果宝洁放弃培育新的具有潜力的品牌，那么宝洁也可以考虑收购市场上相对成熟的品牌以保证其品牌更新换代的需求。

　　但对于目前急于瘦身减负的宝洁而言，“品牌缺失”的可能性则似乎被有意无意地忽略了，不过一旦核心品牌市场退化，营收难以为继，宝洁难道又要重蹈多品牌战略的覆辙？这或许不是雷富礼愿意看到的事实。